国际商务谈判课后案例分析题Tomorrow Will Be Better, February 3, 2021国际商务谈判课程案例集适用国际经济与贸易专业2013年收集国际商务谈判课程练习案例分析题库及参考答案案例一日本某公司向中国某公司购买电石．此时．是他们间交易的第五个年头,年谈价时,日方压了中方30万美元/吨,今年又要压20美元/吨,即从410美元压到390美元/吨;据日方讲,他已拿到多家报价,有430美元/吨,有370美元/吨,也有390美元/吨;据中方了解,370美元/吨是个体户报的价,430美元/是生产能力较小的工厂供的货,供货厂的厂长与中方公司的代表共4人组成了谈判小组,由中方公司代表为主谈;谈前,工厂厂长与中方公司代表达成了价格共同的意见,工厂可以在390美元成交,因为工厂需定单连续生产;公司代表讲,对外不能说,价格水平我会掌握;公司代表又向其主管领导汇报,分析价格形势；主管领导认为价格不取最低,因为我们是大公司,讲质量,讲服务;谈判中可以灵活,但步子要小．若在400美元以上拿下则可成交,拿不下时把价格定在405-410美元之间,然后主管领导再出面谈;请工厂配合;中力公司代表将此意见向工厂厂长转达,并达成共识和工厂厂长—起在谈判桌争取该条件;中方公司代表为主谈;经过交锋,价格仅降了l0美元/吨,在400美元成交,比工厂厂长的成交价高了10美元／吨;工厂代表十分满意．日方也满意;问题：1怎么评价该谈判结果2．该谈判中方组织与主持上有何经验分析：1．谈判结果基本上应肯定,因为仍处在中高档的价格水平;2,中方组织上基本成功,主要原因：市场调查较好一—有量有性；分工明确——价格由公司代表谈；准备方案到位——有线,有审,有防;案例二：欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国C公司谈判出口工程设备的交易;中方根据其报价提出了批评．建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场;认真考虑改善价格;该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理;中方对其条件又做了分析,代理人又做解释,一上午下来．毫无结果;中方认为其过于傲慢固执,代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力．双方相互埋怨之后,谈判不欢而散;问题：1．欧洲代理人进行的是哪类谈判2．构成其谈判因素有哪些3．谈判有否可能不散若可能不散欧洲代理人应如何谈判分析：1．欧洲代理人进行的是代理地位的谈判;2．构成其谈判的因素有：目标——工程设备；当事人——欧洲A公司,欧洲B工程公司和中国C公司；背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场——微观经济环境;3．谈判有可能不散,至少可以避免“不欢而散”;A公司代理人谈判的要求做到：“姿态超脱、态度积极”,应做“好人”;案例三：天津某半导体工厂欲改造其生产线,需要采购设备、备件和技术;适合该厂的供应商在美国、日本各地均可找到2家以上的供应商;正在此时,香港某半导体公司的推销人员去天津访问,找到该厂采购人员表示可以协助该厂购买所需设备和技术;由于香港客商讲中文,又是华人,很快关系就熟了,工厂同意他代为采购;由于工厂没有外贸权,又必须委托有外贸权的公司做代理,A公司接到委托后,即与美国和日本的厂商探询,结果,美国和日本的厂家有的不报价却回函问：A公司与香港B公司的关系是什么有的出价很高;A公司拿的探询结果未达到预期目标,具体人员与工人进行了讨论,最后得出了一致的结论;问题：1．A公司的探询是否成功为什么2天津工厂应做何种调整为什么3．天津公司的探询要做何调整为什么分析：1．天津A公司的探询是失败的;因为外商有的不报价,探询没结果;有结果时,条件太苛刻,非诚意报价;2天津工厂的委托有时序错误,必须调整;香港公司不能代工厂签进口合同,直接找香港的探询可能加快进度,但存在签约和对后续工作影响的问题调整内容；让香港公司的外探纳人和天津公司的对外探询中,应以天津公司为主,避免探询混乱;3．