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特别提醒：本部分精选的15个案例都是很有代表性的案例，大家可以多多阅读案例，熟悉所涉及的知识点！！1.案例应用杰尔·L·斯特德生活中的两天杰尔·L·斯特德是斯奈尔第公司(Square D Co.)的董事长兼首席执行官，公可设在伊利诺伊州．制造电力产品，年销售额16亿美元。
斯特德担任此职务已有2年。
下面是他经理工作中2天的大事记。
第l天上午6：56 斯特镕离开家驱车去当地的小型机场．在那里将登上公司的专机开始一天的前往开关事业部设在田纳西州士麦拿工厂的旅行。
与斯特德同车前往的还有别总裁约迪·格洛．他分管年收入5亿美元的开关事业部。
路上．他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间．以及与上司之间开展不同观点的争论，斯特德感到以前的管理光是鼓励人们服从命令，从而使员工习惯于对权威逆来顺受。
上午7：43 两人坐在座椅上系好了安全带，飞机起飞开始了80分钟的飞行。
斯特德回忆起他在团尼韦尔公司(Honeywell) 25年的经历以及最终决定离开酒尼韦尔公司加入斯奈尔第公司的往事。
他谈到他接手的斯奈尔第公司的懒散和无精打采纳状况，眼下他主要关心的是他手下有一大批管理者，这些人不愿承担风险或责任，该拿他们怎么办。
斯特德的办法是至少每隔一年半就视察一遍公司设在世界各地的5个经营机构。
上午9：38 飞机降落在士麦拿机场，迎接他们的是开关事业部经理吉姆·克拉克，在克拉克的车中．话题立刻转到电力工人国际工会试图在工厂中建立组织的问题上来。
如果工会有可能获胜．那一定是因为士麦拿工厂的糟糕的退休金福利计划。
“这计划必须修改”斯符德说．他今天整天都会重复这句话。
上午9：66 克拉克把车停在一栋红砖楼房前．新产品开发就在这栋楼里进行，斯特德向项目经理表示问候井和软件设计师和工程师们交谈。
匆匆地视察完这座小楼后，项目经理向斯持德简要汇报了新产品计算机化的电子监控分析仪的情况。
【案例1－1】“卓越服务”理念的衡量标准新京港物业管理公司是一家中外合资企业，其总经理由香港投资方担任。
这位总经理在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”，并以此作为公司的企业文化。
经过两年来的运作，他发现部门间在协调、协作上常常产生很多的问题。
由于各部门协作上的不良，因此顾客常常对他表达不满意。
这些顾客都是在世界级的公司服务，他们对于顾客的服务也都以“世界级顾客服务”为方针，所以他们对物业管理的要求也自然用高标准来衡量。
一次，有位客户打报修电话，电力系统工程部接到电话后，派相关人员到达现场，经过检查后，发现问题不是出在他们所负责的弱电部分，这位工程师给强电主管打电话，对方的口气颇不友善，并直接答复说，他已经派人检查过，问题应该由弱电负责，可是这位负责弱电工程师认为应该由强电负责，于是双方就开始理论，引起了争吵。
由于双方之间的冲突，顾客没有得到及时服务，顾客特别向公司高管投诉。
当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时，双方都还在互相推诿，认为应该对方负责。
类似这种状况在这家物业管理公司是司空见惯，如果没有上层主管确定谁应负责，事情要推动就格外的不容易。
当物业公司需要住户填写表格时，行政部门就把此项任务交给前台人员协助办理。
而前台人员对此却抱怨连连，由于他们平日工作比较繁琐，工作常需与他人互动，无法专心凝聚思考，对于填写这种表格的事情他们认为其他部门也可协助完成。
他们婉拒这项任务并设法推给其他部门人员。
前台人员碰到顾客反映某些意见时，他们通常会请顾客打电话直接去找相关人员。
他们在发挥更多的热忱及主动为顾客服务上无法落实公司理念。
此外，前台与保安部门也存在着一些矛盾，他们之间的沟通及协作有时很困难。
又有一次，财务部的人员在大楼走道上，发现清扫过的水迹未擦干，他们应该通知行政部门注意此事，可是财务部觉得这不是他们的事情，没有及时反映，以致造成了顾客在湿滑的大理石地板上摔到，受伤的客户要求物业赔偿，甚至扬言不再交物业费以示抗议。
