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EPC总承包建筑工程项目管理模式分析摘要：近年来，我国的建筑行业随着社会发展不断进步。
当前，建筑工程受规模、施工方式及质量标准等影响，要想达到标准要求，则要提高管理层次，创新管理模式，通过全方位管理，满足质量标准要求。
完整工程建设周期中，建设方、设计方、咨询单位及承包方等机构，面对复杂的问题不能及时沟通，影响工期与进度。
为解决上述问题，该文主要通过对建设工程项目管理模式类型阐述，提出建设工程项目管理模式新应用、新措施，确保工程建设质量和进度。
关键词：EPC；项目管理模式引言随着城市化进程推进速度的不断加快，对于房屋建筑工程提出的要求更高。
在房屋建筑工程施工中，质量管理是重中之重，对社会经济、人民的生命、财产安全都会产生不同程度的影响。
所以，在房屋建筑工程施工时，要加大施工质量管理和控制力度，构建、落实符合要求的质量管控体系，以提高整个项目质量。
1 EPC总承包模式的概念EPC总承包模式是指总承包单位受业主委托,按照合同的具体要求来对工程项目的设计、采购、施工和试运转等环节进行承包,并在合同约定总价的基础上,对所承包工程项目的施工质量、安全、进度等全方位负责的建设工程承包模式。
EPC总承包模式不仅充分发挥了设计环节在整个工程推进过程中的重要作用,使得设计方案获得进一步优化,还有效解决了设计、采购、施工等环节相互脱节的问题,促使不同施工环节能够互相协作。
另外,EPC总承包模式还能够帮助企业实现加快工程进度、有效降低成本、保证施工质量、提高经济效益等目标。
2建筑工程项目管理模式应用存在的问题2.1参建人员的专业素质欠佳EPC总承包模式注重施工效率的提高,因而通常会将设计与施工相结合,并采用一体化管理的方式对项目进行管理。
对此,项目设计人员必须掌握相应的施工知识,且具备一定的实践经验,从而更好地理解施工人员的要求,及时优化设计方案；而施工人员必须具备一定的设计知识,从而准确理解设计图纸的内容,增强与设计人员的交流与沟通效果。
EPC工程总承包项目管理中存在的问题及解决策略摘要：近年来EPC总承包模式在我国有着迅猛发展，越来越多的大型建设工程采用EPC总承包模式，企业采取EPC总承包模式初期也有问题与磨合的过程，以EPC总承包管理模式实施过程中产生的问题为基础，思考问题根源，提出相应的解决方案，以期为后续EPC工程总承包管理提供管理思路参考。
关键词：EPC工程；总承包项目管理；问题及解决策略引言随着建筑行业的发展，越来越多的大型工程项目采用EPC总承包模式；EPC是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责；中建八局第四建设有限公司对于EPC工程承包还处在起步阶段，与国内其他起步较早的公司相比依然存在一些差距，在EPC项目实施过程中仍存在很多问题。
1EPC工程总承包项目管理模式概况1.1EPC的定义EPC总承包是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。
EPC是一种典型的工程总承包方式，根据近年来EPC项目管理模式的发展状况看，代表了我国工程总承包的发展方向。
1.2EPC的优势EPC总承包管理模式能有效地将设计、采购、施工三者结合起来，使整个项目行动一致，能在一个统一的目标和指挥下运作，避免了设计、采购、施工、调试等环节相互脱钩、相互扯皮的现象。
同时，能将设计、施工等过程中出现的问题及时解决。
总承包商能充分发挥其整体协调的作用，使得各部门相互配合，大大提高了工作效率。
此外，EPC总承包管理模式还能降低工程总造价，在设计方面优化设计、降低工程预算，而设计与采购的经常交流也能避免采购方面的浪费，确保采购的物品最适合设计和工程的需要。
