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系统集成项目管理培训课件

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系统集成项目管理项目范围管理PPT课件

系统集成项目管理项目范围管理PPT课件
WBS意义
－－WBS是组织管理工作的主要依据，是项 目管理工作的基础
10
7.4.2 WBS的表现形式
分 级 的 树 型 结 构
11
7.4.2 WBS的表现形式
列 表 形 式
12
7.4.3 创建WBS的工具和技术
1、分解
活动 方法 步骤 原则：划分WBS的详细程度依据项目范围
的大小而定
7、项目范围管理
1
本节内容
7.1 产品范围和项目范围 7.2 编制范围管理计划 7.3 范围定义 7.4 创建工作分解结构 7.5 范围确认 7.6 范围控制
2
7.1 产品范围和项目范围
项目范围管理定义：
定义和控制项目包括什么与不包括什么
项目范围管理的作用：确定项目的范围
Product Scope－表示产品、服务或结果的 特性和功能；
21
谢 谢!
22
8、 项目进度管理
23
本节内容
8.1 项目进度管理概述 8.2 活动定义 8.3 活动排序 8.4 活动资源估算 8.5 活动历时估算 8.6 制定进度计划 8.7 项目进度控制
24
8.1 项目进度管理相关概念
项目进度管理的过程：
时 间 管 理
活 动 定 义 活 动 排 序 活 Nhomakorabea 估 算 制 订 进 度 计 划 控 制 项 目 进 度
I“学习测试用例设计方法”（ I应尽早开始，并且没有
前置任务）
A
1
I
2B
3C
4
D F
2’
E
5
G
6
H
7
43
8.3 活动排序—工具与技术
3 计划网络模板

系统集成项目管理项目整体管理PPT课件

系统集成项目管理项目整体管理PPT课件
7.1 产品范围和项目范围 7.2 编制范围管理计划 7.3 范围定义 7.4 创建工作分解结构 7.5 范围确认 7.6 范围控制
26
7.1 产品范围和项目范围
项目范围管理定义：
定义和控制项目包括什么与不包括什么
项目范围管理的作用：确定项目的范围
Product Scope－表示产品、服务或结果的 特性和功能；
33
7.4.1 工作分解结构的目的和意义
WBS目的
－－将项目大的可交付成果与项目工作 划分 为较小和更易管理的组成部分。 －－详细描述了项目所要完成的工作，定义了 整体项范围。
WBS意义
－－WBS是组织管理工作的主要依据，是项 目管理工作的基础
34
7.4.2 WBS的表现形式
分 级 的 树 型 结 构
（1）项目启动，制定项目章程 （2）制定初步的项目范围说明书 （3）制定项目管理计划 （4）指导和管理项目的执行 （5）监督和控制项目 （6）整体变更控制 （7）项目收尾
3
本节内容
6.1 项目整体管理的含义、作用和过程
6.2 项目启动
6.3 编制初步范围说明书
6.4 项目计划管理
6、项目整体管理
1
6.1 项目整体管理的主要活动和流程
整体管理的含义
项目管理中综合性和全局性的管理工作，包 括保证项目各要素吸纳共和协调所需要的工 作。
整体管理的作用
标识、定义、结合、统一和协调项目管理过 程组中不同过程和活动
2
6.1 项目整体管理的含义、作用和过程
整体管理的过程包括：
WBS的局限
不能显示活动之间的顺序 不能显示活动之间的依赖关系
38
7.4.4创建WBS的输入、输出