马云成功管理者的案例成功的管理者案例【iho主管，为公司培养适应全球化需要的设计人才。
正如Bruce所说：我教授的对象都是有____年经验并且获得过不少奖项的设计师，我教的不是如何画图纸，也不是如何做设计，而是传授三星根本的设计理念。
除了创新设计实验室，三星还通过在东京、旧金山和伦敦成立设计中心来打造全球设计网络。
这些机构如同三星的全球文化触角，将本地化的设计和生活潮流反馈到首尔总部，从而制造出适应不同市场需求和品味的本地化产品。
与此同时，三星的韩国设计师也被派往全球各地的分支机构，与当地员工共同完成为时数周至半年的交流项目。
除了这张全球设计网络，三星还请来美国设计教父TomHardy，将核心设计原则定义为理智与情感的平衡。
这一原则融合了东方哲学与多元思想，是三星现代高科技产品的设计基础，并在几年之后发展成为一套完整的设计指导和评价体系。
三星设计原则的核心在于它打破了设计师的思维定势，启发他们的创造性思维，将不同类别的产品、不同地域的品位要求都统一在三星独有的视觉风格之中。
对多数__企业而言，三星是成功的风向标。
____年前，索尼、诺基亚、摩托罗拉等大公司曾傲慢地将三星视为同今天的__企业一样名不见经传的二流企业，而事实证明，他们显然小瞧了三星。
虽然我们不能预测今天的__企业有朝一日能否像三星一样迅速崛起，但至少有一点可以肯定，__品牌要在国际竞争中赢得一席之地，必须将企业的商业运作植根于融入了文化元素的设计之中。
成功的管理者案例篇3近些年来随着科技的大发展，时代的大进步传统型的行业传统型的企业受到前所未有的冲击。
作为企业家作为经营企业的核心领袖，在还没来得及看明白想清楚的时候，大的变革早已经颠覆了我们的思维。
所谓的传统行业鉴别是相对新兴事物的信息不对称相对滞后，从技术、运营、人力、营销保持的步调是一二三四五六七。
意思是按部就班朝九晚五，吃饭就是吃饭、睡觉就是睡觉、休息就是休息，思想意识中没有过多的杂念好比没有任何欲望的修行之人淡然应对无欲无求。
六西格玛管理经典案例一个经典的六西格玛案例导读：就爱阅读网友为您分享以下“一个经典的六西格玛案例”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对的支持!一个经典的六西格玛案例黑带大师的笔录—蓝膜效应蓝膜问题三年前我们接到夏新手机一个新产品的订单，为其生产一种新的，非常薄的手机的按键，我们的工程师设计时用了GE---通用电器最新的高拉力硅橡胶来减少厚度，经过样本确认没有问题就转入量产。
但是制造在量产的时候却出现的严重的问题: 经常性100%的按键板在装配热成型后出现硅胶不成熟的现象，轻轻用手指一掐，按键就陷下去，根本无法使用。
要命的是，有时候又会100%OK。
制造工程师做了很多的分析，调节热成型的温度，时间，压力等关键工艺条件来解决，但是缺陷仍然不时出现。
于是产品和过程设计工程师，以及质量工程师做了很多尝试，却无法解决，最后只好请GE美国的材料专家到工厂来协助解决。
三个月过去了，问题没有任何进展.手机商的项目经理很着急，因为一个新款手机的销售周期才6---9个月，我们花在按键板上却已过去了3个多月。
于是夏新给了工厂一个最后期限，只有两个星期的时间，否则他们将撤单。
在这时已经罩不住了，制造经理才只好来找6SIGMA部门，希望我能派BB去解决。
(一般情况下他们都不相信黑带BB能解决问题的，现在也不相信，但是至少BB可以分担他们的责任，呵呵！制造经理此时对于这种缺陷的发生已经快要疯了，他的观点几乎到了唯心的程度，他说：“奥利弗，虽然我也不迷信，但是好像真的有鬼了”。
我派出了两个刚刚结束培训的BB去联手解决，每天我们会花30分钟一起确认进度，工厂的经理们惊奇的发现: 黑带们并没有快速地去假设一些他们认为可能的原因尽快做试验，也没有任何新的人员加入解决问题的团队。
换句话说，人还是这些人，而且BB们先去将整个流程包括他们认为根本无关的工序都问询。
第一天过去后，制造经理忧心忡忡地找我希望我能亲自出马，以期从我身上获得更多信心。
24个经典管理案例1. Louis Gerstner：转型英特尔20世纪90年代初，计算机制造商英特尔面临着巨大的竞争压力。
公司正在努力推出一款新产品，但市场反应平平。
这时，Louis Gerstner接手了英特尔的管理团队。