2EPC工程总承包项目管理中存在的问题2.1项目策划实施策划针对性不强对于后续施工的部署没有指导性。
建筑工程总承包项目管理存在的问题及优化措施摘要：当前，建筑业形势正在发生变化，建设工程项目呈现出总承包一体化、技术工艺复杂化和产业分工专业化等特点，客观上要求工程管理系统化、科学化和标准化。
传统建筑工程管理模式已经不能满足现阶段建筑工程领域的发展。
总承包模式已经在建筑工程领域中快速发展起来，能够有效地促进我国建筑工程质量以及安全的发展。
关键词：建筑工程；总承包；项目管理；问题及优化措施1建筑工程总承包概况现代建筑企业与之前传统的建筑企业相比也大不相同，现代建筑企业施工技术更加先进、政府的资金扶持政策更多、建筑工程总承包管理占据的地位也更重。
与国外建筑工程总承包不同的是，我国建筑工程总承包不是自始至终的全面管控，而是以双方签订的合同为依据严格执行。
在我国，一般的建筑工程总承包项目都是比较大的，涉及方面很广，很可能是多家企业合资委托承包商进行项目施工。
2建筑工程总承包项目管理存在的问题2.1缺乏完善的项目管理体系如果总承包模式下管理体系并不完善，会严重制约现代化模式发挥其作用。
现代建筑工程承包模式下，承包商进行建筑工程施工管理时会涉及方方面面，然而如果没有完善的项目管理体系，会导致管理模式无法创新进步，导致承包商无法掌握有效的管理办法，最终使得施工过程中管理效率并不高。
模糊的管理体系会让参与其中的工作人员也存在问题，他们不能够明确自身职责所在，甚至可能出现工作人员为了谋取私利，而违背签订的合同进行违法犯罪行为。
这种情况会导致建筑工程施工质量不过关，甚至可能会出现由于建筑材料不过关导致工作人员遭受重大建筑工程事故的伤害，这样造成的影响极其恶劣。
没有完善的项目管理体系，建筑施工过程中的工作人员就像是无头苍蝇，没有明确的目标，不知道自己的职责所在，使得建筑工程无法按时完成，建筑质量达不到标准，不利于现阶段建筑工程承包模式的进步，更不利于建筑行业的健康持续发展。
2.2总承包建筑工程施工问题在建筑工程施工总承包过程中，由于工程项目的特点，在施工过程中设计的方面较广，容易受外界不良因素的影响导致建筑工程出现质量安全问题以及建筑工程资源浪费现象，降低建筑工程企业的经济效益。
浅谈如何从施工总承包管理向工程总承包管理的转变摘要：建设单位应优先采取工程总承包模式，政府投资项目和装配式建筑应积极采用工程总承包模式。
明确设计管理为龙头，在原设计理念的基础上，在做好深化设计和方案优化的前提下，将设计前置，引导设计单位配合总包方进行设计制定。
项目计划管控可以通过前期策划、分部实施、多方协调、考核总结等手段，用计划管控引导施工周期的管理。
从管理手段和制度建设上采取措施，制定管理制度、规范管理行为，对专业分包的计划、质量、成本、安全等进行履约管控，最终实现全专业、全方位、全过程的三全管理。
关键词：工程管理；施工；项目建设中图分类号：F235.3文献标识码：C引言随着当前经济的不断发展，顾客所提出的要求不断提升，各个建筑企业想要紧跟社会发展步伐，需要将自身专业水平不断提升。
工程分包是现代社会资源合理化应用的一种常用手段，除了确保劳动力专业化发展之外，劳动效率也会进一步提升，从而帮助企业在竞争市场之中获得更大优势。
1 国内施工总承包管理模式发展现状在我国施工总承包是传统的作业方式，也是运用比较多的项目管理模式。
其主要是经过监理单位、设计单位和施工单位等一起来确认和执行项目任务。
施工总承包管理模式中，承包单位根据项目委托工程实施项目设计，然后将施工图纸交付到业主。
通过招投标确定具体的承包商，并且签订施工合同。
在具体招标之前，业主单位要和监理部门进行及时的沟通和协调，配合编制和管理相关的文件，确保后期招标和评标工作的顺利开展，从而使业主方可以准确定标和签约。