天津公司要与工厂、香港公司统一意见——内容和策略,并把该项目的探询统一组织起来;同时要重新部署探询地区和对象,不给外商造成有多个同样项目在询价的错觉;案例四：1983年日本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线,其中技术转让费报价2．4亿日元,设备费12．5亿日元．包括了备件、技术服务培训与技术指导费0．09亿日元;谈判开始后,营业部长松本先生解释：技术费是按中方工厂获得技术后,产的获利提成计算出的;取数是生产3000万支产品,10年生产提成是10%,平均每支产品销价4日元;设备费按工序报价,清洗工序1．9亿日元；烧结工序3．5亿日元；切割分选工序3．7亿日元；封装工序2．1亿日元；打印包装工序0．8亿日元；技术服务赞助和培训费,培训12人/月,250万日元；技术指导人员费用l0人/月,650万元日元;背景介绍：1日本公司技术有特点．但不是唯一公司,是积极推销者,该公司首次进入中国市场．也适合中方需要;2清选工序主要为塑料槽、抽风机一类器物．烧结工序主要为烧结炉及辅助设备、切割分选工序,主要为切割机,测试分选设备;封装工序,主要为管芯和包装壳的封结设备和控制仪器;打印包装工序主要为打印机及包装成品的设备;此外,有些辅助工装夹具;3技术有一定先进性、稳定性,日本成品率可达85％,而中方仅为40％左右;问题：1．卖方解释得如何属什么类型的解释2．买方如何评论分析：1．卖方解释做得较好,讲出了报价计算方法和取数,给买方评论提供了依据使买方满意;由于细中有粗,给自己谈判仍留了余地,符合解释的要求;卖方采用的是分项报价,逐项解释的方式;2．买方面对卖方的分项报价和逐项的解释,应采用“梳蓖式”的方式进行评论,也就是按拄术、设备、技术服务三大类来进行评论;评论点：其一,技术价;针对卖方取数——年产量、产品单价和提成率以及年数的合理性进行评论；其二,设备价;针对各工序设备构成按工序总价值或工序单机进行评论,如清洗工序的设备价值；其三,技术服务;可分为技术指导和技术培训两大类,各类又可分出时间、单价、人员水平、辅助条件吃、住、行等点进行评论;案例五：江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术,各家的产量不尽相同,北京某进出口公司是其中某一工厂的代理;知道其它三家的计划后,主动联合这三家,在北京开会,建议联合对外,统—谈判,这三家觉得有意义,同意联合;该公司代表将四家召在一起做谈判准备;根据市场调查,日本有两家环形灯生产厂,欧洲有—家,有的曾来过中国．有的还与其中工厂做过技术交流;进出口公司组织与外商谈了第一轮后,谈判就中止了;外商主动找具熟悉的工厂直接谈判,工厂感到高兴,更直接,而且,外商对工厂谈判的条件比公司谈时灵活,更优惠;有的工厂一看联合在起,自己好处不多,于是提出退伙,有的外商故意不报统一的价格,也与自己欲成交的工厂直接联系,请工厂代表吃饭,单独安排见面等,工厂认为这对自己有好处．来者不拒;进出口公司的代表知道后劝说工厂,工厂不听;于是最终这四家各自为阵,联合对外谈判也宣告失败;问题：1这种联合算不算联合为什么2．外商的主持谈判成功在哪儿3,北京进出口公司的主持失败在哪儿4,有否可能将这不同省市的工厂联合起来呢怎么做才能实现联合目标分析：1．这不算联合对外的谈判．因为它没满足联合谈判的基本条件;2．外商主持谈判的成功在于利用了中力松散的组织；利用了厂家的差异交易条件；利用了感情,从而实现了分解中方的联合;3．北京进出口公司主持失败的关健在于没有按统—联合谈判的规范做;4．有可能;首先应建立跨省市的具有权威的领导班子,然后才是其它的技术性的统—及条件的实现;案例六：山东A公司向日本公司出口自产汽油添加剂3000吨;这是试订单,也是A公司第一次出口;日方认为中方产品价格有竞争力,品质也不差;只是添加剂是易燃易爆的液体,储存运输较危险,按运输危险等级系一级危险品;为了考察青岛港的储运情况,日方一行5人到A公司来谈判;A公司领导、商务主谈及储运人员共6人参加了谈判;中方产品价格、质量问题不大,双方很快就达成了共识,但就运输问题讨论了很长时间;从工厂到码头间的运输,再到码头储罐；从运输船的船型到输油的管子材料、工具,讨论得很细,甚至环境污染等细节也讨论到了;最后日方认为从安全出发,由其派船为宜,不过要求中方为其装船创造好岸上条件;此外,还要求价格再优惠;公司与B公司进行的是何种谈判2.