系统集成项目管理培训课件

系统集成项目管理培训课件

➢ 估算方法 :
• 三点估算法: 采用乐观、悲观和最可能的三点工期
估算法,并进行平均值、标准差值等有关计算来确定
工期的方法.
工期=(a+4b+c)/6
• 专家判断法: 由项目经理组织1~3名团队成员对任务 消耗的工期进行估算, 并确定项目日程.
➢ 关键提示: 任务的工期估算要以 “谁来做”和 “如何做”为基础
沟通计划
项目中的沟通管理简言之：就是在适当 的时间将正确的信息通过适当的渠道发送 给正确的利益干系人，并确保利益干系人 正确理解。
沟通计划
分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度. 针 对每个利益干系人制订沟通计划.
兴趣
高
高
影响程度
最小的努力 令其满意
持续知会项目进展 情况
关键人物
沟通的三大原则
❖ 及时
工作分解结构
“大事化小”： 将项目的任务按照一定 逻辑进行逐层分解，分 解到可预测、可管理的 单个活动为止。
WBS( WORK BREAKDOWN STRUCTURE)
分解方式示例
•
按项目的主要交付结果分
软件开发项目
工作分解结构
设计说明书
源程序
按职能分
支持文档
手机开发项目
用户手册
培训资料
市场调查
➢ 考虑如果发生风险对项目的影响：
✓ 高，中，低
评估风险等级
根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和 风险影响而作出的综合评级。
高
中
风
险
可中
低
能
性
低
低
低
高 中
低 中 风险影响
高 高 中 高
制定风险响应计划

系统集成项目管理工程师培训ppt

系统集成项目管理工程师培训ppt

案例五：软件开发的系统集成项目的风险管理
总结词
预防与应对
详细描述
本案例研究了软件开发中系统集成项目的风险管理策略。项目团队通过建立完善的风险 管理体系，实施有效的风险预防和应对措施，成功降低了项目风险，保障了项目的顺利
进行。
谢谢观看
降低成本
通过集中管理和优化资源 配置，系统集成可以降低 维护成本和减少资源浪费。
系统集成项目管理的历史与发展
历史
系统集成项目管理起源于20世纪80年代，随着信息技术的发 展和应用的普及，逐渐成为项目管理领域的一个重要分支。
发展
随着云计算、大数据、人工智能等新技术的不断涌现，系统 集成项目管理也在不断发展和演变，以适应新的业务需求和 技术环境。未来，系统集成项目管理将更加注重智能化、自 动化和定制化的发展趋势。
资源平衡通过分析项目任务和资源需求，优化资源分配和提高资源利用效率，帮助项目经理 更好地掌控项目成本和进度，同时提高项目的成功率。
资源平衡还可以与其他项目管理工具结合使用，如任务管理软件和项目管理软件，以实现更 高效的项目管理。
风险管理技术在系统集成项目管理中的应用
风险管理通过识别和分析项目潜在的风险源和风险因 素，评估风险的概率和影响程度，制定相应的风险应 对措施和控制计划，帮助项目经理更好地掌控项目风 险和提高项目的成功率。
时间管理定义
制定项目进度计划，确保项目按时完 成。
时间管理的重要性
时间管理的方法
包括活动定义、活动排序、活动资源 估算、活动历时估算、进度计划制定 等。
合理安排项目时间，提高项目效率， 降低项目成本。
系统集成项目的成本管理
成本管理定义
估算项目成本，控制项目成本， 确保项目成本在预算范围内。

整套电子课件：系统集成与项目管理

整套电子课件：系统集成与项目管理
– 在统一可行的主流平台环境下，有利于应用开发人员有效 地积累技术优势，发展企业自身的系统开发队伍和信息产 业
1.3 系统平台
– 有利于引进先进的平台体系结构，并从根本上改变传统的 体系结构及应用模式，改变传统的设计方法及实施手段
– 有利于采用先进实用的开发工具，大大缩短应用开发周期， 提高应用软件开发质量和开发效率
要由“机构”具体地体现出来 – “行动”是由“功能”和“机构”来实现的。机构可以
说是对功能实施的一种组织形式
系统的特点
• 任何系统都具有以下特点
– 集合性：指任何一个系统至少要由两个或两个以上相互区 别的要素组合而成
– 相关性：系统各要素之间相互作用又相互联系 – 目的性：每个系统都具有它所要达到的目标 – 适应性：系统都处在一定的环境中，需要不断地与环境交
– 可扩充性。由于应用需求的发展和网络规模的扩大，网络 应采用具有良好扩充性的方案，以保证网络节点的增加、 业务量的增长、网络延伸距离的扩大和多媒体的应用。如 可采用标准的接口和协议，采用具有良好扩充性的网络设 备和网络拓扑，尽可能采用结构化布线的方法等
系统集成的原则
– Client/Server计算模式。Client/Server代表二十世纪90年代 计算模式，给计算技术带来了一系列的变革。现今的许多 应用系统都基于Client/Server计算模式，这要求高性能和 高可靠的数据库服务器，要求高性能通信网络，要求包含 网络编程接口在内的中间件，如ODBC
– 有利于平台与应用之间的整体集成，统一界面和操作方法， 统一系统风格和技术标准，提高整个系统的可用性
– 有利于进行广泛的技术交流和推广用户开发成果，提高投 资效益及技术转化效益
1.3 系统平台
• 一般可分解为九种

