采购供应商管理.ppt

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常见的问题（2/2）
➢ 购买价格低，后续维护成本高； ➢ 物项检验结果不合格，给企业造成的隐含损失
大； ➢ 批准流程过长，出了问题也找不到责任人员； ➢ 过分的强调某一个方面，忽略了总体绩效； ➢ 没有有效的工作流程，质量成本很大； ➢ 信息化程度地，无法快速地和有效地管理全过
程
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采购活动与供应商管理概述 ➢ 1. 当前经济发展对采购活动的新要求
企业内部采购活动的制衡机制； 企业和供应商之间的共赢战略； 简单的验收把关转向介入控制； 过程检测替代静态合格性判定； 单一的采购要求变成多元要求。
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企业采购供应工作的发展
一次性购买 购买＋控制 购买＋管理 合作＋开发
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采购活动与供应商管理概述
1. 当前经济发展对采购活动的新要求
➢ 2. 典型企业采购工作流程解析
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
启动
低于库存指标
生产（采购） 计划
战略储备
《公司采购手册》 《公司采购程序》
《公司采购程序》 《公司采购程序》
《公司采购手册》 《公司采购程序》
《采购申请单》 《标准合同文本》 《供应商质量要求》 《质量手册》
采购申请
紧急？ 否 审查和批准
否
通过
否 准备采购资料
《采购申请单》 是 紧急采购程序 EPS
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作用：
降低物流、库存费 用
降低交易费用
快速反应，缩短采 购周期
JIT基础
供应链上的任何一环出现问题都将对企业生产 和经营活动产生很大的影响。
高效的物流 和信息流
供应商
运输
组装
分销/配送
零售商
企业
关键流程
采购

l
Open-Book政策 10
15 分
10 分 5分 0分
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
评
估
采购
质量
物流
技术
供应商等级
90-100 分
首选的 可接受 受限制的 剔除的
70-89 分
50-69 分
< 50
分
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
•首选的 •90 •• -100•分 •采购量
采购
l •供应商选择 •供应商 •选择 •选择能满足需求的供应商 l •供应商评估 •-•统一的评估标准 •- •供应商分级 •* •公布评估结果 •-•与业务具体相关的标准的定义 •以及标准的权重 l •供应商发展 •在评估基础之上的，与业务具体相关的 •供应商发展措施 l •降低与供应商相关的成本 •供应商成本下降措施是出发点
•供应商 •发展
•供应商 •管理
•供应商 •评估
•供应商 •剔除
•–•效率提高 •成本下降
（一）供应商选择
1、新供应商开发
1.1 供应商开发权责 （1）采购部负责供应商开发主导工作。 （2）开发部负责供应商样品的确认。 （3）品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组， 负责供应商的调查评核。 1.2 明确供应商选择的目标和标准 如：降低成本。 例：雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的 咖啡的生产成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。 为此，雀巢与精于生物基因的Forbio公司合资进行生产。
1、新供应商开发(续)
1.3供应商资讯来源 新供应商资讯来源一般有下列方式： （1） 各种采购指南。 （2） 新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 （3）各种产品发表会。 （4）各类产品展示（销）会。

付款条件
T/T O/A L/C 月结 汇票
交货条件
EX-WOKS FOB CIF DDU FCA DDP DDU
2/19/2020
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分类供应商
从一个完整的产品输出. BOM的结构来分
BOM
电子料
接插件
PCB板
机构类
1. 电阻 2. 电感 3. I C 4. 电容
I/O接口
PCB板
1. 五金冲压 2. 塑胶成型 3. 压铸成型 4. CNC加工 5. 小五金件
0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 99.0% 99.0% 99.0% 99.0% 99.0% 100.00%
101.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
2/19/2020
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供应商风险管控(一)
进入21世纪.在全球金融危机的影响下.采购必须面对风险管控
主要供应商60%
第二供应 商40%
OK 了解情况 NG
NG
厂商自评 NG 安排审厂
ok 进AVL/建CODE
厂商资料存档
供应商的询找,并不是只是采购可以.都可以介绍优质的资源,符合公司利益的情况下.都可以推荐资源给采购
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供应商资料收集
一. 营业执照/税务登记证/组织机构代码证（简: 三证合一,国家已推出五证合一.) HK/台湾 叫商业登记证 二. 证书与认证. (ISO9001/ISO14001/OHSAS18000/ TS 16949/UL 认证) 三. 采购合约. 必须签核 四. 品质合约. 必须签核 五. 环保协议. 必须签核 六. 供应商QSA现场评审表. ( 评审表含品质/工程/采购三部份的评审内容.) 七. 供应商EMS现场评审表