该谈判的构成要素是什么3.对中方主谈与领导的表现做何评价案例七：某县一饮料厂欲购买意大利固体桔汁饮料的生产技术与设备;派往意大利的谈判小组包括以下四名核心人员：该厂厂长、该县主管工业的副县长、县经委主任和县财办主任;问题：1如此安排谈判人员说明中国人的谈判带有何种色彩2如此安排谈判人员理论上会导致什么样的后果3如何调整谈判人员4作上述调整的主要理论依据是什么案例分析：1.说明中国人的谈判带有严重的封建官僚色彩2.会导致谈判破裂或损害中方利益的结果;3.应该指派具有相应专业知识和能力的商务人员、技术人员和法律人员替换原小组中的3名政府官员参与谈判;4.是国际商务谈判中有关谈判组织结构的理论;案例八：我国某冶金公司要向美国购买一套先进的组合炉,派一高级工程师与美商谈判,为了不负使命,这位高工作了充分地准备工作,他查找了大量有关冶炼组合炉的资料,花了很大的精力对国际市场上组合炉的行情及美国这家公司的历史和现状、经营情况等了解的一清二楚;谈判开始,美商一开口要价150万美元;中方工程师列举各国成交价格,使美商目瞪口呆,终于以80万美元达成协议;当谈判购买冶炼自动设备时,美商报价230万美元,经过讨价还价压到130万美元,中方仍然不同意,坚持出价100万美元;美商表示不愿继续谈下去了,把合同往中方工程师面前一扔,说：“我们已经作了这么大的让步,贵公司仍不能合作,看来你们没有诚意,这笔生意就算了,明天我们回国了”,中方工程师闻言轻轻一笑,把手一伸,做了一个优雅的请的动作;美商真的走了,冶金公司的其他人有些着急,甚至埋怨工程师不该抠得这么紧;工程师说：“放心吧,他们会回来的;同样的设备,去年他们卖给法国只有95万卖元,国际市场上这种设备的价格100万美元是正常的;”果然不出所料,一个星期后美方又回来继续谈判了;工程师象美商点明了他们与法国的成交价格,美商又愣住了,没有想到眼前这位中国商人如此精明,于是不敢再报虚价,只得说：“现在物价上涨的利害,比不了去年;”工程师说：“每年物价上涨指数没有超过6%;余年时间,你们算算,该涨多少”美商被问得哑口无言,在事实面前,不得不让步,最终以101万美元达成了这笔交易.问题一：分析中方在谈判中取得成功的原因及美方处于不利地位的原因←对于这个案例,明显的可以看出,中方工程师对于谈判技巧的运用更为恰当准确,赢得有利于己方利益的谈判结果也是一种必然,下面我分别从中美各方谈判人员的表现来进行分析：首先,从美方来看;可以说存在以下这么几个问题,或者是其谈判败笔所在;← 1.收集、整理对方信息上没有做到准确,详尽,全面;从文中来看,重要的塬因可能是：没有认清谈判对象的位置;美商凭借其技术的优势性以及多次进行相类似交易的大量经验,轻视对手,谈判前就没有做好信息收集工作,于是在谈判中步步在对方大量信息的面前陷于被动,一开始就丧失了整个谈判的主动权;← 2.谈判方案的设计上,没有做到多样与多种;在对方的多次反击中,仓促应对;针对其谈判方式设计的单一化,估计有着以下几个塬因：1过早的判定问题,从文中可推测出,美方一开始就认为此行不会很难,谈判结果应该是对己方利益更有利;2只关心自己的利益,美方以其组合炉技术的先进为最大优势,铁定会卖个高价,但并未考虑到中方对此的急迫需求与相应的谈判准备,在对方信息攻击下,频频让步;← 3.在谈判过程中,希望用佯装煺出谈判以迫使对方做出让步,无奈在对方以资料为基础辨别出其佯装的情况下,该策略失败;←其次,从中方来看,胜利的最关键一点在于对对方信息充分的收集整理,用大量客观的数据给对方施加压力,从收集的内容可看出,不仅查出了美方与他国的谈判价格援引先例,也设想到了对方可能会反驳的内容并运用相关数据加以反击援引惯例,如6%,对客观标准作了恰到好处的运用;真可谓做到了中国古语所说,“知己知彼,百战不殆”;当然;除这个塬因外,中方的胜利还在于多种谈判技巧的运用：1谈判前,评估双方的依赖关系,对对方的接收区域和初始立场包括期望值和底线作了较为准确的预测,由此才能在随后的谈判中未让步于对方的佯装煺出;2谈判中,依靠数据掌握谈判主动权,改变了对方不合理的初始立场;3在回盘上,从结果价大概处于比对方开价一半略低的情况可推测