系统集成项目管理工程师培训PPT

系统集成项目管理工程师培训PPT
•IPMA在中国是由中国项目管理研究委员会全权负责的。中国项目管理研究 委员会成立于1991年，挂靠在西北工业大学，是中科院优选法、统筹法和 经济数学研究会下属的一个二级学会。PMRC于1996年成为IPMA的成员， 并于2001年根据PMBOK制定了自己的考试体系CPMBOK。
引论
专业化的项目管理组织（二）
系统集成项目管理工程师教程
课程介绍
课程简介
• 软件考试：全国计算机技术与软件技术专 业资格（水平）考试，简称“软考”； • 软件考试在全国率先执行了以考代评的政 策； • 涵盖了5个专业类别，3个级别层次，20个 职业岗位资格； • 《系统集成项目管理工程师》2009年上半 年第一次纳入软考体系，属于中级资格；
系统集成项目管理工程师教程
第一章：引论
引论
目录
① 项目管理的起源和发展 ② 专业化的项目管理组织 ③ 项目管理知识体系（PMBOK）的结构 ④ 项目的定义和项目管理的定义 ⑤ 项目的生命周期和项目的阶段 ⑥ 项目干系人管理 ⑦ 组织对项目管理的影响 ⑧ 项目的管理过程
引论
项目管理的起源及发展
“对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就 之一。
引论
专业化的项目管理组织（三）
•目前，PRINCE2已成为了英国政府、公共部门、私 有部分广泛接受的项目管理事实上的标准，PRINCE 2 已风行欧洲与北美等国家。
引论
•PMBOK的结构
•PMBOK《项目管理知识体系》
Project Management Body Of Knowledge
•五个管理过程 • 启动 • 计划 • 执行 • 控制 • 收尾
课程简介
课程简介
• 考试科目设置
• （1）系统集成项目管理基础考试，考试时间150分钟， 笔试，选择题。 • 上午：9：00 –11：30 • 75道选择题（四选一）

系统集成项目管理工程师课件PPT

系统集成项目管理工程师课件PPT

4.1 网络服务器
网络服务器是最重要的网络资源设备，对整个 网络上的用户提供诸如文件共享、打印共享、 数据库、WWW、E-mail等一系列服务是网络 服务器的重要功能。 服务器定义：在网络环境下提供网上客户机共 享资源（包括查询、存储、计算等）的设备。 广义而言，网络系统中凡能为某类应用提供服 务的设备或部件（软/硬件）都可以被视为服 务器。不论是巨型计算机、大型计算机和中小 型计算机，还是工作站、台式机或微处理器， 都可以扮演服务器的角色。
通过Cache完成写操作。 回写式Cache。 直接映射式Cache。 双向相连Cache。
4.1.2 影响服务器性能和稳定 的因素（续2）
系统内存
由于CPU速度的不断提高，对于高性能系统的需求也不断增加。采用先 进的内存技术如同步模式（SDRAM）、DDR技术，及采用较大的内存容 量可以提高整个服务器的性能。
4.1.4 服务器系统中的主要技术
对称多处理技术 分区技术 负载均衡技术 集群高可用性技术 磁盘阵列和热插拔 ECC内存 ISC服务器控制技术 EMP应急管理端口 智能输入/输出（I2O）技术
对称多处理技术
对称多处理（SMP）是为了弥补单个CPU处理能力不足而引入的一种体系 结构，是指在一个计算机上汇集了一组处理器（多CPU），各CPU之间共 享内存子系统以及总线结构。虽然同时使用多个CPU，但是从管理的角 度来看，它们的表现就像一台单机一样。系统将任务队列对称地分布于 多个CPU之上，从而极大地提高了整个系统的数据处理能力。内存中只 需要一个操作系统的副本，任务可以在任何一个CPU上运行，对上层软 件而言是透明的。它可以利用多个CPU的并行工作来提高整体的系统性 能以及系统的可靠性。目前常见的SMP有两种结构： 共享Cache结构：实现起来比较容易。一般两个CPU插槽都做在主板上， 但是两个CPU比一个CPU的性能提高只有20%~30%。目前市场上声称能 够支持两个CPU的服务器一般都是这种结构，如IBM的320系列、 Compaq的1500系列、长城的S900/ES等。 独立Cache结构：独立Cache的SMP结构实现起来比较复杂。一般采用单 独的CPU卡来做，但是性能提高很多，两个CPU比一个CPU性能可以提高 80%~90%。一般只有高档的服务器才采用这种结构。这种结构下的服 务器一般能够支持1~4个或更多的CPU，增加一个CPU时价格会有较大的 增加。