项目在具体实施过程中，监理工作人员要严格落实承包合同的具体标准。
在新型的管理模式中，业主单位可以更加科学的确定总承包商。
同时可以通过总承包商将项目的各个部分工作进行转包。
通过分包单位来确保工程建设性能和质量。
业主单位主要负责整个工程项目的风险和责任，同时要通过监理部门工作人员进行监督和管理。
分包单位主要负责各个部分工程，随时接受总承包商的监督和管理。
关于建筑工程公司企业发展和管理的建议关于企业发展及管理的建议综观公司自成立以来的发展历程，结合本人在公司近期发展中所遇到、观察到的问题，以及本人对机电安装工程、公司目标市场、公司定位发展、同类公司的发展模式的认识和了解，现就公司发展及管理提出本人几点不成熟的建议。
一、建议逐步改变公司的工程项目经营模式，将合适的工程项目进行适当的转包或分包。
在公司之前遇到的工程项目和未来几年即将遇到的工程项目中，新建的项目占绝大数。
由于受公司的名称和资质的限制，未来一段时间内的工程项目主要还是从工程总承包商手中分包为主。
由于分包商受专业技术、垫付资金、施工人员、规模大小的影响，决定着想要承揽多大规模的工程，就得做好多大的人员组织架构。
包括从管理人员、技术人员、施工人员都得配备齐全，规模要与人员相适应。
如果配不齐，在施工的几大要素安全、质量、进度、工期、效益中，就会牺牲某些要素来保证另外一些要素，顾此就会失彼。
如果配备较为完善的管理队伍，公司就会承担很大的人员费用，在目前市场还不稳定的状态之下，我认为不太合适。
因此，我认为在新建工程和部分技改工程中，如果遇到工程量明确、图纸完善或结算方式单一、适合分包的工程项目，应以合适的方式进行分包。
二、建议公司与一些长期进行专业分包的施工劳务分包队伍专业文档供参考，如有帮助请下载。
（如土建、管道、设备安装、机加工、防腐、装饰装修等队伍）建立长期合作干系。
每一个专业造就2--3个分包施工队伍，机会成熟的时候由公司举行招标挑选施工队伍。
如果遇到大的工程项目，也可以与几个施工队伍组成联合体举行施工。
在现有的施工班组长和项目经理中，也可以根据具体情况造就出一些素质较高的分包带头人来。
在分包时，先以清包工为主，在机会成熟时，可以举行全包。
由公司组织举行分包核算，项目经理只卖力与施工分包人、总包方的协调接洽，监视做好施工质量和安全。
这样一方面可以减少公司管理职员的数量，小的项目只派项目经理一人，较大的项目可以加派一位综合管理技术职员，更大的项目可以再加派一位专职管理进度和经营管理的技术职员。
建筑工程总承包项目管理中存在的问题及对策盛维礼发布时间：2022-02-27T00:22:49.578Z 来源：《基层建设》2021年30期作者：盛维礼[导读] 在社会经济不断发展，我国也不断注重EPC重视程度身份证号码：37021219781004XXXX 摘要：在社会经济不断发展，我国也不断注重EPC重视程度，国家也纷纷采取相关措施，EPC总承包管理模式较为先进，可以在一定程度上推进我国管理模式更新，但是我国当前的EPC总承包的管理模式中还有着诸多问题需要解决，其问题严重影响EPC总承包管理模式的作用发挥。
下面就基于作者实际工作经验，简要的分析建筑工程项目的总承包管理，希望对相关从业人员有所帮助。
关键词：建筑工程项目；总承包管理；问题前言建筑工程项目总承包的模式通常简称为是EPC总承包模式，主要是对整个建筑工程项目的设计、材料设备采购、施工过程等进行全方面和全过程管理，它与传统的总分包管理模式有着很大的区别，具有独特的优点，本文主要对建筑工程项目总承包管理中的问题进行分析，并且提出了加强解决的措施，希望对有关从业人员带来帮助。
1建筑工程项目EPC总承包的问题分析因为受到传统体制改革的影响，我国在八十年代的时候就开始了一些领域的总承包模式，随着其试点领域结束之后，逐渐在各领域广泛应用，因为受到传统体制影响是比较大的。
