国内商业银行事业部制模式探讨

探析商业银行事业部制改革吴晓辉招商银行资金交易部总经理推行事业部制的过程中，必须考虑市场环境和信息技术的约束，在当前中国典型的二元金融结构中，对商业银行进行事业部制改革也应采用二元管理思路。

从本质上来讲，事业部制是把市场竞争机制引入公司内部，按照产品、区域、渠道、客户等划分若干独立战略经营单位，实行“集中决策、分散经营”的一种组织管理模式，是对职能制管理模式的一次革命。

在公司总部的统一管理下，事业部拥有经营的自主权，实行自主经营、独立核算。

最近数年里，随着经济金融一体化的加强和IT平台集约化的发展，国内商业银行的条线控制能力得到空前的提高，这为商业银行的事业部制改革提供了较为充分的市场环境和技术条件。

为了适应市场环境的变化和IT技术的发展，国内商业银行纷纷加强条线管理，并大力推进条线型事业部制改革。

然而，尽管条线型事业部制改革如火如荼，但由于国内传统存贷款市场和国内金融监管体制相对分割，且来自分支行的改革阻力较大，国内商业银行传统业务部门的条线型事业部制改革却短期内难见显著的成效，甚至时有反复。

事业部制的核心问题事业部制改革的核心问题有两个：一是如何确定事业部的组织形式，是按区域为主，还是按业务性质为主划分事业部；二是如何授予事业部与其职责相匹配的授权，对于商业银行而言，这种授权包括资源类授权和风险类授权。

如何划分事业部就商业银行而言，事业部的设置主要以按区域、按业务性质（或产品）或两者兼顾的办法来划分。

目前，我国商业银行普遍采取的分支行管理体制就是按照区域来划分事业部，每家分支行都是相对独立的事业部；而国际先进商业银行普遍从区域型事业部制过渡到条线型事业部，再由条线型事业部过渡到区域型和条线型相结合的矩阵管理架构。

那么，划分事业部的标准究竟是以区域为主，还是以业务性质为主，这主要由什么因素决定的呢？从市场发展角度来看，在市场不发达、存在地方保护主义和市场分割的情况下，需要以区域为主来划分事业部；在市场发达、一体化经营程度较高的情况下，则应以业务性质为主来划分事业部。

国内商业银行事业部制模式探讨文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-国内商业银行事业部制模式探讨内容摘要：本文从理论上梳理了事业部的定义、理论基础和国内外的事业部制的研究现状；从实践上，通过民生银行的案例分析民生银行事业部制改革取得的成效和得出的启示，对国内的商业银行事业部制模式进行探索。

关键词：商业银行事业部改革问题的提出伴随利率市场化和金融脱媒的逐步推进，新事物的出现如互联网金融、资本约束等，都严峻的挑战着商业银行。

由于这些变化，在经营上商业银行开始向事业部转型。

采用事业部模式能够解决商业银行诸多方面存在的问题和矛盾。

关于事业部制的发展方向，监管部门表明肯定的态度和做出了积极的引导。

2009年，监管部门明确提出“指导大型银行建立小企业战略事业部制试点工作。

”然而事业部制改革对中国商业银行来说依然还处于“摸着石头过河”的阶段，急需理论上和实践上的指导。

事业部制的涵义和理论基础最早的事业部制结构源于美国的通用汽车公司。

由当时担任副总的P?斯隆所创建，所以事业部制又被称为“斯隆模型”。

所谓事业部制，就是按产品、按顾客、按地区等来划分部门，设立多个事业部。

事业部是独立自主、独立核算的部门，不但是利润中心，负责利润生产和经营管理，而且也是产品或市场责任单位，统一领导产品设计、生产制造和销售活动。

钱德勒追寻了事业部制的起源，对事业部的产生原因及其发展进程进行阐述，主张“事业部制”是最重要的组织形式创新之一。

2009年威廉姆森，从交易成本的角度分析了企业组织结构的演变，提出论点“M型结构即事业部制是20世纪最重要的组织形式创新”，认为事业部制是市场经济和企业发展到一定阶段性必然选择的一种高效率的组织结构形式。

随着经济环境的变化，国内的专家学者和金融界的高管，也从不同角度对中国商业银行事业部制改革提出了自己的研究观点。

综上所述，可以看出事业部制是市场经济和金融业发展到一定阶段的必然产物，我国在这方面的研究和实践起步较晚，还处于“摸着石头过河”阶段，可以借鉴的成功经验很少。

牛锡明详解商业银行事业部制改革2014-05-05我国商业银行深化股份制改革后，经历了GDP高速增长背景下业务发展的黄金10年，各项经营指标快速接近和赶超国际同业。