他迅速调整了组织架构，将决策权下放给更靠近现场的团队，并推出了一项激励计划。
最终，英特尔成功推出了一款创新产品，重塑了公司形象，并取得了巨大成功。
2. 杰克·韦尔奇：通用电气的超级CEO韦尔奇是通用电气的传奇CEO，他通过精简组织、高效管理和对人才的重视，将一个传统的工业巨头打造成为全球最有竞争力的公司之一。
韦尔奇具有强大的执行力和战略眼光，他在任期内使通用电气的市值翻了几倍，是管理界的典范。
3. 丹尼斯·麦金塔：苹果的复兴之路在1997年，苹果公司濒临破产边缘。
丹尼斯·麦金塔接任CEO后，他采取了一系列激进的举措，包括关闭低效的工厂、削减产品线、推出新的创新产品等，成功地将苹果重新带回了成功的轨道，并使其成为全球最有价值的公司之一。
4. 杰夫·贝索斯：亚马逊的商业帝国贝索斯是亚马逊的创始人兼首席执行官，他通过长远的眼光和不断的创新，将亚马逊从一家在线书店发展成为全球最大的电子商务平台。
他坚持以客户为中心的理念，不断满足消费者的需求，推出了一系列创新产品和服务，使亚马逊成为了电子商务行业的领导者。
5. 沃尔玛：高效的供应链管理沃尔玛是全球最大的零售商之一，其成功之处在于高效的供应链管理。
沃尔玛通过利用先进的信息技术、实时数据分析和供应链优化，实现了高效的库存管理、快速的补货和准确的需求预测，从而实现了低成本、高效率和快速响应消费者需求。
6. 谷歌：创新的组织文化谷歌是全球最有影响力的科技公司之一，其成功之处在于创新的组织文化。
谷歌鼓励员工提出新的想法和创新解决方案，提供宽松的工作环境和丰厚的福利待遇，吸引了全球最优秀的人才，并不断推出颠覆性的产品和服务，领导了互联网时代的创新浪潮。
案例分析：升任公司总裁后的思考一、案例介绍郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。
在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。
负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。
教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
成功管理者案例标题：成功管理者案例分析——乔布斯引言：成功的管理者是指那些能够有效地组织和管理团队并实现组织目标的人。
其中，像史蒂夫·乔布斯这样的伟大管理者，具备了卓越的领导力、创新思维和坚定的决策能力。
下面将以乔布斯为例，以揭示这位传奇人物是如何成为一个成功的管理者。
一、个人背景和特质：史蒂夫·乔布斯出生于1955年的美国加利福尼亚州，并在一对收养父母家里长大。
他在青少年时期就表现出卓越的创造力和独立思考能力，特别是对技术和设计方面的兴趣。
这些特质促使他在成为管理者的道路上取得成功。
二、领导力：乔布斯被普遍认为是一位具有卓越领导力的管理者。
他善于激励和引导团队成员，使他们为实现共同的目标而努力奋斗。
乔布斯经常在演讲和发布会上传达积极的信息，激发团队成员的热情和动力。
通过他的激励，他成功地打造了一支高度奉献和朝气蓬勃的团队。
三、创新思维：作为一位伟大的管理者，乔布斯以其创新思维著称。
他不断地挑战传统观念，寻求新颖的解决方案。
例如，在他领导苹果公司期间，他推出了一系列具有创新性的产品，如iPhone、iPad 和iPod等。
这些产品的问世不仅推动了科技行业的发展，也改变了人们的生活方式。
四、坚定决策能力：乔布斯以他的坚定决策能力而闻名。
他对自己的愿景充满信心，从不畏惧风险。
他在创办苹果公司后，面临许多困难和挑战。
然而，他始终坚持自己的想法，坚定不移地推动公司的发展和进步。
他的决策能力使他能够卓有成效地应对困境，并为公司取得了巨大的成功。
五、团队合作：乔布斯懂得团队合作的重要性，并将其作为管理者的一项关键能力进行培养。
尽管他个人意愿强烈，但他善于与团队成员沟通和合作，以实现共同的目标。
他致力于打造一支高效、协作和和谐的团队，并相信只有通过真正的团队合作，才能取得卓越的成就。
六、发展策略：乔布斯在管理者的道路上采取了许多发展策略。
首先，他不断学习和提高自己的技能和知识，保持了对各种行业趋势的敏感度。