工信部系统集成项目管理工程师培训讲义(全)PPT课件

工信部系统集成项目管理工程师培训讲义(全)PPT课件

3
系统集成专业技术知识
4
信息系统工程监理
5
项目管理一般知识
6
立项管理
7
项目整体管理
8
项目范围管理
5/2 2/4 15/17
3/0 ¾ 2/5 3/2
工信部系统集成项目管理（工程）
2020/2/15
师考前培训
6
课程简介
编号 所属科目
分数
9
项目进度管理
6/6
10 项目成本管理
3/4
11 项目质量管理
4/4
工信部系统集成项目管理（工程）
2020/2/15
师考前培训
2
课程简介
考试采用全国统考方式： 2010年上半年：2010-5-22/23 2010年下半年：2010-11-13/14
报名方式及时间： 成绩查询
工信部系统集成项目管理（工程）
2020/2/15
师考前培训
3
课程简介
考试科目设置 （1） 系统集成项目管理基础考试，考试时间 150分钟，笔试，选择题。 上午：9：00-11：30 75道选择题（四选一） （2）系统集成项目管理应用技术（案例分 析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。 下午：2：00-4：30 五道案例分析题。
20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训10643制定项目管理计划montecarlo模拟方法项目计划模版20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训10743制定项目管理计划工作分解方法20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训10843制定项目管理计划基于宽带delphi方法基于wbs的子活动估计方式fpacocomoiimarkiiputnam等20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训10943制定项目管理计划montecarlo模拟方法用于模拟项目的收益成本进度等不确定性很强的内容评估不确定性因素对项目的影响布并通过大量次数的模拟得到一个统计值20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训110制订项目计划项目计划模版20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训111项目计划模板中的内容项目组织结构20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训112职责分配矩阵项目计划模板中的内容20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训113项目计划模板中的内容交付物列表20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训114项目计划模板中的内容资源计划20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训115沟通制度20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训116项目计划模板中的内容时间计划20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训11720215工信部系统集成项目管理工程师考前培训118项目计划模板中的内容培训计划序号序号培训人培训人培训内容培训内容培训开始日日期培训费用cics20020524200205311000java27520020601200206052000很强认证考试20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训119项目计划模板中的内容变更管理20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训120本节内容41制定项目章程42制定项目初步范围说明书43制定项目管理计划44指导与管理项目执行45监控项目工作46整体变更控制47项目收尾20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训12144指导与管理项目执行20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训122本节内容41制定项目章程42制定项目初步范围说明书43制定项目管理计划44指导与管理项目执行45监控项目工作46整体变更控制47项目收尾20215工信部系统集成项目管理工程师考前培训12345监控项目工作20215工信部系统集成