然而与世界先进同业相比较，我国商业银行在组织体系、运行机制和人力资源管理等方面仍有一定的差距，面对经济增速放缓、监管要求提高、利率市场化、金融脱媒以及行业开放度提升等一系列挑战，银行运营效率较低和风险控制能力偏弱的问题开始逐渐显现出来。

商业银行唯有进一步加快改革步伐，改变传统的业务经营和管理模式，才能适应新形势的发展。

如何理解商业银行“事业部制”事业部制的主要特点事业部制是指在企业内部以产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立的组织结构形式。

事业部制有四个主要特征。

一是专业化管理部门。

按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中。

二是高度关注经营。

实行事业部制后，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把管理权限最大限度地下放到各事业部，使它们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。

三是利润独立核算。

事业部为利润中心，实行独立核算，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

四是职能制结构组织。

事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，相应设置管理机构。

事业部制在商业银行的应用取得良好成效从国际先进银行的实践经验来看，事业部制有利于形成责权利统一的内部管理制度，已经成为业务管理的主流模式。

20世纪80年代以前，西方商业银行的组织架构模式一般是总行以职能型架构为主，分支行是“块块”形式为主。

这种模式下，分行主要负责人集行政管理权与业务管理权于一身；分行既是成本中心，也是利润中心。

民生银行模式创新研究一、商业进行事业部制改革的必要性1、商业银行事业部制介绍事业部制是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。

对于银行来讲，所谓事业部是指在全行内按照特定业务(包括特定产品、特定客户群体和市场)划分的，作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织。

各事业部独立核算，自负盈亏，具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权。

各事业部之间的往来遵循等价交换的原则。

事业部制的核心内容之一，是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的管理中心，而是一个利润中心。

事业部虽然具有相对独立的经营管理权，但独立性不同于具有独立法人资格的子公司。

事业部作为公司的一个部门，通常只有经营权而没有投资权（即不是投资中心），在财务核算、资金往来、资源配置、管理人员任免等方面与公司总部和其他部门关系紧密，业务上也具有较高的协同性。

2、专业化和业务复杂化推动银行事业部制兴起较早实行事业部制的银行是美国的大通国民银行，在20 世纪30 年代大萧条期间该行专门成立了公用事业部（Public Utility Department），大萧条期间因为客户还不了钱银行被迫接受了大量公用事业企业的股权，成立公用事业部的目的就是为了更好地评估这些股权的价值。

此后不久，该行又成立了专门的石油事业部（Petroleum Department），并且一直运作得非常成功。

花旗银行在成立后的前140 年里，业务基本上是按照地区来组织的。

到了20 世纪50年代初期，无论是从市场营销还是信贷的角度看，花旗的一部分信贷官对行业知识的缺乏都成了一个严重问题，在石油行业和电子设备行业，债券部门等特定的行业和部门更为明显。

1954 年，花旗银行也走上了行业专家化的发展道路。

从总分行制向“事业部制”转变的大规模改革产生于20 世纪80 年代，20 世纪90 年代以来在国际银行业的发展十分迅速，事业部制己经成为全球大中型银行组织架构的主流模式。

为了应对日趋激烈的市场竞争，提高风险防范水平和核心竞争力，我国商业银行不断对组织结构进行调整和完善。

在传统的直线职能制的基础上，许多银行积极尝试事业部制改革，并取得良好的效果。

2006年4月实施的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》要求，国有商业银行应根据自身实际和客户需求，“逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度”，对银行的事业部制改革给予积极的支持和引导。

设计并实施合理有效的事业部制改革，创建有利于变革和激励的分权模式，必须对采用事业部制的前提条件、可行路径进行认真分析，并与商业银行自身的发展战略、科技水平等因素有机结合起来。

事业部组织结构分析1.事业部的内涵和类型现代企业的组织结构，主要包括三种基本模式：集权的直线职能制（U型结构）、分权的控股公司制（H型结构）、集权与分权相结合的事业部制（M型结构）。

事业部制组织形式起源于上世纪20年代，是由通用电气公司副总经理斯隆在公司多元化经营背景下，为解决内部管理矛盾而建立的。

这种组织形式是指企业按照所经营的事业，包括按产品、地区和顾客（市场）等要素，划分部门，设立若干事业部，各事业部之间独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性。

各事业部既是受总公司控制的利润中心，又是产品责任单位和市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点。

