绩效考核体系方法-正略咨询

绩效考核的方法和技巧绩效考核永远是一家企业的重中之重，但是很少有企业可以真正的把绩效考核做起来，主要就是因为没有找到适合公司的绩效考核办法，今天分享的绩效考核的八种方法，总有一种适合你：一、KPI绩效考核法这是企业最常见的绩效考核办法，主要是从岗位职责中提取关键绩效指标，其中关键绩效指标占比重较大（70%-80%），而其中的执行难点，主要是在是否可以把考核指标数据化，减少人为主观因素。

二、360°绩效考核法360°绩效考核法也叫全视角考核法，通俗来讲就是让自己的上级、平级、下级、自己、客户都对考核者进行考核，除了对其工作内容的打分之外，也可写出对考核者的建议，这样结合起来，就会得出一个比较全面且公正的结果。

三、目标管理绩效考核法一切以目标结果为导向，将团队总目标分解至个人目标，最后根据被考核人完成度来进行绩效考核，而此考核的目标必须要争得被考核人的同意，主要通过工作内容、时间、标准三个维度进行考核，这样在规定的时间结束后，对其结果进行考核。

四、相对比较绩效考核法相对比较法既简单又比较难，就是公司内所有员工两两比较，相对好的员工记1分，较差的记分，最后将分数相加，得分越高，绩效考核越好。

因此其简单在于结果相加就好，难点在于很多岗位由于工作内容并非完全相同，而在对比时需要任何员工都要进行一次比较，结果就会稍失偏颇。

五、强制比例绩效考核法强制比例法比较简单粗暴，就是将所有被考核者的业绩进行一定比例的分类，比如分为：最好、较好、一般、较差、最差进行考核。

六、等级评估绩效考核法等级评估法是依据员工工作岗位分析，然后把考核的岗位工作内容划分为相互独立的几个模块，并在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。

最后依据被考核人的实际工作表现，对被考核人进行完全情况考核，可将标准分为几个等级，如：优、良、差等，最后的总成绩就是该员工的考核成绩。

七、重要事件绩效考核法重要事件绩效考核法需要在平时多注意收集被考核人的“主要事件”，而这“重要事件”必须是对公司或者工作产生影响的，然后把被考核人的表现形成记录，最后根据这些表现进行总结归纳，结果就是考核结果。

销售人员绩效考核办法一、任务目标及分解1、大客户部承担公司A、B类及其他重点指名客户的产品及实施收入任务目标120万元。

2、行业销售部承担指名客户、遵义地区和政府行业收入210万元。

3、常规销售部承担所有地区销售收入任务250万元。

二、考核原则4、区域销售经理承担区域整体销售收入指标，客户经理和客户代表承担个人销售收入指标，实行季度考核，按产品及实施回款收入计提奖金。

5、客户经理收入＝底薪＋奖金6、底薪根据职位级别、上个季度的收款额度以及本季度收款预测由公司在季度初确定。

底薪是按月发放。

7、奖金＝收款奖金＋成单数量奖金－底薪.8、所有收款金额都是税后。

9、所有非贵阳市的客户在计算业绩时乘以地区系数1.05。

10、配套收入（毛利）以及非用友集团内部的第3方产品收入的毛利，均乘以2.5计算业绩。

11、用友集团内部控股公司的产品收入全部计算业绩。

用友医院软件收入全部计算业绩。

其他用友参股公司的产品收入的毛利部分乘以2以后计算业绩。

12、培训收入（除去成本)双倍计算业绩。

13、服务费：未经服务经理书面许可不得洽谈基于“用友软件维护”的服务费事宜；客户经理实现的服务收入双倍计算业绩。

14、服务费是客户购买了产品并使用一段时间以后，基于对未来将要出现的服务工作的请求以及对未来使用该产品的保障的心理而缴纳的费用。

该部分服务工作在缴纳费用之前是不确定的。

所有的向客户提供了近期内确定的工作内容或者较为确定的工作量或者新的产品或者功能而收取的费用都不是服务费。

在多种情况混合的情况下和客户谈定总价时，将产品部分按照5折计算产品收入，将近期内所有确定的工作内容的工作量按照1200元/人天计算实施收入，将这两部分扣除以后的部分可以作为服务收入计算，如果小于0就按照0计算。

