高层管理者胜任力词典

一、知识 (3)1、公司知识 (3)2、家居建材行业知识（客户及产品知识） (4)3、法律知识 (4)4、办公自动化知识 (4)5、CAD软件应用 (5)6、营销知识 (5)7、客服知识 (5)8、公共关系知识 (6)9、岗位专业技术知识 (6)10、财务管理知识 (6)11、人力资源管理知识 (7)12、行政管理知识 (7)二、技能 (8)1、主持能力 (8)2、信息收集 (8)3、酒文化 (8)4、市场导向能力 (9)5、市场信息分析能力 (9)6、市场策划实施能力 (10)7、关系网建立 (10)8、公关能力 (11)9、客户关系建立与维护能力 (11)10、规划与统筹安排能力 (12)11、时间管理能力 (12)12、财务管理能力 (13)13、财务分析能力 (13)14、财务控能力 (14)15、预算管理能力 (14)16、文案写作能力 (15)17、档案管理能力 (15)18、识人用人能力 (15)19、绩效导向能力 (16)三、能力 (16)1、关注细节能力 (16)2、沟通能力 (17)3、人际交往能力 (17)4、自控能力 (18)5、分析能力 (18)6、亲和力 (18)7、影响力 (19)8、执行力 (19)9、创新能力 (20)10、理解能力 (20)11、表达能力 (21)12、判断能力 (21)13、应变能力 (22)14、计划管理能力 (22)15、商务谈判能力 (23)16、团队合作能力 (23)17、专业学习能力 (24)18、督导能力 (24)19、决策能力 (25)20、协调能力 (25)21、激励能力 (26)22、战略管理能力 (26)23、目标管理能力 (27)24、团队领导能力 (27)25、团队建设能力 (28)26、授权控制能力 (28)27、建立信任能力 (29)28、培养他人能力 (29)四、职业素养 (29)1、灵活性 (29)2、毅力 (30)3、积极主动 (30)4、自信心 (31)5、忠诚度 (31)6、诚信 (32)7、进取心 (32)8、责任感 (33)9、服务意识 (33)10、纪律性 (33)11、敬业精神 (34)12、进取心 (34)13、成本意识 (35)14、全局观 (35)15、风险防意识 (36)一、知识1、公司知识定义：包括行业知识、企业文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。

胜任素质词典100注：以下排列不分先后代码表示含义：A-1:不合格的胜任特征行为A-0:合格的胜任特征行为A+1:优秀的胜任特征行为A+2:卓越的胜任特征行为✍✍✍✍✍✍✍✍牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。

2、信息分析（INF）3、战略思考（STG）【定义】深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。

✍✍战略理解对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。

✍✍战略分析分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。

✍✍战略实施结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。

✍✍战略评估与反馈总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见6、市场导向（MKO）【定义】以市场的发展变化作为自己工作的行动指南。

✍✍关注市场密切关注市场经济环境、客户需求的变化、产品技术的发展，渴望对市场信息充分地掌握。

✍✍把握市场运用科学系统的分析方法分析影响市场的各种因素、影响过程和影响结果。

✍✍寻求商机对市场需求敏感，能够洞察到隐藏的市场机会,并且提出合理的捕捉市场机会的设想。

✍✍因市而动对市场变化反应迅速，利用市场信息指导产品、市场营销和建立联盟等决策。

✍✍引导市场根据对地区的经济环境、文化、价值观、客户习惯等方面的深入了解，推出新的产品、服务和竞争策略，引导市场潮流、发掘更大的市场空间。

8、以客户为中心（CMF）9、激励（MTV）【定义】激发、引导和维持他人的工作热情，保证预定目标的实现。

✍✍激励意识了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。

✍✍尊重与认可能够以各种形式认可员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。

领导干部胜任力词典1 / 97注：以下排列不分先后代码表示含义：A-1:不合格的胜任特征行为（胜任力特征行为“有所不足”）A-0:合格的胜任特征行为（具有“一定的”胜任力特征行为）A+1:优秀的胜任特征行为（具有“较强的”胜任力特征行为）A+2:卓越的胜任特征行为（具有“专门强的”胜任力特征行为）一、德（职业操守）—个人素养、特质、思想品质、职业道德2 / 97评价纬度：1、政治表现2、全局（组织）观念（全局至上）3、联系群众（以人为本）4、工作责任心5、老实守信6、组织认同（倡导文化）7、追求卓越8、自信心9、经验分享10、敬职敬业3 / 9711、倾听交流12、团队合作13、坚韧性14、果断性15、自我操纵16、组织敏感性17、人际敏感性1、政治表现【定义】对党忠诚，热爱人民，在重大原则问题上的政治态度，坚持组织原则，解放思想，实施求实，坚持马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和三个代表。