事业部制具有集中决策、分散经营的特点，集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，以便从日常生产经营活动中解放出来。

事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。

在企业组织的具体运作中，事业部制又可根据企业组织在构造事业部时所依据标准的不同，分为地区事业部制、产品事业部制和SBU（Strategic Business Unit）等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心，组织事业部（宋旭琴，2006）。

2.事业部的优势和缺点（1）优势。

钱德勒在《战略与结构》一书中阐述了事业部的产生原因及其发展过程，认为它是最重要的组织形式创新之一。

商业银行事业部制组织运行模式探析(2009-02-07 17:43:05)标签：随着我国商业银行经营转型的不断深化，与之相适应的组织架构的匹配探索业已被许多银行提到议事日程。

其中，以业务为驱动，纵向业务线、产品线、客户线为利润中心，独立核算、垂直管理的事业部制正在国内银行界被逐步引入并积极尝试。

就此，笔者初步探析了商业银行事业部制组织运行模式的相关内容。

事业部制的基本概念、模式（一）事业部制的概念事业部制结构又称多部门结构或M型结构。

它是现代大型企业常见的一种组织结构模式。

在这种结构中，企业往往按产品、服务、区域、客户或商标划分，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的二级经营单位即事业部。

这些经营单位拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

（二）事业部制的模式事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。

如果一个企业对其二级单位采用事业部来进行管理，则我们可以认为该企业实行的管理模式是事业部制。

在事业部制架构下，总部或总公司是投资与战略决策中心，拥有对公司经营重大事项的决策权，具体表现在“用人权”和“财权”上，即如何分配财力和如何派出各事业部经理。

各事业部则在公司总体战略与投资框架内享有充分与明确的自主权，其下属的三级单位则主要行使成本中心的功能。

国内商业银行采用事业部制的情况探讨事业部制的概念、模式后，我们来看一下，国内商业银行采用事业部制运作方式的基本情况。

1、按业务线组织公司业务事业部制运作工商银行按产品线、业务线组织公司业务事业部制运作。

其于2001年组建了独立的票据营业部和7个分部，采用事业部的形式，除共享品牌之外，与所在区域分行没有管理上的隶属关系。

招行、中信等银行信用卡业务采取特殊政策，组建独立于传统构架之外的信用卡中心，即“信用卡事业部”，并规划在条件成熟时转化为子公司。

民生银行：探索属于自己的事业部制近年来，中国民生银行大胆尝试事业部制改革并获得了成功，这一开拓性举措引起了业内广泛关注，以致掀起了国内银行业以事业部制为依归的组织模式改革热潮。

时隔数年之后，我们重新探讨民生银行为何能够领国内银行之先，成为第一家成功实施事业部制的银行，并分析这样的管理模式有何特点，对行业内的学习借鉴有着重要的意义。

成功因子缺一不可在民生银行推行事业部制改革的前夕，国际银行业推行事业部制已近30年，但在国内银行业中，大家所持的态度更多的还是疑惑和观望。

2006年之前，民生银行一直是业绩增长最快的银行，但是在连续多年积累了规模基础的同时，资本金不足开始成为民生银行扩张的最大制约，通过新开机构保持高增长势必难以为继。

压力之下，民生银行决定放下包袱，背水一战。

在民生银行看来，事业部制仿佛一剂“良药”：总体分权，事业部制是银行对经营权进行分权的组织模式，在这种模式下，银行将原有分散在各职能部门的某项业务（产品）的研发、生产、营销等职能和决策权都集中到事业部，实行集约经营、独立核算，并对该业务的全部经营管理活动和盈利状况负责；内部集权，事业部制虽在总行层面是一种分权模式，但事业部内却高度集权，事业部总裁要对本部门的业务经营管理负最终责任；相对独立，事业部制具有相对独立的经营管理权，但其独立性不同于具有独立法人资格的子公司。

比之于传统模式，银行采取事业部之后优势相当突出。

民生银行最终确实借助事业部制打破了其面临的瓶颈，但这绝非只是事业部制本身的功效，而应该说，是民生银行的“底子”与“班子”，成就了这次改革的成功。

民生银行进行事业部制改革的基础条件，也就是“底子”，得天独厚。

民生银行由民营企业发起设立，基本股东股权分散，不存在“一股独大”的问题，这使其自成立之日便致力于建立规范的现代商业银行公司治理结构，在《公司章程》的基础上推出了配套的管理制度，不但明确了股东大会、董事会、监事会和经营管理层的职责分工，并且聘请了外部董事，建立了明确的委托代理关系。