系统集成项目实施管理课件.pptx

系统集成项目实施管理课件.pptx

我该出面 协调
所有项目目前 状况如何？公
司应收款？
有无 风险
我的项目 实施情况 如何？
三、集成项目实施监控
上级领导
领导请看合同 进程简表，有 无潜在风险？
何时启动国 内采购？
何时工程师 进场？
销售人员
老兄请看反馈 表，有无潜在 风险？
项目经理
四、集成项目成功实施关键因素
4.1 关键因素
• 项目成功的关键因素
•项目经理 :
16名
•项目代表：
5名
•项目管理与支持：4名
二、集成项目实施流程
2.1 项目阶段划分
项目阶段划分
事业部主 导
Call-Center 服 务，项目经 理维护关系
售前阶段 项目策划组织 项目实施 项目结项 售后服务
项目执行阶段
客户服务中 心项目经理
主导
2.2 项目阶段划分_任务分解
集成项目
变更评估及确认 纠正措施 计划更新
销售员： 我要了解
情况
合同状态反馈表
合同进程表
各级领导： 所有项目目前
情况如何？
项目实施
3.1 明确任务
任命书
三、集成项目实施监控
5. 项目启动会
5. 《项目经理任命书》
6. 项目组成立
7. 明确责、权、利。
8. 明确里程碑
9. 《会议纪要》
6. 项目协调会
5. 明确分工（包括客户方）
系统集成事业本部项目 实施管理主管部门
客户服务中心
一、系统集成本部集成项目实施机构
1.6 客户服务中心部门介绍
客户服务中心部门宗旨
•满足客户日益增长的服务需求，提高客户满意度； •加强项目管理，为用户创造价值； •合理利用公司内外资源，提高项目盈利能力； •保证了项目执行的连续性； •加速资金回笼；降低经营风险； •培养合格项目经理

系统集成项目管理工程师考试培训课程PPT--下

系统集成项目管理工程师考试培训课程PPT--下

前导图例题
活动 A B C D E F 前置活动 无 A A A B,C B,C,D
LOGO
活动历时（天） 5 15 10 5 15 10
G H
F E,G
170 35
真题讲解
LOGO
• 在工程网络计划中，工作 M 的最早开始时间为第 16 天，其持续时间为 5 天。该工作有三项紧后工 作，他们的最早开始时间分别为第 25 天、第 27 天和第 30 天，最迟开始时间分别为第 28 天、第 29 天和第 30 天。则工作 M 的总时差为 天。 （2010上） A．5 B．6 C．7 D．9
挣值分析的两个差异分析变量
LOGO
• 成本偏差（Cost Variance，CV）计算公式 为：CV=EV-AC
• 进度偏差（Schedule Variance，SV）计算 公式为：SV=EV-PV
挣值分析的两个指数变量
LOGO
• 成本绩效指数（Cost Performed Index，CPI）计算公式 为：CPI=EV/AC • 当CPI> 1，表示低于预算，即实际成本低于预算成本； • 当CPI< 1，表示超出预算，即实际成本高出预算成本； • 当CPI=1，表示实际费用与预算费用相吻合。
箭线图
LOGO
箭线表示法中，有三个基本原则 1.网络图中每个事件必须有唯一一个代号，即网络 图中没有相同的代号。 2.任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一 个不同，节点代号沿箭线方向越来越大。 3.流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继 活动。
箭线图例
活动 A B 前置活动 A 25 18
前导图
LOGO
前导图（PDM）--紧前关系绘图法，单代号网络 图法 一种用方框（或节点）表示计划活动的进度网络 图绘制技术。计划活动在图形中按照一种或多种 逻辑关系连接起来，以显示活动的实施顺序，

系统集成信息系统项目管理教材(PPT 35张)

系统集成信息系统项目管理教材(PPT 35张)