不管是人员素质还是管理方面，都需要进一步的优化处理：1.1建筑工程项目的法律法规缺陷问题在通常情况下，EPC项目管理主要是业主与承包商开展简单的联系，只是一份合同，简单的模式使得业主减少工程造价的控制，措施承包商能够放开手脚，这些都让承包商缺乏一定的监督管理，承包商则是利用一些法律漏洞进行投机取巧，比如说：当前的建筑法、招投标法都没有对总承包项目建设管理有明确规定，使得总承包缺乏实际操作依据。
1.2业主认识方面的误区和缺乏有关管理的经验在推行总承包的管理工作周，一些业主因为不够重视总承包工程的积极作用，就认为实施总承包将会削弱自己的权利，不愿意在采取工程总承包方式实施组织建设，一些业主虽采取了这样模式，但是在实际应用的时候，按照自身模式进行。
EPC项目管理模式存在的问题及对策摘要：随着我国十四五规划的出台，市场经济转型的加速，我国迎来了建筑行业发展的新时代，EPC项目大规模的涌现，工程总承包单位必须做到“全面地计划、统一地控制、集中地协调”，重点更多是项目的全过程管理，而不是专业工程的具体执行。
EPC不能等于E+P+C，必须是大于E+P+C的生产过程。
关键词：EPC；项目管理模式；问题；对策引言近年来，许多的施工单位都在慢慢地转型，从原来单项的施工单位向综合性的EPC总承包模式转变。
可是，在实际的操作过程中，分包招标的问题也凸显出来。
1 EPC项目管理模式存在的问题1.1企业管理模式尚未转变由于我国企业管理理念发展较晚，很多企业即便规模较大，依旧采取以往的管理模式，并未融入现代企业管理中的先进理念。
自国家十二五之后，市场经济中建筑行业越来越向EPC模式发展，很多企业开始或主动或被动的参与到了EPC 模式中，但在与市场中的其他建筑企业竞争中面临困境，根本原因在于使用以往的管理理念经营无法适应现阶段市场经济下先进的项目，因此管理水平难以适应EPC模式的需求。
1.2质量问题首先站在企业建立的角度进行分析，需要不断地改进建设工程项目质量管理机制，以适应日益严峻的市场竞争。
虽然现如今大部分的EPC总承包企业都已经形成了属于自己的管理模式，构建出了属于自己的管理机制，同时在企业内部也清晰地规定了对于工程建设过程中如何控制质量水平等各项工作，但是在具体的实践过程中，很难对这些内容全覆盖实施，基层施工往往仍按照以往的施工经验实施，项目质量管理工作仍原地踏步，施工质量通病仍然频发，无法适应EPC新形势下的市场竞争。
1.3操作不规范EPC总承包模式的工程中依然存在各种操作规范度不够的问题，比如方案设计不规范，工程施工图存在不足，此为许多后续工作造成了困扰；工程实施阶段为了满足市场需求而压缩工期、抢工，为工程建设质量埋下安全隐患；建设意图不明确，很多时候业主提出的部分工程当中的变更问题往往没有办法协调合理的费用。
工程总承包（EPC）模式项目管理浅谈摘要：工程总承包（EPC）是依据合同约定，对建设项目的设计、采购、施工和试运行实行全过程或若干阶段的承包。
建设项目由传统平行发包（DBB）模式转型为工程总承包（EPC）模式，项目管理体系发生了深刻变化，尤其是建设单位、设计单位和施工单位，职责均出现不同程度地调整，对企业的经营管理，势必提出新的要求。
现对设计单位作为工程总承包人的模式，做浅要分析。
关键词：EPC项目管理、影响因素、解决策略一、建设项目参建单位职责调整1.1 建设单位职责1、项目管理工作量减小，但管理要求更高。
因在EPC模式下，业主给予总承包人跟更多授权，业主只需关注建设结果是否能满足合同约定的建设规模和建设标准，而对建设过程则不再重点关注；2、设计、采购、施工三者间的界面协调减弱或是消除，由建设单位的外部接口转为总承包单位的内部接口，变为总承包合同义务；3、最大限度降低了建设单位对国家项目建设领域法律法规、专业技术和管理能力不足，而带给建设项目的负面影响以及自身的压力。