15、二次开发收入的提成分为两部分计算奖金，实施收入和服务收入。

实施收入＝预计工作量×１５００元/人天。

服务收入＝总收入－实施收入。

对实现二次开发的个人，将实施收入计算入工作量收入；对实现二次开发收入的销售人员将（实施收入＋服务收入×２）计算入他的收款业绩。

企业如何构建有效的绩效管理体系-正略咨询绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，促进企业战略目标的实现和员工的成长与发展。

大多数企业战略目标不能实现，除了战略本身的原因以外，另一个重要原因就是战略实施执行效果较差。

在战略执行中，可能由于绩效管理不到位，对战略实施监控不足，从而导致战略目标实现的偏差。

因此，绩效管理是战略落地中的重要环节，能有效保障企业战略的实施和监控。

一、战略转型期企业绩效管理体系中存在的问题为了保证战略发展方向的有效转变，战略转型期企业在战略执行中应以战略为中心优化绩效管理体系。

在优化和设计绩效管理体系时必须应遵循战略导向性原则，围绕企业战略开展，从战略出发将绩效及计划指标有效分解到各个部门及岗位，使绩效管理与企业战略紧密结合起来，保障战略目标的实现。

但是在实际操作中，战略转型期企业的绩效管理体系通常存在以下三个问题：1.绩效指标不是由战略目标层层分解而来，绩效计划与战略结合不紧密，从而不能起到推动战略目标实现的作用2.严重缺乏绩效沟通，导致绩效管理的意义基本丧失3.绩效考核结果相对孤立，没有与员工薪酬、晋升、培训等挂钩，影响员工工作积极性，不能有效促进员工绩效提升和自我发展其中，绩效指标及计划与战略结合不紧密是影响战略转型期企业绩效管理体系有效支撑战略成功变革的核心问题。

这个问题的本质就是没有体现战略导向性。

二、如何构建有效的绩效管理体系“如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理。

”只有清晰地描述战略之后，才能去衡量战略，最后才是管理战略，进行战略绩效监控，实现战略的成功执行。

通过国内外各企业的实践案例发现，平衡计分卡（Balance Scord Card, BSC）是把绩效管理和企业战略紧密结合、促使战略成功执行最有效的工具。

重庆用友软件有限公司售前咨询部绩效考核办法1、任务分配表2、考核原则（一）考核原则：1、本考核办法所涉及“部门”概念的指标均不包含部门经理。

2、部门季度奖金=部门季度奖金预算*（70%*公司总收入完成率+30%*KPI系数）季度收入目标完成率=本年度当期累计收入额/本年度当期累计任务额，完成率小于70%，则为零。

3、KPI项目由部门经理负责考核，总经理审定4、部门经理负责报送本部门奖金总额的分配方案，经人力行政部、总经理及集团相关部门审批同意后发放。

（二）绩效考核分配细则售前顾问绩效评价主要从业绩完成情况和日常工作完成情况两方面进行。

绩效考核内容主要包括项目提成奖金考核和日常工作KPI奖金考核。

售前顾问的奖金包括项目提成奖金和日常工作KPI奖金两部分。

说明：将顾问的预算额度奖金的70%划出，作为项目提成奖金的主要来源；原预算额度的另30%作为日常工作KPI奖金。

（1）签约项目提成奖金考核项目奖金= 项目销售回款* 提成比例* 项目贡献率说明：1）项目销售回款：项目回款金额；2）提成比例：按0.50%执行；3）项目贡献率：针对多人支持的项目，由咨询部经理与销售业务经理共同确定项目贡献率，一个项目总的项目贡献率为100%，分配办法如下：支持调研15%，支持中层管理者交流15%，支持方案撰写20%，支持方案演讲或者竞标演讲20%，支持高层交流20% 其他支持10%。