掌握
7
/35
第7讲 项目范围管理
7.2 项目范围规划
P.231
单击此处编辑母版文本样式 范围规划就是确定项目范围，明确项目的主要可交付 第二级 成果，制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与 控制项目范围，以及如何制定与定义 WBS。 第三级 第四级 项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。 第五级 对项目经理而言，项目范围规划和软件规模的 控制既是技术工作的一部分，也是管理工作的一 部分。
①范围控制是必须的，世界上不存在没有变化的 IT项目。 第五级 ②项目范围变化，并不仅仅意味着工作量的增加。
③项目范围控制的目的不是阻止变更的发生。
④积极地、主动地进行项目范围管理，使变更朝着有利于 项目顺利完成的方向发展。
掌握
25
/35
第7讲 项目范围管理
7.6 项目范围控制
范围控制过程
P.245
单击此处编辑母版文本样式 第二级 第三级 第四级 第五级
项目范围控制过程是监控项目状态的过程，也 是控制范围变更的过程。
掌握
26
/35
第7讲 项目范围管理
7.6 项目范围控制
软件项目范围变更控制
⑤ 项目配置关系及其管理要求 ⑥ 项目批准的规定
掌握
15
/35
第7讲 项目范围管理
7.3 项目范围定义
P.234
软件项目范围说明书 单击此处编辑母版文本样式 在软件项目中，软件系统范围经常表现为软件需求规 第二级Specifications，SRS）。 格说明书（Software Requirements
项目产品范围 项目工作范围
1）项目范围的定义
掌握
3
/35

系统集成项目管理培训[原创]PPT课件

系统集成项目管理培训[原创]PPT课件

9
项目实施前期准备
IT·服务·创新
项目实施前期需要准备哪些工作？
● 了解合同产品采购周期并以此修改项目实施工期进度表。 ● 确定项目组成员有无变化，准备项目实施所需工具材料。 ● 设计项目实施技术图纸，准备项目实施相关文档。 ● 与主要项目干系人进行沟通，通告项目当前阶段信息，
确定项目实施计划是否需要改变。 ● 确定项目实施交通工具，准备项目实施。
IT·服务·创新
系统集成项目实施讲义 ——项目管理
2020/2/15
目录
培训内容
● 项目信息的初步了解 ● 项目信息的收集 ● 制定项目实施方案 ● 项目实施前期准备 ● 项目实施过程控制 ● 项目信息归档 ● 项目测试、培训、验收及售后
2020/2/15
IT·服务·创新
2
讲义主题
IT·服务·创新
● 项目产品安装信息一览表
● 项目培训文档
● 隐蔽工程安装记录
● 项目验收报告
2020/2/15
14
讲义主题
IT·服务·创新
项目测试、培训、验收及售后
2020/2/15
15
项目测试、培训、验收及售后
IT·服务·创新
项目测试、培训、验收及售后等内容
● 项目测试报告 ● 项目培训文档 ● 项目验收文档 ● 依据合同签订内容，进行项目售后
2020/2/15
16
结束
IT·服务·创新
讲义结束
2020/2/15
17
● 收集、整理项目实施过程文档（包括：设计文档，变更
文档，签收文档等）。
● 定期与项目负责人进行沟通，确保项目顺利进行。
2020/2/15
12
讲义主题

系统集成项目的管理教材PPT公开课(31页)

系统集成项目的管理教材PPT公开课(31页)

结束合同，提交验收报告,更新项目进度
分析需求的变更对设备配置的影响程度
指系派统专 集人成跟项出踪目现整管个理问订误货区题流（后程二）不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不
应M-用中需满等求级，的（变结关更键对果路应径恐用、切怕中换等的会影影响让响）事情越来越糟。
M- 中等级 （关键路径、中等影响）
风险管理
纳入应用变更的评估体系
项目组成员规划与协调
项目超期跟踪提醒， 项目执行情况定期通报
质量管理 采购管理
为 BO完SS成：某“一你独们特都产在品搞或什服管务控所团做队的：一次性项努目力经理
PMO团队
质量管理
流程/制度 /规范
系统/平台/工具
项目验收
关闭项目
项项目目目目各各任任务务阶阶段段、、 里里程程碑碑等等关关键键点点监监督督提提醒醒 项项目目各各阶阶段段关关键键文文档档评评审审 质质量量事事故故//投投诉诉管管理理 设设备备供供货货情情况况跟跟踪踪 外外包包商商服服务务质质量量管管理理
项目进行一段时间后，领导忽然
“六拍运动” 系统集成项目管理误区（二）
BOSS：“你们都在搞什 结束阶段项目管理审查（可选）
第四拍：拍桌子 里都程经碑 常等会关遇键到点“监三督边提行醒动”和“六拍运动”的
B应O当SS从：中“吸你取们什都么在项教搞训什目呢进? 行一段时间后，领导忽然 根发据现实 项际目到进发货展现状情况况项，与目调自配己进安的展装预计期情划相况去 与自己的预期相去
系统集成项目管理误区（二）
“六拍运动”
第一拍：拍脑门 有了做一个项目的想法后,不是
组织相关人员严格论证是否可行,而是 自己觉得可行就上马项目
Huawei Enterprise A Better Way

