学校管理学案例分析
杨梦露 112012007022
【案例名称】究竟是谁的责任
【案例出处】《学校管理学》教材P171
【案例关键词】学校 教导处 总务处 责任
【案例分析】
在此案例中，通过教导处主任与总务处主任争论所反映出来的，是学校各部门的职责不明确，责任没有落实，在学校运行中有的工作“无人做”，部门间对于工作没有达成共识；对于特殊的情况，学校也没有对于工作分配的特殊方案；学校没有对各部门的工作职责形成书面的文件，造成“无章可循”的局面等主要问题。
下面针对以上问题逐一进行分析。
开学之后，学校教导处和总务处各自忙于新一年的工作，而教导处接到书店的取书通知后将原来由教导处主要负责的工作交给了总务处，总务处由于接到了从没有负责过的工作和教导处进行争论。总务处认为取书是与教学有关的事，所以应该由教导处负责，但教导处认为此事与教学无关，因此产生了分歧。在这里，双方在关于“教学事物”的定义上没有达成共识，而校方也没有对“教学事物”进行明确的规定；同时，双方对于自己的与对方的职责都不肯定，各执一词，由此产生了推脱工作的现象。再而，在案例中，总务处主任认为自己没有将工作推给教导处，而是做了“一大摊子事”，部门间没有划分明确的工作职责，却认为包揽了多项工作任务就是工作负责的表现，这也是工作责任不明确带来的负面影响。
取书工作是每年都需要做的，前几年的情况是由教导处通知各班自己去取，也就是说教导处和总务处都没有负责这项工作。教导处认为这本应该是总务处的责任，但因为原来总务处人手少，学校没有车，也就免除了责任。而今年的情况有所改变：学校购入了可使用的新车，总务处人手也增加了，因此这项工作理应由总务处接手。学校本来就没有对各部门的责任进行合理的分配明晰，而且在新的情况出现后也没有另行规定，或者说在特殊情况的时期没有制定特殊的应对方案。
在整个案例中，教导主任与总务主任的争论都是没有依据的，或者依据是“历来如此”，也就是说学校没有对各个部门的职责形成书面的文件，告知学校各个人员，以达到遵循、监督等的效果，致使在遇到特殊工作与场合时工作人员无章可循，逃脱、推卸责任。
案例分析《张经理的决策为什么失误》
在这个案例中，办事雷厉风行，说干就干，习惯于个人决策个人承担责任的张经理，提出实施多元化战略，希望使企业的业绩更上一层楼。然而，最终结果竟是惨败----两条泵沙船加上一辆车总共处理得18万元，还不足原投资的3年利息。
很明显，张经理的决策有很大的失误。我们认为，张经理失误的原因有如下几个：
一，锚定效应。未能充分地接受新的信息，没有很好地把握外部环境的变化。在国家出台对经济的宏观调控政策前，投资泵沙船的确有很大的利润空间，而且当时G百货大楼的流动资金较为充裕，有能力进行投资。但是在1994年2月，国家有关领导就在人民代表大会上提到，由于广东房地产过热，影响经济的总体发展，国家将对经济进行宏观调控，希望各省拆借到广东的资金尽快抽回。这是一个明显的外部环境变化的信号。可在泵沙船生意未受严重影响情况下，张经理没有注意到这一变化，没有及时改变决策。 最后，随着成本增加和国家宏观调控政策的正式实施，公司陷入了困境。
二，出现沉没成本错误也是造成张经理决策失误的原因之一。为收回投资，张经理要求泵沙船开足马力生产，抢时间争取在房地产市场下滑前多收回一些投资。为了增加产量，惠州分公司又从G百货大楼拆借了100万元资金用以垫付成本费用。而投资决策失误造成的220万元损失，G百货大楼必须承担，这将严重影响上任不久的张经理的形象。所以张经理对已经投入的资金，仍然念念不忘，在决策中受到沉没成本的影响，妄图一搏以挽回损失。
张经理的几次决策反映了个体决策的主观性、片面性和低效性。在案例中，张经理习惯于个人决策，未能综合地考虑其他人的意见，所做出的决策往往带有很强的主观性。而且，“当局者迷，旁观者清”，没有“旁观者”的协助，张经理作为“当局者”自然避免不了决策片面化。例如当国家将对经济进行宏观调控时，他的主观的片面的个人决策，最终带来了G百货公司的惨败。
假若我是张经理，在国家宏观调控政策正式实施后，我会及时地审视时事政策的变化。因为国家对经济进行宏观调控，为房地产降温，势必会影响到泵沙船的生意。我不会再投巨资进去，毕竟获利的可能性很小。同时我会把资金投入到另外的行业，一个我们熟悉的行业，有前途的行业。
河南省自强实业有限公司 第 1 页 第一章 管理者与管理
一、 谁是管理者。
（１） 管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２） 操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３） 组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４） 管理者分类：基层管理者 中层管理者 高层管理者。
二、 什么是管理和管理者做什么
１、 管理的定义。
（１） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现 在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２） 效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法）
效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果）
两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、 管理的职能。
（１） 计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２） 组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３） 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４） 控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、 管理者角色（亨利·朋茨伯格）
（１） 管理者角色：指特定的管理行为范畴。
① 涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
② 涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③ 涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２） 理者角色与传统管理职能理论的关系：
① 职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
一、 管理与管理者
案例1 甜美的音乐
马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”