,中方的回盘策略也运用的较好;案例九：日本一家着名汽车公司刚刚在美国“登陆”,急需找一个美国代理商来为其推销产品,以弥补他们不了解美国市场的缺陷;当日本公司准备同一家美国公司谈判时,谈判代表因为堵车迟到了,美国谈判代表抓住这件事紧紧不放,想以此为手段获取更多的优惠条件,日本代表发现无路可煺,于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了您的时间,但是这绝非我们的本意,我们对美国的交通状况了解不足,导致了这个不愉快的结果,我希望我们不要再因为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了,如果因为这件事怀疑我们合作的诚意,那么我们只好结束这次谈判,我认为,我们所提出的优惠条件是不会在美国找不到合作伙伴的;”日本代表一席话让美国代表哑口无言,美国人也不想失去一次赚钱的机会,于是谈判顺利进行下去了;← 1.美国公司的谈判代表在谈判开始时试图营造何种开局气氛← 2.日本公司谈判代表采取了哪一种谈判开局策略← 3.如果你是美方谈判代表,应该如何扳回劣势1.美国公司的谈判代表在谈判开始时试图营造何种开局气氛←答：美国公司谈判代表连续指责日本代表迟到,这是一种情感攻击,目的是让日本代表感到内疚,处于被动,美国代表就能从中获取有利条件,开局气氛属于低调气氛;2.日本公司谈判代表采取了哪一种谈判开局策略答：日本公司谈判代表面对美国人的低调开局气氛,一针见血的指出：如果你方没有诚意,咱们就不要浪费时间,想和我方合作的公司很多,与你方不谈也罢日本人用高调开局气氛进行反击,使谈判进入实质阶段;← 3.如果你是美方谈判代表,应该如何扳回劣势答：日本公司的谈判代表暂时控制了谈判气氛,风头正劲,如果此时与日本代表正面交锋胜算不大,我方利益难以保证,所以应该避其锋芒,采用“疲劳战术”,先让日本代表慷慨激昂地介绍他们的产品和未来计划,然后我方礼貌的道歉,表示有些问题没听明白,请日本代表就某个问题或几个问题反复进行陈述,消磨几次之后,日本代表已是强弩之末,心理和生理上都产生疲劳,丧失了对谈判气氛的控制,这时我方突然提出几个尖锐的问题,再次冲击日方的心理防线,不但能逐渐掌握谈判气氛,谈判结果也将向着利于我方的方向发展;案例十：1992年上海甲公司引进外墙防水涂料生产技术,日本乙公司与香港丙公司报价分别为22万美元和18万美元;经调查了解,两家公司技术与服务条件大致相当,甲有意与丙公司成交;在终局谈判中,甲公司安排总经理与总工程师同乙公司谈判,而全权委托技术科长与丙公司谈判;丙公司得知此消息后,主动大幅度降价至10万美元与甲签约;问题：1、如何评论甲公司安排谈判人员的做法2、如何评论丙公司大幅度降价的做法分析：1、这是商务谈判战术中典型的兵不厌诈;在这个商务谈判中,甲公司采用了兵不厌诈战术,让丙公司认为自己无意和他合作,主动降价;以期更低的价格达成交易;2、丙公司中计,这在商业谈判中是不可取的;没有坚持自己的底线;案例十一：80年代中期,美国一家大型企业来华投资,双方在起草合资企业合同时,发生了严重的意见分歧,美方坚持要求在合同中写明,该合同的适用法为美国某州州法,中方代表则认为这是无视我国涉外经济法规的无理要求,坚决不予考虑,双方立场僵持;这时,我方向一位通晓中外双方经济法的专家咨询,从中了解到美方的要求是出于对当时中国在保护知识产权方面法律体系不完备的担忧,;对此情况,我们十分理解,并意识到我们的法律确有待完善;于是,一方面我们直接与该公司总部的法律部主任联系,解释我国法制建设情况及对保护技术的积极态度；同时我们提出一个建议方案,即在合同中明确表达：该合同适用法为中国法律,在我国现有法律一些个别不完备之处,补充几个专门的保护条款,这些补充条款适用法为美国纽约州州法;这一方案提出后,美方代表对我方诚意十分敬佩,并很快同意我方方案,僵局随之化解;试论述1、该案例成功得益于哪条原则的应用;2、该原则的应用要点;答：1、该案例成功的原因关键在于正确地运用了明确目标,善于妥协的谈判原则;妥协有些时候是种让步,在某些时候则仅仅是为了寻求折中的替代方案;这就要求善于变通,不应在非原则的问题上固执已见,而应积极去寻找隐藏于各自立场背后的共同利益;2、在运用该原则时应注意：1