4）顾问支持业绩指标底线为任务额的67%，顾问每月支持签约低于67%不参与项目奖金提成。

5）项目提成奖金考核上不封顶。

（2）日常工作KPI奖金考核日常工作奖金= 部门季度人均工资* KPI系数说明：1）个人标准月奖按原办法奖金预算额度的30%核定；2）个人工作表现指标即KPI考核。

4、售前顾问KPI考核售前顾问的考核指标主要有三大类，分别为：（1）工作量：支持项目的数量、项目方案建议书数量等；（2）工作质量：优秀方案率、支持项目成功率、优秀行业分析报告等；（3）售前体系建设：售前能力提升、制度的贯彻执行等KPI考核的主要内容。

正略咨询-企业如何做好绩效管理A企业是一个有四十多年历史经营采矿的老国企，有几个富矿和贫矿，由于采矿需要国家画出了大片土地给该企业用于采矿，这家企业在全国还有一些酒店写字楼等固定资产，是个资产非常良好的企业。

近几年铁矿价格飞涨，每年都有非常可观的利润，其占有的大片土地随着国内如火如荼的房地产事业也大幅增值，企业发展前景一片大好。

该企业负责人也雄心勃勃，希望除了能经营好主业，还能在房地产业一展拳脚，用充沛的现金流和大量的土地资源涉足房地产，成为该省一霸。

企业发展除了需要自身有好的资源，还需要大家齐心协力支持企业发展。

该企业是一个老国企，有着国企的通病，喜欢吃大锅饭、搞关系，办事效率低。

为了调动员工的工作积极性，这家公司之前也进行过几次绩效考核，但是效果都不佳，主要原因是很该企业只有绩效考核，而没有绩效管理。

具体表现如下：仅仅对员工进行绩效考核，但是没有把考核结果与员工的晋升和薪酬联系起来，致使绩效考核流于形式，徒增一项工作，没有任何实际的意义；考核指标制定不是根据公司发展战略，部门工作重点制定的，致使部门考核指标不能很好的支持公司发展战略，或者是部门重点工作没有被考核考核指标大部分为定性指标，主要侧重于考核者的主观判断，这造成了以人情定分数考核权重设定不合理，考核权重不是根据指标的重要程度、难易程度配以权重，清一色采用同一权重考核信息失真，被考核者的成绩多半来源与本部门，这样有可能会让部分人捏造考核数据及信息考核沟通严重缺失，考核者在考核计划时没有与被考核者沟通，造成被考核者不知道考核重点，在考核过程中，被考核者工作出现了偏差，考核者不及时纠偏，考核完毕之后也没有将考核成绩通知被考核者如何才能把绩效考核落到实处，真正有效激发企业活力呢？首先我们要知道绩效考核与绩效管理的区别与联系，简单来说绩效考核是绩效管理中的一个环节，也是最重要的一个环节，没有绩效考核这项活动，绩效管理的其他环节都没有意义，绩效管理的其他活动都是为了使绩效考核真正有效设计的。

绩效考核主要考核方法体系绩效考核是企业管理的一项重要内容，主要通过对员工工作表现的量化评价，以达到强化员工职责意识和激励员工进一步提高工作质量的目的。

而在实施绩效考核时，需要建立完善的考核方法体系，以确保考核的公平性和有效性，同时能够满足企业的管理需要，因此，本文将从以下几个方面进行分析，介绍绩效考核的主要考核方法体系。