1.2 设计单位职责1、宏观职责由交图纸转变为交产品，微观职责对设计质量、施工过程承担着更多的技术责任和管理责任；2、承接了建设单位的管理协调责任和制定建设标准的责任，有效克服了设计、采购和施工三者相互制约和相互脱节的矛盾，同时也弥补了业主方对设计任务书描述专业性不足的弊端；3、对建设项目的投资、工期、质量等目标由干系人变成了责任人。
EPC模式下，总承包人是项目第一责任人，需对整个工程总负责、对所有专业分包人的履约行为总负责，要确保项目各项目标的顺利实现。
1.3 施工单位职责1、施工单位以利润为中心转为以产品为中心。
因设计牵头技术和管理，逼迫施工单位以工期、质量为核心目标，来开展项目管理工作。
2、施工单位由成本控制者转为价值创造者。
因设计更规范，促使施工单位依靠管理提升和技术进步，来创造价值，实现利润。
二、当前EPC模式存在问题因在房建及市政领域，EPC模式还处在起步阶段，法律法规及管理方法还不成熟，执行过程中的问题也表现突出。
建筑工程总承包项目管理中存在的问题及措施摘要：近年来，我国经济迅速发展起来，同时建筑工程行业也取得迅猛发展，在施工过程中，承包工程管理工作是一项比较关键的环节。
结合相关实践经验，文章先对建筑工程总承包项目管理进行了简要的概述，并针对存在的问题，提出了总承包项目管理的处理对策，希望能够为相关行业提供一定的参考与借鉴作用。
关键词：建筑工程；总承包项目；管理；问题；对策1.引言在建筑工程项目建设过程中，管理工作是一项比较重要的内容，管理水平的高低对项目整体效益产生直接影响。
当前，在很多大型项目建设过程中，大都适用于项目总承包管理模式。
即掌握相关应用模式，通过合理的管理措施提升项目管理水平。
建筑工程建设过程中，项目总承包指的是依据合同规定对项目所进行的管理与控制。
在明确项目要求与目标的同时，结合招标方式选择适合的总承包商。
在签订完成合同以后，做好管理工作，即从项目承揽开始，经准备阶段、验收阶段到项目保修的整个过程所进行的管理，其中包含对工程质量、成本、安全等的管理，这也是建筑工程项目组成的关键部分。
2.建筑工程总承包项目管理中的问题2.1认识误区建筑工程在认识方面，缺乏对项目管理组织关系的了解，在管理认识方面，仍存在着一定的误区。
通常来说，合同管理被认为是在成本的基础上增加的管理费用，但实际上缺乏其实际作用，导致无法贯彻其理念。
2.2不规范的业主行为在项目进行施工的过程中，业主筹集资金的方式和目的中，仍存在着一定的问题，所以，项目在招投标与法律法规的认识方面，存在着一定的差异。
此类问题的出现，导致多数业主为了规避制度限制，通过对工程分解后，分段进行招标，使得肆意分包、索要回扣与拖欠工程款的现象的产生。
这类问题的出现，对项目总承包管理造成了非常大的影响。
2.3较多的干扰因素结合当前分析，我国分包市场并没有得到有效的管控，需制定法律法规内容，现以建筑工程的分包作为例子，需结合建筑市场的实际需求与发展，对总承包分包合同内容及时进行修改。
EPC工程总承包项目管理模式的现状及优化措施【摘要】在对工程项目进行建设的过程中，承包方接受业主委托，并按照前期约定对工程建设项目进行设计、施工，同时承担此工程建设项目施工过程中的安全、质量、成本等问题的工程项目管理模式便是EPC工程总承包项目管理模式。
因此，本文以EPC工程总承包项目管理模式现状为背景，对EPC工程总承包项目管理模式的特点进行阐述，同时对EPC工程总承包项目管理模式存在的问题进行分析并提出优化方案，望能进一步对EPC工程总承包项目管理模式进行优化及改进。
【关键词】EPC 工程；项目管理模式；现状及优化措施1．EPC工程总承包项目管理模式的概述及特点1.1 EPC工程总承包项目管理模式的概述相比于其他工程建设项目管理模式，EPC工程总承包项目管理模式的不同之处有很多。