浅析国有商业银行事业部制转型王鲁兵[内容摘要] 当前，事业部制转型已成为国内商业银行改革的主流模式，相关研究和新闻报道频频出现。

但是，立足国有商业银行改革实践，从实务角度系统化阐释事业部制变革缘由及相关构想的文章并不多见。

本文从这一视角切入，论述了组织架构变革是国有银行改革的重要基础和出发点，深刻揭示了当前国有银行总分行制组织模式的现状特点及其弊病。

在此基础上，对实行事业部制的基本思路、优势和应该把握的相关问题进行了详细分析，对于促动银行顺利变革具有较强的实践指导意义，对其他领域的国企改革也有着一定借鉴价值。

诚如温家宝总理所言，2003年底开始启动的工农中建四家国有商业银行改革是一场输不起的实践，其最终目标在于推动国有商业银行走市场化道路，真正把国有银行变成具有国际竞争力的现代商业银行。

国有银行改革基本分为“三步走”：一是财务重组，解决不良资产数额庞大和资本金缺乏问题；二是股份制改革和境内外上市，解决国有银行的管理体制和所有者缺位问题；三是推进银行内部经营变革，彻底解决各式各样积淀已久的经营与管理弊病，实现机制创新，激发市场活力。

当前，工中建三行已先后完成财务重组并公开上市，农行的改革步伐也在加快。

可以说，前两步变革已在我国的国有银行改革实践中取得了成功，但最为艰巨和复杂的银行内部机制转变才刚刚开始。

而要真正完成这一过程，就应从变革国有商业银行延续至今的组织架构开始。

一、组织架构变革是国有银行内部机制改革的重要基础（一）国有商业银行变革的基本要素从国有银行的经营现况看，自身固有优势并不突出，而诸多弊端却日益显露，并深深地制约其生存与发展：决策拖沓、反应迟缓的内部官僚管理体制已然形成；较为明显的等级森严氛围遏制了创造性思想的发挥；各级分支行作为区域经营机构，拥有较大自主权，总行一级法人意志时而得不到切实贯彻，甚至遭受扭曲；各业务部门开拓市场和决策时首先考虑的是规避责任而非业绩创造……要克服种种自身弊病，充分发挥其竞争性优势，国有银行在内部经营机制变革中必须紧紧围绕三项基本要素：一是必须讲求效率，以迅速而有效的实现预期目标；二是要注重制衡，以保证银行发展方向与其宗旨一致，不致发生大的偏差和失误，实现稳健运营；三是要勇于变革和不断创新，以激发组织活力，实现持续发展。

《中小商业银行事业部制探索与实践》篇一一、引言在当今经济全球化与金融业激烈竞争的双重背景下，中小商业银行如何构建一套有效的管理体系以应对市场竞争与挑战，已成为银行业内外的热点话题。

其中，事业部制作为一种重要的组织结构形式，其对于提升商业银行的经营效率、强化风险管理、促进业务创新等方面的作用尤为明显。

本文以中小商业银行为研究对象，对其事业部制的探索与实践进行深入分析。

二、中小商业银行事业部制的背景与意义1. 背景分析随着中国金融市场的不断发展，银行业面临着来自国内外同行的激烈竞争。

在这种背景下，中小商业银行需要通过优化组织结构、提升经营效率等方式来增强自身的竞争力。

事业部制作为一种较为灵活且有效的组织形式，其能够在保持银行整体战略的同时，为各业务部门提供更大的自主权和灵活性。

2. 意义阐述事业部制在中小商业银行的实践中，不仅有助于提升银行的经营效率，还能强化风险管理、促进业务创新。

通过将银行内部各业务部门划分为独立的事业部，银行可以更好地进行资源配置、风险管理和业务创新，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。

三、中小商业银行事业部制的探索与实践1. 探索阶段（1）明确事业部制的目标与原则：中小商业银行在实施事业部制时，首先要明确其目标和原则，如提升经营效率、强化风险管理、促进业务创新等。

（2）进行组织结构调整：根据银行自身的业务特点和市场需求，对银行内部各部门进行重新划分和组合，形成独立的事业部。

（3）制定实施方案：在明确目标和组织结构的基础上，制定详细的实施方案，包括人员配置、资源配置、风险管理等方面的具体措施。

2. 实践阶段（1）实施事业部制：按照实施方案，逐步实施事业部制，确保各事业部能够独立运作、自主决策。

（2）持续优化：在实施过程中，根据市场变化和银行自身发展需求，对事业部制进行持续优化和调整，确保其能够更好地适应市场变化和银行发展需求。

（3）效果评估：对实施事业部制后的经营效率、风险管理、业务创新等方面进行评估，确保其达到预期目标。

国内商业银行事业部制改革初探林治洪事业部制是规避行政色彩、推动流程银行建设的一剂良方，虽然国际银行业推行事业部制已近30年，但在中国银行业，更多的还是疑惑和观望。