系统集成项目管理工程师重点课件

系统集成项目管理工程师重点课件

BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
05
系统集成项目质量控制与验收
质量保证体系建立和实施
制定项目质量计划
明确项目质量目标、标准和验收准则，为项 目质量提供全面保障。
建立质量保证组织
设立专门的质量保证团队，负责监督和检查 项目质量计划的实施情况。
实施质量保证活动
风险评估方法
包括定性评估、定量评估和半定量评估，用于对识别出的风险进行量化和定性评估。
风险评估工具
如概率-影响矩阵、蒙特卡罗模拟等，用于支持风险评估过程。
风险应对策略制定
风险应对策略
包括风险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等，用于针对不同级别的风险制定相应的应对措施。
风险应对计划
详细阐述针对每个风险的应对措施、责任人和实施时间表，确保风险得到有效管理。
根据项目进展和实际情况，及时 调整资源配置，保障项目顺利进 行。
时间进度安排及优化
时间进度计划
根据项目范围、资源需求和风险等因素，制定 详细的时间进度计划。
关键节点控制
识别项目关键节点和里程碑，加强监控和控制 ，确保项目按计划推进。
时间进度优化
通过压缩关键路径、并行作业等方式，优化时间进度安排，提高项目执行效率 。
通过审计、评审和检查等手段，确保项目过 程和产品符合质量要求。
质量检查、测试方法和技术
质量检查方法
采用抽样检验、全数检验等方法，对项目过程和产品进行质量检查 。
测试方法和技术
运用黑盒测试、白盒测试、灰盒测试等技术和方法，对项目进行功 能和性能测试。
缺陷管理和跟踪
建立缺陷管理流程，对发现的缺陷进行跟踪和管理，确保问题得到 及时解决。
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系统集成项目管理
项目管理概要
热身
1、拖地要30分钟， 只有一个拖把
2、擦窗要30分钟， 3、切菜要30分钟，
只有一块抹布
只有一把刀
假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三 件工作需要两个人工作多长时间？
项目管理的目的
为什么要研究项目管理
系统集成企业的
项目管理——
缩短周期、压缩成本、控制风 险，保证项目成功或退出。
一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也 是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：
➢ 建立一个结构合理的项目组 ➢ 寻找合适的人选，了解他们技术、管理方面的优
劣势 ➢ 争取职能部门的支持
输出: 项目组成员表
立项申请 组建项目组 策划 项目开工会
项目策划的基本要素:
描述 里程碑 项目评价标准 假定与约束条件 项目利益干系人
RAM：Responsibility assignment matrix
活动排序
工作分解结构
活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划 项目计划
➢ 概念
按照工作的客观规律或者按照项目目标的要求进行排序.可以按 照轻重缓急来安排工作，也可以根据项目本身的 内在关系来确定项目活动的先后顺序。
➢ 技巧:
工作分解结构
“大事化小”： 将项目的任务按照一定 逻辑进行逐层分解，分 解到可预测、可管理的 单个活动为止。
WBS( WORK BREAKDOWN STRUCTURE)
分解方式示例
•
按项目的主要交付结果分
软件开发项目
工作分解结构
设计说明书
源程序
按职能分
支持文档
手机开发项目
用户手册
培训资料
市场调查
A
B
开始
结束
C
D
E
洗锅
炒菜
哨兵下岗 哨兵上岗
活动的依赖关系
清洁地板 刷油漆
批准整个设计 制订下一步计划
活动的依赖关系
#
任务
1
获取花园材料
2
打扫地块
3
准备土壤
4
种草
5
种花
前导图
前置任务
1,2 3 3
房东 甲和乙 甲 甲 甲
资源
1
4
3 开始
2
5
从开始到结束的关 键事件网络图
将WBS与OBS对应，设置责任矩阵RAM
用于项目组织分配工作任务和落实责任
WBS
组织责任者
项目 经理
项目 工程师
程序员
确定需求
设计
修改外购软件包
开发
修改内部程序
修改手工操作系统程序
测试外购软件包
测试
测试内部程序
测试手工操作系统流程
安装完成 安装完成新软件包
培训工人
○
○
○
□
○
□
○
□
□
□□ຫໍສະໝຸດ 注： －负责； －协助；□－知会； ○ －审批； △ －承包
系统集成服务产品描述的需要 （对外）；内部协同工作的需 要（对内）。
客户的项目管理——
缩短周期、压缩成本、控制风 险，保证项目成功或退出。