一、定量考核方法定量考核方法是绩效考核体系中最基本的考核方式，主要以员工工作成果、销售业绩、工作完成度等指标为考核依据，通过量化的方法进行评价。

比如，通过制定目标任务，然后对员工完成任务的速度、质量进行考核，按照任务完成情况打分，最后对员工绩效进行总体评价。

定量考核方法直观、简单，能够快速反映员工工作的成果和效率，但同时也容易出现评价依据不准确、难以衡量员工全面工作表现等问题。

二、定性考核方法与定量考核方法相对应的，是定性考核方法。

定性考核方法以关注员工的态度、行为、素质等方面为重点，考察员工的工作表现是否符合企业的制度和文化。

这种方法主要通过集体讨论、领导评价等方式进行，反映了员工工作中存在的一些关于道德、纪律、稳定性和健康安全等方面的问题，往往作为一种补充方法来使用。

但是，定性考核易受客观因素的影响，评价结果有时难以量化，容易出现主观臆断的情况。

三、360度考核方法360度考核方法指多方对员工的互相评价。

这种方法通常包括员工自我评价、上级评价、同事评价和下属评价，再由专业人员进行统计分析，以得出员工的综合评价。

这种方法能够全面反映员工的工作表现，同时能够增强员工彼此之间的信任和沟通，但是，此种方法对基层员工和新员工的适应性差，容易增加管理层的负担和成本。

四、关键绩效指标法关键绩效指标法(KPI)是目前企业绩效考核中最流行的方法。

KPI法将整个企业的战略目标转化为具体的工作指标，然后以此作为对员工绩效的衡量标准。

这种方法明确了员工应达到的目标和标准，能够更加明确地反映出员工工作表现在企业战略目标上的实际贡献，同时也能够有效激励员工在各方面取得更好的绩效。

咨询行业绩效考核方案绩效考核对于任何一个行业而言都是至关重要的，而对于咨询行业来说，绩效考核更是不可或缺的一环。

一个优秀的绩效考核方案可以帮助咨询公司提高员工的工作效率、激励员工积极性，进而提升整体业绩。

本文将为大家介绍一种合适的咨询行业绩效考核方案。

一、目标设定目标设定是一个绩效考核方案的基础。

对于咨询行业而言，目标应该具有一定的市场竞争性和挑战性，同时又要符合公司发展的实际情况。

目标设定应该由管理层与员工共同商定，并且要确保目标的可量化性和明确性。

例如，可以设定员工的目标包括完成一定数量的咨询项目、为客户创造一定的利润等。

二、绩效指标绩效指标是评价员工绩效的重要依据。

在咨询行业中，常用的绩效指标包括项目管理能力、销售业绩、客户满意度等。

其中，项目管理能力可以通过评估员工在项目中的工作表现、项目进度掌控等方面来进行评价；销售业绩可以通过员工的销售额、签约客户数量等指标来衡量；而客户满意度可以通过客户反馈、投诉处理等来评估。

这些指标可以根据不同职位和工作内容进行适当的调整。

三、考核方法考核方法是衡量员工绩效的手段。

对于咨询行业而言，采用综合考核的方式是较为适合的。

综合考核可以综合评价员工在不同方面的表现，并给予相应的权重。

例如，可以将项目管理能力的评价占绩效考核总分的30%、销售业绩占40%、客户满意度占30%。

此外，绩效考核也可以结合360度评估，即由员工的上级、同事、客户等多个角度对员工进行评价，以获得全面的绩效情况。

四、奖惩机制奖惩机制是绩效考核方案的重要组成部分。

对于优秀的绩效，应该给予相应的奖励和激励措施，例如奖金、晋升机会等，以激励员工持续提升自身绩效。

而对于绩效不佳的员工，应该进行适当的警示和纠正，例如制定个人改进计划、进行特定培训等。

重要的是，在奖惩过程中要保证公平公正，避免对员工造成不公平待遇和负面影响。

五、定期评估和调整绩效考核方案需要定期进行评估和调整，以确保其与实际情况和公司目标的契合度。

绩效考核的主要方法是什么绩效考核的主要方法是什么绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价的方法，所以很多的公司都在实行绩效考核的制度。