交报价单。 ③ 采购承办人拟订供应商及价格，以《采购确认表》呈申请部门负
责人确认。 ④ 采购承办人递交经申请部门确认的《采购确认表》，报采购部门
负责人审核。 ⑤ 采购部门负责人认为需要再进一步议价时，退回采购人员重新议
价，必要时可亲自与供应商议价。
第四章 供应商及价格审核规定
第二十二条 价格调查 ① 采购承办部门必须经常收集市场供应信息资料，作为降低成本
之依据。 ② 公司各有关单位，均有义务协助提供价格信息，以利采购承办
部门比价参考。 ③ 在同等价格、品质条件下，涨跌后采购应优先考虑与原供应商
合作。
目录
总则 采购方式及流程 采购品质管理规定 采购订约方式与付款方式
采购计划与预算 供应商及价格审核规定
交期管理规定 附则
第五章 采购品质管理规定
第二十三条 物品、服务订购前，应在订购单或订购合同内 予以下明确规定：
① 依相关检验与入库规定(见《库房管理制度》)进行验收工作。
采 购
② 依财务管理规定(见《资金管理制度》)，办理供应商付款工作。
审
批
及
执
行
目录
总则 采购方式及流程 采购品质管理规定 采购订约方式与付款方式
采购计划与预算 供应商及价格审核规定
交期管理规定 附则
第四章 供应商及价格审核规定
第二十条 报价依据 ① 请购部门提供物品、服务之规格、品级要求，作为采购承办部
第五章 采购品质管理规定
第二十五条 物品品质保证协定 物品类采购，应由供应商承负品质保证之责任，并在订购
前明确，公司可根据需要要求供应商承诺下列品质保证： ① 厂商品质管理体系需符合必要之品质保证系统(如
ISO9000体系等)。 ② 所提供之产品，通过必要之产品认证(如UL、TUV、

总结词
采购成本控制有助于提高资源利用效率
详细描述
某企业在采购过程中注重成本控制，合理规划采购计划和 库存管理，避免了资源的浪费。这有助于提高企业的资源 利用效率，降低运营成本。
总结词
采购成本控制有助于增强企业竞争力
详细描述
通过有效的采购成本控制，某企业在市场上能够以更低的 价格提供产品和服务，同时保持较高的质量水平。这使得 该企业在市场上具有较强的竞争力，能够吸引更多的客户 并保持市场份额。
采购管理的历史与发展
传统采购：以交易为中心，关注价格比较和供应 商谈判。
供应链管理：以整个供应链的优化为目标，关注 企业内外部资源的整合。
战略采购：以供应商关系管理为中心，关注长期 合作和战略协同。
随着市场竞争的加剧和企业发展的需要，采购管 理逐渐从传统的交易型向战略型和供ห้องสมุดไป่ตู้链管理型 转变，更加注重长期合作、战略协同和供应链的 整体优化。
供应商选择
根据采购需求、供应商的特点和市场 状况，选择合适的供应商，实现采购 成本和质量的平衡。
供应商关系维护
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，通过互信和合作实现共同发展 。
沟通与协调
及时沟通协调，解决合作中的问题和矛盾，确保采购活动的 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价指标
制定科学的绩效评价指标，包括产品质量、交货期、价格、服务等。
采购风险应对策略
多元化供应商策略
通过发展多个供应商，降低供应中断风险。
价格风险管理
运用价格调整机制、期货交易等手段，降低 价格波动的风险。
合同风险管理
制定严谨的合同条款，明确双方权利义务， 降低合同违约风险。
物流风险管理