在工程建设项目中采取EPC工程总承包项目管理模式时，往往是由承包方统一依照前期设计方案及合同要求对工程建设项目的建设过程进行全权负责与监管，其中，施工设计、施工进度、工程建设的质量及前期采购问题都是EPC工程总承包项目管理模式中承包方所需要负责的主要内容。
作为较为典型的工程建设项目承包方式，EPC工程总承包项目管理模式的应用较为广泛，目前仍有较多的工程建设项目选择EPC工程总承包项目管理模式对工程项目进行管理。
1.2 EPC工程总承包项目管理模式的特点由于EPC工程总承包项目管理模式具有较为明确的优点，如责任划分明确、工作范围界限清晰、管理优势较大等，越来越多的工程建设项目在管理模式的选择上也更加的倾向于EPC工程总承包项目管理模式，与此同时，EPC工程总承包项目管理模式也得到了更多工程团队的大力推广。
在EPC工程总承包项目管理模式中，责任划分明确、工作范围界限清晰、管理优势较大并不是其所有的优点，特别地，相比于其他工程建设项目的管理模式，具备优秀设计能力的EPC工程总承包的承包商、高效的EPC工程总承包项目管理模式的运用、较少的使用成本及高效的协同管理等也都是EPC工程总承包项目管理模式的主要特点。
建筑工程总承包企业转变项目管理模式的思考工程项目管理是建筑施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。
加强施工项目的规范管理，最大限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化，是所有施工企业都面临的重要课题。
目前，许多建筑业企业，特别是大中型建筑工程总承包企业，在项目管理中尚存在着一些弊端和不尽完善之处。
如何从根本上解决这一问题，理论界和企业界都在进行各种有益的尝试和探索。
一、建筑工程总承包企业项目管理的现状作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。
针对上述情况，笔者所在单位自2002年始，试行“直属项目经理部管理模式”，有效地避免了项目管理权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控，极大地调动项目管理人员的工作积极性，使之真正成为了“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”，取得了显著成效。
二、“直属项目经理部”的性质和管理模式按照国标（GB/T50326-2001）〈建设工程项目管理规范〉，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。
目前，大多数施工企业，特别是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派，项目部人员的组成，也多由所在单位直接指定配备，项目部及项目经理对分公司负责。
而直属项目经理部的项目经理则是由总公司（或集团公司）招聘或选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。
项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权：一是人事管理自主权。
项目都有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。
二是作业队伍选择自主权。
项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。
作业队伍选定后，必须先签定用工协议，后进场施工。