政治立场自觉与党中央保持高度一致，拥护党的路线、方针、政策，在政治上不信谣不传谣，立场坚4 / 97决；当自身利益与党的利益和国家的利益发生冲突的时候，能舍小顾大。

对领导正确的决定拥护与支持，对领导不正确的决定敢于反对。

通过自身理论知识的积存，分辨是非，坚持正确的观点。

组织原则具有高尚坦荡的胸怀，既敢于在党组织内发表不同意见，阐明自己的意见和观点，同时敢于开展批判和自我批判，特不是对一些不良社会现象敢直言，坚持对的，改正错的，处处与人为善，真诚待人、待事，能正确对待组织，正确对待同志，正确对待自己。

思想态度解放思想，与时俱进，躯体力行“三个代表”重要思想，坚持“权为民所用，情为民所系，利为民所谋”。

等级行为描述个人利益与党的利益发生冲突时没有鲜亮的舍己为公的A-1态度，不敢指出领导不正确的决定，分辨是非能力较差，5 / 976 / 972、全局（组织）观念【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康进展。

高层管理者胜任力模型
一、胜任特征(Competence)
指“和参照效标(合格的绩效或优秀的绩效)有因果关联的个体的潜在特征。

”换言之，指能将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征。

这一概念包括三个方面的含义：深层次特征，因果关联和效标参照。

胜任特征是个体潜在的深层次特征能保持相当长的一段时间,并能预示个体在不同情境和工作任务中的行为或思考方式。

二、因果关联：
指胜任特征能引起或预测行为和绩效。

一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任特征能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。

模式可表述为：意图—》行为—》结果。

胜任特征应当包括意图，它对于人的行为有直接影响，如果某种行为不包括意图，我们就不能称之为胜任特征。

含义：效标参照：指胜任特征能按照某一标准，预测效标群体的工作优劣。

效标参照是胜任特征定义中一个非常关键的内容。

一种特质如果不能预测有意义的差异（如工作绩效方面的差异），与参照的效标没有明显的因果关联，不能预测有意义的差别时，则不能称之为胜任特征。

三、高层管理者胜任特征模型假设：
假设一：基准性胜任特征（ThresholdCompetence）与鉴别性胜任特征（DifferentiatingCompetence）
假设二：基于鉴别性胜任特征的人员选拔
假设三：基于鉴别性胜任特征的管理培训
假设四：基于鉴别性胜任特征的绩效评价
四、研究过程
第一步、定义绩效标准；
第二步、确定效标样本；
第三步、获取样本数据；
第四步、建立胜任特征模型；第五步、验证胜任特征模型；第六步、应用于实践。

胜任素质词典注：以下排列不分先后代码表示含义：A-1:不合格的胜任特征行为 A-0:合格的胜任特征行为A+1:优秀的胜任特征行为 A+2:卓越的胜任特征行为1.全局观念（OVV）【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。

⏹ 认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。

⏹ 尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。

⏹ 团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。

⏹ 甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。

2.信息分析（INF）【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。

⏹ 信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。

⏹ 信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。

⏹ 信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。

⏹ 整合与应用能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。

3.战略思考（STG）【定义】深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。

⏹ 战略理解对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。

⏹ 战略分析分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。

⏹ 战略实施结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。

酒店利益紧密结合在一起为他人提供尽善尽美的服务良好的组织性，对行为进行自我约束、自我管理，以事业心、使命感、社会责任感、人生理想和价值观作为行为基律，遵守职业道德。

益相协调自觉将企业发展改革置于国家经济社会发展全局中，始终坚持国家利益至上，优质服务于社会。

旅游行业相关知识，行业运营的规则等。

营相关知识，能够进行信用管理和风险识别，了解法律基础知识【商法（含知识产权法）、经济法、行政法等】级、客户进行有效交流与沟通，并达成共识。

人际关系或关系网络，以帮助实现与工作相关的目标。

能够切中问题要害，基于事实，数据等信息，果断合理的进行决策。

主要依据；对工作进程保持监控，确保高质量完成目标。

寻找影响绩效的问题和机会，寻求改进绩效的方法户的需求和利益，以追求客户满意、为客户提供价值为组织的中心任务，重视客户关系，长期经营客户。

，对影响行业企业以及市场的零散信息具有敏锐的具有敏锐的洞察力，进行准确的判断，做出相应的反应。

改变行为方式或方法，以实现某一目标；适当的适当的调整方式，以符合情势需要，善于使用妥协、忍让等策略，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战，并将风险降到最小。