建立有效的沟通机制
及时解决矛盾和问题
定期举行会议、电话或视频通话，确 保双方信息畅通。
一旦出现矛盾或问题，应立即沟通解 决，避免问题扩大化。
建立互信关系
遵守承诺、保持诚信，建立稳固的信 任基础。
供应商关系优化
优化供应商选择
根据企业需求和市场状况，选择合适的供应商。
优化合同管理
制定合理的合同条款，明确双方权利和义务，降低合同风险。
最终选择
根据综合评估和实地考察结果，选择 出最合适的供应商。
供应商评估指标体系
质量指标
包括产品合格率、退货 率等，反映供应商产品
质量水平。
价格指标
包括采购价格、成本分 析等，反映供应商的成
本控制能力。
交货期指标
包括交货准时率、交货 周期等，反映供应商的 交货能力和管理水平。
服务指标
包括售后服务响应时间 、问题解决率等，反映 供应商的服务质量和技
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供应商质量控制
供应商质量控制标准
产品质量标准
明确产品应满足的质量要求，包 括性能、可靠性、安全性等方面
的规定。
过程质量标准
规定生产过程中应遵循的质量控制 要求，以确保产品质量的稳定性和 一致性。
检验与试验标准
制定产品检验和试验的方法、频次 和判定准则，以确保产品符合质量 要求。
供应商质量控制流程
与优秀的供应商合作，可以获 得更高质量的产品，提高企业 的产品质量水平。
保障供应稳定性
有效的供应商管理可以确保供 应链的稳定性，避免因供应商 问题导致的生产中断或供应不 足。
优化供应链
通过供应商管理，企业可以更 好地整合供应链资源，提高供
应链的效率和灵活性。

第二个层次是在线协作。在某项交易发生(例如PO，RFQ， ASN)之前或之后，采购方和供应商通常需要更深层次的对 话，包括询问和谈判，协作性问题的解决，变更通知和管 理以及状态更新。
3、异常管理
第三个层次是异常管理。采购方负责确保正在进行的或公 开的供应交易已经按计划完成。报价请求，采购订单以及 交付确认都落后于计划日期的话，整个生产计划都将延期。 企业必须对异常情况进行检验并早日予以解决，但如果采 购方需要对每一项交易都进行仔细检查，确保正常运作的 话，也要花费很多的时间。
对于不同类型供应商，要达到 的关系，维护关系所花的努力 是不同的：
日常产品：金额小，重要性低，供应商多，不需要考虑供应商关系。 杠杆产品：金额高，重要性地，供应商多，少量时间，定期考核，见面。 瓶颈主要维护战略产品供应商关系，多方面，多维度。
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谢谢您的观看！
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供应商关系管理的重要性 建立竞争优势，SRM能够主动的帮助企业去建立、改进与供应商 之间的战略同盟，不是被动地与供应商打交道，而是主动地引导 、改变和管理它们之间的合作关系与业务模式； 在保证产品质量的前提下，SRM能够帮助企业通过降低供应链与 运营成本来提升企业的利润。
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走近案例
4．建立联系的任务小组解决共同关心的问题。在供应商和 企业之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的 有关人员 共同解决供应过程以及流通过程中遇到的各种问题。 5．对供应商实施有效地激励措施。 没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。常用 的激励措施如给予供应商价格折扣和圈送股权等，让供应商 来分享企业的成功，并且对供应商的业绩进行评价，使供应 商不断改进。

采购的重要性
采购是企业生产经营的重要环节 ，它不仅影响企业的成本和利润 ，还关系到企业的产品质量、生 产效率和供应链管理。
采购管理的目标与原则
采购管理的目标
实现采购过程的效率化、透明化、低成本化，确保采购的商 品或服务能够按时、按质、按量供应，同时维护与供应商的 良好合作关系。
采购管理的原则
遵循公平、公正、公开的原则，确保采购过程的透明度和公 正性；坚持质量第一的原则，确保采购的商品或服务的质量 符合企业要求；实行科学的管理方法和技术手段，提高采购 管理的效率和水商建立长期合作关系， 同时不断开发新的供应商。
持续改进
定期评估采购绩效，发现问题并及 时采取措施进行改进。
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采购管理发展趋势与挑战
电子化采购
总结词
随着信息技术的发展，电子化采购已 成为企业采购管理的重要趋势。
详细描述
电子化采购通过在线交易平台，实现 供应商和采购方之间的信息共享、流 程自动化和在线谈判等功能，提高了 采购效率和透明度，降低了采购成本 。
初步筛选、报价比较、样品评估、供 应商考察、综合评估等步骤。
供应商选择标准
价格、质量、交货期、服务、技术能 力和其他相关标准。
供应商评价
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供应商评价的目的
对供应商的表现进行评估 ，确保供应商持续满足企 业需求。
供应商评价指标
质量、交货期、价格、服 务、技术能力和其他相关 指标。
供应商评价方法
质量检验与控制
对采购物品进行质量检验，确 保符合质量标准。
不合格品处理
对于不合格品，及时与供应商 协商处理，避免生产中出现质 量问题。
质量改进
与供应商合作，持续改进采购 物品的质量，提高生产效率。