在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。
三是项目资金使用自主权。
各项目部都在公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目部同意。
四是项目经营自主权。
在公司授权范围内，项目都有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照《项目目标管理责任书》的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力；项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法。
三、围绕“直属项目经理部”管理模式，施工企业应采取的改革措施施工企业要想保证“直属项目经理部管理模式”的有效施行，就必须在企业内部的基础管理工作中，围绕这种管理模式，大力推行一系列相关的配套改革措施，概括起来就是“三个市场、一个中心、一个考核”。
“三个市场”。
即一是“人才市场”。
目前大多数施工企业，尤其是大中型的工程总承包企业，各类经济技术管理人员均隶属各自单位，由于人员和施工任务在各单位之间分布的不平衡，造成了有的单位因施工任务较多却缺少技术人员，而有的单位因为施工任务短缺人员闲置的局面，既不利于企业施工生产的规范管理，又造成了人力资源的浪费，甚至流失。
施工企业可以模拟社会人才市场的运行机制，所有经济技术管理人员均进入内部人才市场，其人事关系一律上收到总公司或集团公司，各项目部需用人员时，一律到人才市场招聘。
企业内部人才市场的建立，可以彻底改变企业各单位之间人才不均衡、工程项目数量与管理人员数量不协调的现状，打破人才条块分割状况，优化人力资源配置，促进人才合理流动，这是企业完善人力资源管理的一项举措。
同时，也是“直属项目经理部管理模式”得以实施的前提，它可以从根本上解决直属项目部人员“来”的渠道和“退”的去路，否则，项目部的人员难以保障，工程竣工项目：部解体后有关人员又没有归处；二是“劳务市场”。
近年来，随着建筑市场竞争的不断加剧，施工企业都在千方百计降低工程成本，精简机构和人员，实行前方和后方、管理层和作业层的分离，即“两层分离”，绝大多数施工企业已经尽量少招甚至不招工人（特殊工种除外），企业自有作业队伍日渐萎缩，工程项目的劳务作业越来越多地依靠外部分包商来承担。
在新的形势下，施工企业要积极转变传统的管理思路，实行自有队伍“市场化”、外协队伍“员工化”的管理模式，选择一些与之合作时间较长、实力强、业绩好、信誉高的分包商，与自有队伍一并纳入企业的管理序列，成立企业内部劳务市场，把两者放在同一个平台上，公平竞争。
各项目部需用劳务时，一律采用招标方式，到劳务市场择优自主选择（在同等条件下，优先使用自有队伍）。
为保证劳务市场的公平和高效，企业要对劳务市场实行动态管理，随时吸纳好的作业队伍进入市场，同时，对信誉较差不能满足有关要求的，无论是自有队伍，还是外协队伍，一律清除出市场；三是“资金市场”，即企业“内部银行”。
资金是一个企业得以正常运转的“血液”，针对工程总承包企业承接的施工项目点多面广，部分工程项目资金短缺甚至垫资施工的形势，施工企业可以借鉴社会商业银行的运营模式，成立企业自己的“内部银行”，组建资金市场。
各项目部都要在“内部银行”开立专门帐户，项目部对其帐户下的工程款拥有自主使用权。
在日常管理中，要正确摆布好“收”与“放”、“堵”与“疏”之间的关系，“收”就是要求各项目部所收取的工程款必须统一收到总公司（或集团公司）的帐户，决不允许项目部私立帐户，私自收款、转款，“放”就是指工程款的使用要切实下放到项目部，总公司（或集团公司）不得无故干涉，“堵”就是采取必要的惩戒措施，堵塞漏洞，防止资金“体外循环”，“疏”就是对项目部短期资金确有困难的，总公司（或集团公司）可以利用自身资本、管理优势，通过内部拆借、贷款等方式，为其疏通渠道，筹措资金，帮其度过难关。