不能为了妥协而妥协;从某种程度上讲,妥协也是一种创造性的工作;2原则问题不能妥协;并不是什么都可以妥协,在原则问题上是不允许退让半步的;但是,在非原则问题上,如果能找到可以退让的地方,并在适当的时候运用自如就说明你的谈判准备得比较充分;3妥协是建立在知己知彼的基础上的;通常,一个对国内国外情况胸中有数,且知己知彼的谈判者更容易找到妥协点;案例十二：1954年,周总理出席日内瓦会议,准备放映新拍摄的戏剧电影梁山伯与祝英台招待与会的外国官员和新闻记者,有关同志将剧情介绍与主要唱段用英文写成长达16页的说明书,剧名也改为梁与祝的悲剧,有关同志拿着说明书样本向总理汇报,不料却受到了总理的批评;总理当场设计了一份请柬,请柬上只有一句话,“请你欣赏一部彩色歌剧影片中国的罗米欧与朱丽叶”,收到这份请柬的外国官员和记者兴趣大增,纷纷应邀出席,电影招待会取得了成功;试根据材料,回答以下问题：1梁与祝的悲剧这个剧名为何会受到周总理的批评2说明中方人员缺乏何种国际交往知识3如何培养这种知识答：1该剧名之所以会受到批评,是因为一该剧名不符合外方人员的社会历史观,不利于外方人员理解这一经典故事；二是该剧名不符合当时的会议气氛;2说明中方人员缺乏有关国家的社会历史,风俗习惯以及宗教等方面的知识;3知识的增长主要靠自己有心积累,要观察得细一点,考虑得多一点；在平时多看一些有关的书籍；善于与别人讨论,向别人学习,平时多分析、多实践这方面的知识;天长日久,日积月累,知识就会丰富起来;案例十二：上海某机械厂拟引进一批先进设备,经有关部门牵线搭桥和多方比较,最终选定某国F公司的产品;F公司在商务谈判中报出了非常优惠的价格;然而中方主谈者是一位新上任的副厂长,为了表现自己,把谈判看成是一场胜负赛,不顾实际情况,一而再、再而三地向对方压价,并要求F公司货到上海十天内必须安装调试完毕等等;最终该厂丧失一个良好的合作机会;试根据上述例子回答以下问题：1该厂丧失合作机会的责任在哪方2对该厂而言,这是一种什么风险3如何规避这种风险答：1该厂丧失合作机会的责任主要在我方,因为该厂领导在国际商务活动中,由于缺乏必需的知识,又没有充分地调查与研究以及虚心地向专家请教;2是素质风险;在开展国际商务活动中,参与者的素质欠佳会给谈判造成不必要的损失;我们造成把这种损失的可能称之为素质风险;3首先,要正视这种风险;在国际商务合作中,对客观环境不够了解、对专业问题不够熟悉是很正常的事,关键是谈判人员要正视自己的这种不足;其次,事先能充分地进行调查分析、认真全面地做好可行性研究,特别是聘请一些专家顾问,如工程技术人员、律师、会计师等参与可行性研究,那么就可能对这些客观因素的影响作出“预先”估计,并可相应地采取措施;第三,加强素质培养和锻炼;案例十三：在某基础设施建设项目中,我们与欧洲的B国有K公司合作生产一种重型设备;而我方业主是上海M公司;在合作过程中产生了一些矛盾,使工程开始阶段进展很不顺利,如交货期上出现困难,设备不能如期到上海;同时,在设备质量的认定上,双方还存在分歧;这是一个典型的合同执行阶段的谈判僵局;按照打破僵局的一般程序,我们首先搞清了造成僵局的原因;事实是;K公司耽误了交货期,但是他们态度却很好,K公司专家工作是认真的,与此同时,有许多问题却是中方处置不当所造成的,如：有许多地方没能按工期将工作场地及时清理出来；遇到塌方,隐瞒不报,K公司的专家为此都急得差点掉眼泪;通过以上事实的了解,我们认为,争吵是不解决问题的;为了消除双方不合作的因素,应先进行中方的内部协调;为此,我们批评了中方的有关单位,并撤换了个别负责人;与此同时,我们认为,这场争执的责任主要在于中方,而不能归于K公司;于是,我们找K公司代表磋商,并指出：这个工程完不成,会影响K公司日后在中国的声誉,因此,把这件事情做好,对于双方来讲都是至关重要的,希望双方加强沟通;经过一段时间之后,中外双方的合作就比较顺利了;最后,工程完成得十分出色;试根据上述例子回答下列问题：1僵局造成的原因试什么2僵局的解决说明了什么问题3结合例子说明如何突破谈判的僵局。
![最新商务谈判案例分析题及答案12页]](https://img.taocdn.com/s1/m/518eeb13876fb84ae45c3b3567ec102de2bddfae.png)