坚定不移大刀阔斧地实施事业部制改革，民生银行尚属国内首家。

值得注意的是，民生银行的事业部制改革并非完全仿照欧美模式，而是因地制宜，创造了极具特色的事业部制模式。

欧美商业银行事业部制的发展现状20世纪70年代，美国政府对银行业经营范围和地理区域的管制逐步放松，包括花旗和摩根大通在内的很多大型银行迅速扩张，随着规模的增长，直线职能制僵化的弊端逐渐显露出来。

原来“生产导向型”的直线职能制不得不转向以客户为中心、开发新产品为宗旨的“市场导向型”新型组织结构。

70年代中后期以后，事业部制开始取代直线职能型结构，并从80年代开始成为西方商业银行普遍采用的组织结构形式。

目前全球领先的大型跨国银行大多采用了事业部模式，按照产品单元设立部门，其中非常具有代表性的就是德意志银行。

20世纪90年代末，德意志银行的事业部模式已经趋于稳定，但银行管理层极具忧患意识，致力于寻找公司股价长久徘徊不前的原因，最终决定大力整合业务架构，重新定位事业部的职能，经过细致的研究和不断的实践，在2003年基本确定了目前的业务架构。

经过三年多的实践，这一架构得到广大投资者和业内分析师的一致好评，德意志银行总行根据业务种类纵向划分为两大板块，即公司与投资银行部和私人客户与资产管理部，公司与投资银行部主要负责该行的大、中型公司客户业务，私人客户与资产管理部负责该行的小型公司客户业务及个人业务。

在公司与投资银行部板块下整合了所有针对客户提供的银行产品，设立了业内著名的全球交易部，全球交易部根据产品线条分设了贸易融资、现金管理、资本市场和信托证券等四个事业部（见下图），每个事业部都独立运作、独立核算，自身内部保持完全垂直的汇报关系。

这些团队的设置是建立在以客户为中心的基础上，即事业部围绕客户展开机构布局，按照服务客户的领域不同，设置不同的团队，以便专业化服务，同时又兼顾互相协作，共同服务。

银行事业部制改革的路径与方法探究目前，除了12家全国股份制大中型银行外，多数中小商业银行仍然实行“总行经营层——总行职能部门——分支机构直线职能部门”的组织架构。

这些银行所谓的组织架构优化，无外乎是职能部门的新设、撤销或合并等，都是在职能部门间的职责重新调整划分，实质上，直线职能制仍是商业银行的核心体制。

直线职能制为商业银行业务与经营带来了一系列的问题：部门银行藩篱难拆，流程银行难建；银行专业化管理水平低，产品创新能力不足；部门专业同质化，部门能力平均化；风险管理链条长，对市场反应速度慢等，这些问题始终没有得到有效解决，成为商业银行，尤其是中小银行组织管理中的“痼疾”。

组织架构再造是中小银行战略转型的破题之举，核心是根据中小银行的规模体量、管理基础、业务资质条件，采取相应的实施路径与操作策略，大力推行事业部体制建设。

事业部制作为国际先进银行普遍采取的组织模式，其本质是改变传统的直线职能制，把市场竞争机制引入银行内部，按照产品、区域、渠道、客户等划分若干独立战略经营单位，实行“专业经营、集中决策、授权管理、单独考核”的一种组织管理体制。

路径选择一种路径是整体改革路径。

在确立客户导向型经营理念和数据集成技术不断成熟的条件下，自上而下地推动条线型事业部整体改革，进而完善地区战略事业部改革，形成以业务事业部与地区事业部相结合的矩阵式事业部。

这是欧美大型银行走过的路子，也是民生银行(600016,股吧)“混合事业部制”的主要模式。

另一种路径是局部突破路径。

即不选择矩阵式事业部，或者不选择把对公业务上收、把总行分行打散拆成条线的“混合事业部制”，而采取局部突破的方式，对产品业务部门进行事业部制改革，并在总行前台业务条线中引入事业部机制。