时机，客观的考虑其成本与利益，并经常性的采取减少或抑制成本的措施，选择最优方案。

和需求，选择适当的组织形式，建立精湛有效的工作机构和控制系统，实行科学的分工和授权；建立和完善各项规急，制定调整并完善行动计划的能力。

，根据公司的整体战略，结合实际情况，制定与环境相适应、有前瞻性的业务发展战略，并采取相应的措施保障战工作热情，保证预定目标实现。

冲突，促进团队合作，带领团队成员完成工作目标的能力。

性，并在实际工作中帮助其成长。

队成员的特点 ，积极营造成长空间。

我的能力。

通过自我审视与他人反馈，了解自身缺点与局限。

不断克服问题追求自我完善。

束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念新形势发展的需求。

化的环境并有效的工作；善于根据环境的变化主动做出相应的调整，以使自己的思路和方法能够在当前环境中取得危及，行事果断，敢于采取行动。

胜任⼒词典胜任素质词典注：以下排列不分先后代码表⽰含义：A-1:不合格的胜任特征⾏为 A-0:合格的胜任特征⾏为A+1:优秀的胜任特征⾏为 A+2:卓越的胜任特征⾏为1、全局观念（OVV）【定义】从组织整体和长期的⾓度，进⾏考虑决策、开展⼯作，保证企业健康发展。

? 认清局势深刻理解组织的战略⽬标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作⽤。

尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部⼩利⽽轻易打破规则和已经建⽴的平衡与秩序。

团结协作倡导部门间相互⽀援、默契配合，共同完成组织战略⽬标。

⽢于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展⼤局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“⼩我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的⼤局让路。

2、信息分析（INF）【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。

信息搜集能够通过⽹络、报章杂志书籍、会议和⼈际交流等多种途径，快速获得⼤量信息。

信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调⽤。

信息加⼯能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、⾏业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。

整合与应⽤能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。

3、战略思考（STG）【定义】深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。

战略理解对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。

战略分析分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略⽬标的实施策略。

战略实施结合组织现实的资源状况、运作模式和企业⽂化，制定与战略⽬标⼀致的具体⾏动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。

【关键字】精品胜任素质词典注：以下排列不分先后代码表示含义：A-1:不合格的胜任特征行为A-0:合格的胜任特征行为A+1:优秀的胜任特征行为A+2:卓越的胜任特征行为1、全局观念（OVV）【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。

认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。

尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。

团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。

甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。

工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，对企业的战略目标理解不够明确，通常只为自己或所在部门的利益考虑。

工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，对于企业的战略目标理解的比较明确，并以此基础安排工作，能将企业看成一个整体。

工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制度办事，对企业的战略目标有准确的理解，并以此为出发点，安排各项工作；将企业看作一个整体，决策时能通盘考虑；在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。

从组织整体的角度考虑问题，恪守企业制度；对企业的战略目标了然于胸，并能有详细的实施步骤；倡导团队间精诚合作，为企业无私奉献自己。

2、信息分析（INF）【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。

信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。

信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。

信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。

中高层管理者通用的管理胜任素质手册第一章胜任素质词典的起源、发展与应用1(1 胜任素质词典的起源与发展(略)1(2 胜任素质(competency)引领人力资源管理的革命1973年，美国著名心理学家David C.McClelland在美国心理学家杂志上发表了一篇名为“Testing for Competency Rather Than Intelligence”的文章，这篇文章的发表标志着胜任素质运动(Competency Movenent)的开端。

在文章中，作者总结多年的研究成果，指出:传统的智力测验、性向测验和学校的学术测验及等级分数，不能准确预测复杂工作和高层次职位的工作绩效或生活中的成功。

而且，对于弱势群体如少数民族、妇女和较低社会经济地位的人，存在不公平性。

针对这些问题，他强调抛开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，从实际出发，从第一手材料入手，直接去发掘那些能够真正影响工作绩效的个人条件和行为素质，为提高组织效率和促进个人事业成功，作出实质性贡献。