4 供应商选择
3.对单一供应商的选择
选择单一供应商原因分析：
多
1.行业内技术垄断供应商
8. 进行中的长期协议
边
供
2.专供商品
9. 具有交货（JIT）的能力
应
3.长期合作伙伴，从企业开天辟地开始
10.良好的服务与全力配合
管
4.决策层指定—我们的态度是？
11.若重新选择，投入的额外成本太高
理 成
5.优良的产品质量可以免检
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衡量价格稳定性及成本降低的指标
16
10
等级评定的定性分析
16
总分
68
200+128+160+128=616 总分=（616÷68）×10=90.588
按分数高低排列，≥90优秀A；≥85良好B ；≥60应改进C ；＜60不合格D
评比结果不同，给予不同的待遇
供应商等级评定的价值—发现问题，采取不同对策，解决存在的问题
应
• 公平待遇—公正的供应商等级评定，优秀者享受
商 关
特权
系 ，
从
下
面
制定必要的互访计划
入 手
• 信息交换—必要设施的投入
• 了解感受—需方不应增加供方额外负担，慎重考
虑可能对对方绩效产生负面影响的建议或要求
供
应
• 诚信—需方严格信守其他的合同承诺参与
商
• 反馈—及时反馈供应商对我方的意见与建议,重视
培 训
供应商对我方的考核,有效考评应该是双向的!
与
交
流
机会！
6 供应商关系管理的价值
对应于供应商的“客户关系管理”成为供应商最重要或最好客户
从而获得最理想的合作目标与结果：

供应商管理及策略
高
对
输/赢
赢/赢
他
人
的
考 虑
输/输
赢/输
低
Source: Covey (1992)
低
自我信念和勇气 高
供应商管理及策略
反拍卖采购技术（RAT — Reverse Auction Technology）是一种在采购方法上具有革 命性和划时代意义的技术。它又被称为
⑴谈判的定义和目的。 谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双
赢也就成为谈判的目的。 ⑵何时谈判。
从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生：（1） 至少两个以上供应商（2）卖方有意介入（3）有了清 楚的规格（4）投标者间存在差异（5）采购额大到足 以涵盖竞标成本。
⑶成功谈判的阻碍。 ①个人风格与谈判抵触 ②以前和对方有过矛盾 ③认为谈判是输和赢的关系 ④为了“赢”将谈判延续得太长 ⑤谈判方权限不足以达成协议 ⑥将复杂的问题简单归结为"输赢"问题。
子公司1 子公司2
采购需求
子公司n
前期采购 集团组织中心化4
采购委员 会决策
3、全球采购：
高技术 低成本
❖ 资源国际化
1. 经营国际化 2. 合资、合作的需要 3. 国际物流 4. 信息技术支持
4、模块分类
安全系统
组合仪表
仪表板模块
暖风空调
前端 保险杠
线束
车门线束
交易后元素 1.产品线不兼容 2.销售前就淘汰的残次品 3.采购失败 4.修理/代替 5.可户信誉/公司信誉 6.修理不见成本 7.维护和修理成本 8.处理成本 9.处理品
供应商管理及策略
1、建立、完善采购制度，做好采购成本控 制的基础工作 ⑴建立严格的采购制度。 ⑵建立供应商档案和准入制度。 ⑶建立价格档案和价格评价体系。 ⑷建立材料的标准采购价格，对采购人员