中小银行以建立产品事业部作为事业部制改革的突破口，其必然性有以下四个方面：一是改造现有组织模式成本较低。

由于产品的研发设计、风险计量、组织推广等职责本身就在总行，因此，其组建起来阻力小、见效快，可以起到较好的示范效应；二是利益分配调节相对容易。

《中小商业银行事业部制探索与实践》篇一一、引言在当今经济全球化与金融业飞速发展的背景下，中小商业银行面临着重重挑战与巨大机遇。

如何提高运营效率，强化风险控制，增强业务创新能力，已成为银行业转型升级的关键。

事业部制作为一种组织架构模式，以其灵活、高效、专业的特点，逐渐被中小商业银行所采纳并探索实践。

本文将围绕中小商业银行事业部制的探索与实践进行深入探讨。

二、中小商业银行事业部制的背景与意义事业部制是一种分权化的组织架构模式，它将企业的产品或业务划分为若干个独立的事业部，每个事业部拥有独立的经营权和决策权。

对于中小商业银行而言，事业部制的引入，有助于实现业务专业化、市场细分化，提高决策效率和执行力，增强风险控制能力，同时也有利于激发员工的积极性和创造力。

三、中小商业银行事业部制的实践探索1. 业务分类与事业部设置中小商业银行应根据自身业务特点、市场定位和战略目标，将业务划分为若干个事业部。

例如，可以按照客户类型、产品类型、地域等因素进行划分。

每个事业部应具备独立的经营权和决策权，同时需承担相应的风险和责任。

2. 人员配置与职责划分在事业部制下，银行应合理配置人员，明确各事业部的职责和权限。

每个事业部应设立负责人，负责本事业部的经营管理和决策。

同时，银行应建立跨事业部的协作机制，确保各部门之间的信息共享和资源整合。

3. 风险管理与内部控制风险管理是中小商业银行事业部制实施的关键环节。

银行应建立完善的风险管理体系，对各事业部进行风险评估、监控和预警。

同时，应强化内部控制，确保业务操作的合规性和规范性。

四、中小商业银行事业部制的实践效果与问题1. 实践效果通过实施事业部制，中小商业银行在业务发展、风险控制、效率提升等方面取得了显著成效。

具体表现在：业务规模不断扩大，市场占有率逐步提高；风险控制能力增强，不良贷款率降低；决策效率和执行力提高，员工积极性和创造力得到激发。

2. 存在问题尽管事业部制在中小商业银行中取得了显著成效，但仍存在一些问题。

事业部制管理优势及存在问题分析商业银行事业部组织架构运营优势及存在问题分析近年，商业银行因深陷多层级、多部门组织架构下经营管理效率缺失、反应迟缓导致商机丧失的困境，对诸如投资银行、贸易融资、小微贷款等新业务，多通过成立独立利润中心，赋予人权、事权、财权的独立运作，以实现业务垂直管理，希望以此摆脱传统业务的历史包袱，干净彻底地进行业务拓展，利润结算。

那么，结果是否真如管理层的良好初衷，笔者拟通过个人在某城市商业银行微小金融事业部的亲身体验，阐释银行事业部制组织架构存在的利弊问题。

一、事业部制的运营优势及存在问题分析1、纵向运营管理效率提高与横向沟通成本加大之间的矛盾商业银行一般根据业务类型在总行设臵相应部门，如公司业务部、零售业务部、人力资源部、计划财务部、办公室等；再根据区域规划设立分支行，如北京分行、上海分行、广州分行等；分支行视业务规模大小再进行子部门或下级分支机构配臵，从而实行矩阵式管理。

该组织架构下，既有产品、服务及政策的实施、调整及新产品的开发均需要层层审批，耗费高额内部沟通成本，上下标准化运作也需要较长时间，管理链条偏长。

即使各家银行不断优化授权机制，但从根本上仍难以解决该难题。

事业部则与此不同，它们大多被赋予封闭式的业务权限，即从整体层面上的制度拟定、产品设计、业务规划到个案层面上的市场营销、风险控制到后续管理、收益实现，多在部内完成，有较全面的业务自主权。

1因此，在面临瞬息万变的市场变化时，反应灵活，能快速调整现有产品及业务流程，并因地制宜设计新产品，重新安排业务团队的战略部署，在纵向管理上的运营效率大幅提高。

然而，对事业部而言，单一业务的纵向管理效率提高与横向管理效率低下可能同时存在。

原因是，事业部所辖业务仍然需要风险管理部、计划财务部、人力资源部、信息技术部、办公室等部门在风险控制、业绩考核、人力资源配臵、系统设计优化、行政事务处理等方面的督导与支持，也需要其他业务部门及分支行在客户资源、网点机构等方面的配合与共享。