“一个中心”。
即“材料采购中心”。
一项工程质量的优劣，在很大程度上取决于所用的建筑材料。
目前，建筑材料市场鱼龙混杂，大量假冒伪劣产品充斥其中，竞争无序。
由于项目管理人员业务素质和思想素质所限如果任其自行采购，把一些不合格材料用于了工程，必将埋下质量隐患。
我国目前实行的是建筑工程质量事故，不管什么时候，一旦发生质量事故，施工企业都将无法逃脱责任，由此产生的后果不堪设想。
因此，把好材料采购关，即是改进企业基础管理的一项工作，更是企业“百年大计”的需要。
工程总承包企业由于施工项目多、材料用量大，可以选择供应商，组建内部材料采购中心，实行“产品准入”制度，由总公司负责对进入市场的供应商进行系统管理，对进入市场的材料统一进行审查、检验、检测，并据此建立合格供应商档案，企业所属的项目经理部都必须到采购中心，通过招标方式进行材料采购，以确保材料质量。
同时，又可发挥公司在资金、信誉、规模采购等方面的优势，降低采购成本。
“一个考核”。
即“项目绩效考核”。
作为企业奖优罚劣的激励机制，项目绩效考核是直属项目部管理得以科学、高效、安全运转的重要保证，它对激励项目部管理人员创造性地开展工作，提高项目管理水平，具有非常重要的意义。
在工程项目施工过程中，施工企业必须切实做好对其的绩效考核工作，考核的依据是“项目管理目标责任书”，考核的内容必须全面，考核的指标要定量与定性相结合，重点加强对工程质量、安全、进度、成本、效益以及项目资金使用等六个方面的有效监督、检查，及时准确地掌握施工项目的经济动态，对经考核全面完成或超额完成责任书承包内容的，要大张旗鼓地予以奖励，增加其“阳光收入”，对不能达到责任书要求或出现重大工作失误的，要按照企业管理制度及责任书相关条款，及时、坚决地予以处理，避免给企业留下工程质量安全隐患以及施工项目的利润流失。
建设部于2002年颁布的《建设工程项目管理规范》，尽管没有提及企业“内部市场”，但在目前市场机制与市场体系尚未发育完善的形势下，“内部市场”在施工企业的项目管理中，发挥着重要作用，而且企业的规模越大，其作用就越明显。
它可以充分发挥大中型施工企业在资本、信誉、人才、管理方面的资源优势和规模优势，优化企业各种资源的有效配置，降低项目管理成本，保证建筑材料质量，避免工程隐患，提高项目管理的综合效益。
四、实行“直属项目经理部管理模式”应注意的问题“直属项目经理部管理模式”的推行，有利于建筑施工企业经营管理体制和经济增长方式的转变，与国内一些集团化总承包企业正在进行的以“强化两头、弱化中间”、压缩中间管理环节为内容的机构改革是相辅相成的，它对优化企业各项资源的合理配置、促进企业人才的有序流动、充实完善企业项目承包管理模式等都具有积极的推动作用。
但在这种管理模式的推行工程中，应注意以下几方面问题。
1.直属项目经理都是随着工程项目的产生而成立的，随着工程项目的竣工交付使用也要随之解体，必须防止将其固化，形成企业新的分支机构。
否则，将严重影响工程项目的独立核算，难以真实反映工程项目的经营成果，不利于企业组织机构的优化和人力资源的整合，这也违背了推行“直属项目经理部管理模式”的初衷。
2.直属项目经理部作为一个一次性的组织机构，在所承建的工程项目竣工交付使用后，也要随之解体。
因此，为保证相关后续工作的顺利开展，在项目部解体时必须做好各项工作的收尾和交接，确保工程预决算准确无误，各种技术资料全面、完善，甲乙方经济往来清晰，项目债权债务明确，防止出现“烂尾”现象。
3.建设产品不同于一般工业产晶，它具有流动性大、生产周期长、影响成本变动的因素多、产品预决算复杂、生产过程的不可间断性等特点。