具体归结为六条测验原则:1、最好的测验就是效标取样。

2、测验应设计成能反映个体习惯的变化，而不被训练和阅历所改变的人类一般能力因素。

3、测验应该使大家都知道要明确哪些需测试的品质，即测试项目是可以公开的和显而易见的。

4、测验应评价与生活各方面结果相联系的胜任素质。

5、测验既包括操作性的行为也包括反应性的行为。

6、测验应抽取操作性概念模式来最大程度的概括多种行为。

作者第一次将他的设想用于美国国务院外事局情报官员的选拔。

当时，美国国务院感觉到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，许多表面上很优秀的人才在实际工作中的表现，却令人非常失望。

在这种情况下，作者应邀帮助美国国务院设计一种能够有效的预测实际工作业绩的人员选拔方式。

在项目过程中，作者应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。

具体流程是:1、运用表现优秀者与表现较差者的比较，建立模范效标样本;2、在“关键事件法”和“主题统觉法”的基础上，开发一项称为“行为事件访谈”(Behavioral Event Interview;BEI)的技术收集数据信息;3、根据行为事件访谈记录的内容，运用主题分析技术分析优秀与表现欠佳的外交官，两个样本素质的差异归纳出在优秀者身上展现出来的行为素质;4、将记录转化成客观的定义和计分方式;5、依照这些定义对BEI的记录，运用口语表达、内容分析法加以计分编码;6、建立胜任素质模型;7、验证胜任素质模型。

胜任力分级素质词典--------------------------------------------------------------------------------第一部分通用素质一、词典介绍该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。

它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。

各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。

其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。

每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。

收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。

而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组）。

二、通用素质（按英文字母顺序排列）1.成就导向（ACH）：希望工作杰出或超出优秀标准。

其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。

因此一种独特的成就也可定为ACH。

（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？）这种人：1)要把工作做好：努力把工作做好或做对。

也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。

2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。

也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。

（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。

3)业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。

胜任力分级素质词典（通用素质部分）第一部分词典介绍这本Hay/McBer公司1996年版分级素质词典，该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。

它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。

各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。

其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。

每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。

1．通用核心素质：收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。

而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组）2．补充及个性化通用素质：尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。

这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。

3．可能出现的素质：这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。

可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。

第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）1．成就导向（ACH）希望工作杰出或超出优秀标准。

其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。

因此一种独特的成就也可定为ACH。

（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？）这种人：1)要把工作做好：努力把工作做好或做对。

也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。

2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。

胜任素质词典注：以下排列不分先后代码表示含义：A-1:不合格的胜任特征行为 A-0:合格的胜任特征行为A+1:优秀的胜任特征行为A+2:xx的胜任特征行为全局观念（OVV）【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。

认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。

尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。

团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。

甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。

等级行为描述A-1工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，对企业的战略目标理解不够明确，通常只为自己或所在部门的利益考虑。

A-0工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，对于企业的战略目标理解的比较明确，并以此基础安排工作，能将企业看成一个整体。

A+1 工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制度办事，对企业的战略目标有准确的理解，并以此为出发点，安排各项工作；将企业看作一个整体，决策时能通盘考虑；在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。

A+2从组织整体的角度考虑问题，恪守企业制度；对企业的战略目标了然于胸，并能有详细的实施步骤；倡导团队间精诚合作，为企业无私奉献自己。

信息分析（INF）【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。

信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。

信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。

信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。

胜任力分级素质词典（通用素质部分）第一部分词典介绍1．成就导向（ACH）：希望工作杰出或超出优秀标准。

其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。

因此一种独特的成就也可定为ACH。

（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？）这种人：1) 要把工作做好：努力把工作做好或做对。

也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。

2) 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。

也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。

（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。

3) 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。

（业绩的改进应该是明显的且可测量的。

即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。

）4) 作为于传统标准相竞争的证据。

如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。

）为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。

其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。

或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。

”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析5) 有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。

家对商业结果做分析。

（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。

6) 明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。

最实用胜任素质词典代码表示含义：A-1:不合格的胜任特征行为 A-0:合格的胜任特征行为A+1:优秀的胜任特征行为 A+2:卓越的胜任特征行为1、全局观念（OVV）【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。

⏹ 认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。

⏹ 尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。

⏹ 团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。

⏹ 甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。

2、信息分析（INF）【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。

⏹ 信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。

⏹ 信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。

⏹ 信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。

⏹ 整合与应用能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。

3、战略思考（STG）【定义】深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。

⏹ 战略理解对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。

⏹ 战略分析分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。

⏹ 战略实施结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。