商业银行事业部制组织运行模式探析商业银行事业部制组织运行模式是一种常见的组织架构，旨在提高银行的经营效率和市场竞争力。

在这种模式下，商业银行根据业务类型和市场需求划分成若干事业部，每个事业部独立负责自己的业务，并享有一定的自主权。

本文将探析商业银行事业部制组织运行模式的特点、优势和挑战。

首先，商业银行事业部制组织具有以下特点：1.事业部独立经营：每个事业部拥有一定的决策权和资源配置权，可以根据市场需求和竞争状况独立运营。

这种独立性可以更好地适应市场变化和快速响应客户需求。

2.目标管理：事业部制通过设定明确的业绩目标和绩效考核机制，激励事业部主管和员工不断努力提高业务表现和效益。

3.协同合作：虽然事业部相对独立，但它们之间也需要有效的协作和资源共享。

银行总部通常负责协调和整合各个事业部之间的合作，确保整个机构的整体利益最大化。

其次，商业银行事业部制组织运行模式具有如下优势：1.提高决策效率：事业部独立负责决策，可以更加快速、灵活地响应市场需求和竞争环境。

与传统的分行制相比，事业部制使决策效率大大提高。

2.激励业绩表现：事业部制通过为每个事业部设定明确的业绩目标和奖惩机制，激励员工和管理者积极主动地提升业务表现，促进企业整体效益的提高。

3.加强市场竞争力：事业部制能够更好地适应市场需求，改进产品和服务，提高客户满意度。

通过强化市场竞争力，商业银行可以在激烈的金融市场中取得优势。

但是，商业银行事业部制组织运行模式也面临一些挑战：1.部门利益冲突：事业部制下，各个事业部可能会追求自身利益最大化，而忽视整体利益。

这种情况下，商业银行总部需要通过有效的协调机制解决利益冲突，确保整体利益最大化。

2.信息传递不畅：事业部制下，信息传递可能存在滞后和失真的问题。

各个事业部之间需要及时、准确地共享信息，以便做出更准确的决策。

3.统一管理难度增加：商业银行总部对多个事业部进行统一管理的难度较大。

需要建立有效的管理机制和流程，确保各个事业部之间的协同配合和资源共享。

《中小商业银行事业部制探索与实践》篇一一、引言随着中国金融市场的快速发展和金融监管政策的不断深化，中小商业银行面临着前所未有的挑战与机遇。

为适应市场变化，提升竞争力，事业部制管理模式逐渐成为中小商业银行改革的重要方向。

本文将探讨中小商业银行事业部制的理论基础，分析其实践过程中的经验与教训，以期为同行业提供参考。

二、中小商业银行事业部制的理论基础事业部制是一种以产品、地区或客户为基础，将企业的销售、研发、生产、服务等部门组成相对独立的事业部，实行分权化管理的管理模式。

对于中小商业银行而言，事业部制有助于实现业务专业化、市场细分化，提高决策效率和资源利用效率，从而更好地满足客户需求，提升市场竞争力。

三、中小商业银行事业部制的实践探索1. 事业部制的实施背景随着金融市场的日益竞争，中小商业银行面临的主要问题包括：业务结构单一、风险管理能力不足、客户需求多样化等。