下面是店铺为大家收集的绩效考核的主要方法是什么，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

绩效考核的主要方法一、简单排序法(一)简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。

该方法的优点和缺点。

(二)简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。

第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。

第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

二、强制分配法(一)强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。

这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

(二)强制分配法的适用性三、要素评定法(一)要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。

该方法的优点与缺点。

(二)要素评定法的操作(1)确定考核项目。

(2)将指标按优劣程度划分等级。

(3)对考核人员进行培训。

(4)进行考核打分。

(5)对所取得的资料分析、调整和汇总。

四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。

该方法的优点和缺点。

绩效考核流程一、制订考核计划1.明确考核的目的和对象。

2.选择考核内容和方法。

3.确定考核时间。

二、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。

其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

三、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。

通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。

在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

四、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

绩效考核制度的绩效评估方法绩效考核制度作为一种对员工能力和工作表现进行评估的工具，是现代组织管理中不可或缺的一环。

然而，如何进行准确、全面的绩效评估方法却一直是各大企业和组织所面临的难题。

本文将探讨绩效考核制度的评估方法，并提出一种有利于全面评估员工表现的思路。

一、绩效评估指标确定绩效评估的第一步是确定评估指标。

评估指标的确定需遵循几个原则：具体性、可衡量性、可验证性和可比性。

具体性是指指标明确且容易操作，表现为量化的目标；可衡量性是指指标能够通过具体的数据或标准进行度量；可验证性是指指标的结果可以被验证和证明；可比性是指指标的结果可以与同类岗位或同等条件下的其他员工进行比较。

二、绩效评估数据收集绩效评估数据的收集是评估过程的核心环节。

数据收集的方法多种多样，可以包括员工自评、上级评估、同事评估、客户评估等多个维度。

其中，员工自评能够反映员工对自身表现的认知程度；上级评估可以提供管理层对员工工作表现的直接观察和评价；同事评估从不同角度对员工的工作与合作能力进行评估；而客户评估则是通过与外部用户的交流和反馈，了解员工在服务过程中的表现。

三、360度绩效评估360度绩效评估是一种通过多个维度、多个角色对员工绩效进行评估的方法。

除了员工本人之外，还包括直线上级、下属、同事以及客户等各方参与。

这种方法能够提高评估结果的准确性和全面性，促进员工之间的协作和互动，避免主观评价的偏差。

四、行为指标与结果指标相结合绩效评估指标一般可以分为行为指标和结果指标两种类型。

其中，行为指标是指员工在工作过程中表现出的态度、行为和能力等方面的评价；而结果指标则是以客观数据和指标为依据对员工的工作成果进行评估。

两者相结合，既能够全面了解员工的工作风格和职业素养，又能够客观评估其工作绩效。

五、定期沟通与反馈绩效评估不仅仅是一种评估过程，更是一种管理和激励的手段。

为了确保绩效评估的有效性，领导者需要与员工进行定期的沟通与反馈。

通过及时沟通，可以帮助员工了解他们的工作表现和成长方向，同时也为员工提供机会来反馈和改善自己的工作表现。

绩效考核评价四种方法绩效考核评价四种方法绩效评估是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果.下面jy135小编为大家整理了绩效评估的办法，希望能为大家提供帮助!绩效考核评价四种方法平衡计分卡平衡计分卡其核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织是战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进——战略实施——战略修正的目标。

平衡计分卡，一方面考核企业产出;另一方面，考核企业未来成长的潜力。

再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运行状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

平衡计分卡的优点是：从四项指标进行综合衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量;在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的'面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出(Outcome)和绩效驱动因素(Performance Driver)串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

但是，在具体应用过程中，平衡记分卡法也有一定的缺点。

如平衡计分卡的难执行性，一份典型的平衡计分卡需要5-6 个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。

同时衡量指标有可能很难量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。

运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。

平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。

当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。

而负面影响也随之而来，因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。