项目顺利运作的需要，是对需 求的描述。
项目管理的思路
思路
方法
理论
工具
不同的项目管理标准——
ISO9000 PMP IPMP CM ……
范围（Scope）
项目的三重制约
质量 （Quality)
风险
时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。
项目管理阶段
立项申请 组建项目组 策划/任务书 项目开工会
工作分解结构 活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划
项目计划
项目管理沟通
沟通 项目监控 变更管理
项目策划
立项申请 组建项目组 策划 项目开工会
➢ 项目组成员的初步交流，相互了解 ➢ 营造一种良好的团队氛围 ➢ 就以下方面达成共识
• 项目目标 • 管理方式 • 工作方式 • ……
项目开工会
启动阶段
计划阶段
活动排序
策划/ 任务书
工作分解 结构
资源、工期、 成本估算
进度计划
计划过程
实施阶段
项目计划
设计
采购
制作样件
测试
生产
上市
•
按产品本身
结构分
轿车开发项目
工作分解结构
底盘
发动机
车身
转向系统 制动系统 电控系统
内饰
按项目实施顺序分
实行ISO9000质量管理体系项目
质量体系 文件
培训
体系试运行
内审与管理 评审
终审
工作分解结构
分解的原则:完全穷尽,彼此独立 最低层的特征：
➢ 一个清晰的任务完成 ➢ 一个清晰的责任人 ➢ 能够估算工作量和工期 ➢ 通常而言，活动的长度应小于两周 (80小时)
• 通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项 目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理﹑ 不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。
高管
SUP
供应商
赞助人
sponsor
J
项目经理
利益干系人
相关职能部 门主管
PM
CT
CT
ET `
ET
核心团队
外围团队
CUS
客户
立项申请
组建项目组
策划 项目开工会
组建项目组
评估与验收 项目总结 文件归档
启动阶段总结
启动阶段任务
➢ 立项申请 ➢ 组建项目组 ➢ 项目策划/任务书 ➢ 项目开工会
启动阶段输出
➢ 项目组成员表 ➢ 策划报告
立项申请 组建项目组 策划 项目开工会
立项
• 立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研 究则是它的重要组成部分。
• 可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分 析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理 和可行作出结论的过程。
风险计划 沟通计划
计划阶段任务 ➢工作分解结构 ➢活动排序 ➢资源、工期、成本估算 ➢进度计划 ➢风险计划、沟通计划 ➢项目计划
计划阶段
计划阶段输出 ➢WBS ➢网络图/甘特图 ➢进度计划 ➢风险计划 ➢沟通计划
工作分解结构
工作分解结构 定义项目范围的目的:
活动排序
把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。范围陈
✓ 只用工作分解结构(WBS)的最低层次的各项. ✓ 首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所
有子网. ✓ 先不要担心资源、日期、或工期.
➢ 工具:网络图
✓ 前导图（PDM） PDM: Precedence Diagramming Method
前导图
指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺 序用带箭的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是 说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序 和相互关系
资源工期成本估算 进度计划 风险沟通计划
述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作
又是在该项目范围之外。作为WBS分解的依据。
项目计划
项目范围与产品范围的区别
产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围 定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成 的工作。
工作分解结构
项目要做的事情太多了， 一下想不清楚，怎么办?