为解决这些问题，中小商业银行开始探索事业部制管理模式，以提升业务多元化、专业化及市场响应能力。

2. 事业部制的实施过程（1）组织结构调整：中小商业银行根据自身业务特点和市场定位，将原有部门进行调整，设立若干个事业部，每个事业部负责一定范围的业务。

（2）分权化管理：事业部制实行分权化管理，赋予事业部一定的决策权和经营权，使其能够根据市场变化快速做出决策。

（3）绩效考核：建立以业绩为核心的绩效考核体系，激励事业部积极拓展业务，提高经营效率。

3. 事业部制的实践成果通过实施事业部制，中小商业银行在业务拓展、风险管理、客户满意度等方面取得了显著成果。

具体表现在：（1）业务多元化：通过设立不同的事业部，中小商业银行实现了业务多元化，拓展了业务范围。

（2）专业化管理：事业部制使各事业部能够根据自身业务特点进行专业化管理，提高了决策效率和资源利用效率。

（3）提升客户满意度：事业部制使银行能够更好地满足客户需求，提高了客户满意度。

四、实践中的经验与教训1. 成功经验：（1）明确市场定位：中小商业银行在实施事业部制前，应明确自身的市场定位和业务特点，以便设立合适的事业部。

商业银行事业部制改革近年来，我国银行业面临着日益激烈的市场竞争和巨大的挑战。

为了适应经济发展的需要，商业银行事业部制改革被提出。

该改革旨在加强商业银行的经营管理能力，提高服务质量和效率，推动银行业向更加市场化、国际化和专业化方向发展。

本文将探讨商业银行事业部制改革的动因、内容和影响。

一、改革动因1.1 经济转型的需求我国经济正处于转型期，从以制造业为主的经济体系转向以服务业为主。

这意味着金融服务需求的结构性变化，传统的银行机构无法满足不同行业和企业的差异化需求。

事业部制改革通过将银行内部组织结构调整，使得银行更加专业化，能够更好地服务各行各业。

1.2 市场竞争的压力市场竞争的加剧使得传统的一体化银行模式日益不适应市场需求。

与此同时，互联网金融的兴起也给传统银行业带来了冲击。

商业银行事业部制改革通过分割机构业务，提高专业性和创新性，增强市场竞争力。

1.3 风险管理和监管要求金融风险管理是任何一个金融机构都必须面对的重要问题。

商业银行事业部制改革使得风险控制更加精准和有效。

事业部制的推行将各种风险逐级管理，分散风险，降低系统性风险，有利于保持金融体系的稳定。

二、改革内容2.1 组织结构调整商业银行事业部制改革的核心是对组织结构的调整。

传统银行的一体化机构逐渐分割为各个事业部，每个事业部专注于某一业务领域，提高专业性和效率。

同时，分散决策的模式使得运营管理更加灵活。

2.2 人员培训和激励商业银行事业部制改革在组织结构调整的同时，对人员培训和激励也提出了更高要求。

事业部制的实施需要各个事业部的团队具备相应的专业知识和技能，因此，培训机制需要得到完善。

激励机制也需要相应调整，以激发员工的积极性和创造力。

2.3 信息系统建设商业银行事业部制改革要求金融机构的信息系统要更加灵活和敏捷。

各个事业部之间的信息需求和互联互通成为必须解决的问题。

因此，信息系统的建设和升级是改革的重要环节之一。

三、改革影响3.1 优化服务质量商业银行事业部制改革使得银行的服务更加专业和差异化。

《中小商业银行事业部制探索与实践》篇一一、引言中小商业银行作为我国金融体系的重要组成部分，其发展状况直接关系到金融市场的稳定与活力。

随着经济全球化和金融市场的不断深化，传统的银行管理模式已无法满足现代银行业务发展的需求。

因此，中小商业银行纷纷开始探索并实践事业部制，以期提高业务效率、增强风险控制能力并提升市场竞争力。

本文旨在探讨中小商业银行事业部制的探索与实践，分析其现状、问题及未来发展方向。

二、中小商业银行事业部制的现状1. 事业部制的定义及特点事业部制是一种以产品、地域或客户为中心的内部组织形式，其特点是将银行内部的业务部门划分为相对独立的事业部，各事业部在总行的领导下，享有较大的经营自主权。

这种管理模式有助于银行更好地适应市场需求，提高业务效率。

2. 中小商业银行事业部制的实施现状目前，中小商业银行在实施事业部制过程中，普遍采取以产品或客户为中心的划分方式，建立相对独立的事业部。

各事业部在业务开展过程中，拥有较大的决策权和经营自主权。

同时，银行通过优化内部管理流程、加强风险控制等措施，不断提高事业部制的管理效能。

三、中小商业银行事业部制实践中的问题1. 管理体系不健全部分中小商业银行在实施事业部制过程中，管理体系不健全，导致各部门之间的协调性差，信息沟通不畅。

此外，部分银行在风险控制、内部审计等方面存在不足，影响了事业部制的实施效果。

2. 人才储备不足事业部制的实施需要一支高素质、专业化的管理团队。

然而，部分中小商业银行在人才储备方面存在不足，导致事业部制的管理效能无法充分发挥。

同时，银行在人才培养、引进和激励等方面也存在一定的问题。

四、中小商业银行事业部制的实践与探索1. 完善管理体系中小商业银行应加强内部管理，完善管理体系，提高各部门之间的协调性和信息沟通效率。

同时，银行应加强风险控制和内部审计，确保事业部制的顺利实施。

2. 加强人才培养和引进银行应重视人才培养和引进工作，建立完善的人才培养机制，提高员工的业务素质和管理能力。