人力资源管理实用技术_第三章PPT课件

人力资源管理——理论、方法、实务
02
工作设计
工作设计的内容与要求 工作设计需要考虑的因素 工作设计的形式 工作设计的类型 工作设计的方法
人力资源管理——理论、方法、实务
工作设计的内容与要求
1．工作设计的内容
工作设计的内容主要包括以下五部分。 ① 工作内容，即确定工作的一般性质。 ② 工作职能，指每项工作的基本要求和方法，包括工作责任、权限、信息沟通、工作 方法和协作要求等。 ③ 工作关系，是指个人在工作中发生的人与人之间的关系，包括与他人交往的关系， 建立友谊的机会和集体工作的要求。 ④ 工作结果，是指工作的成绩与效果的高低，包括工作绩效和工作者的反应。前者是 指完成工作任务所应达到的数量、质量和效率等具体指标，后者是指工作者对工作的满 意程度、出勤率和离职率等。 ⑤ 工作结果的反馈，主要指工作本身的直接反馈和别人对所做工作的间接反馈，即指 同级、上级、下属人员三方面的反馈。
访谈法的缺点是： 工作分析者在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲； 访谈法会影响任职者的工作甚至组织的日常运转； 访谈双方的公开性，可能会导致任职者的不诚实行为或自利行为；
人力资源管理——理论、方法、实务
工作分析的方法
4．写实法 写实法主要通过结构化的问卷来收集信息，与观察法相比较，其最大的优点是不必亲临现 场观察。最常见的写实法就是职务调查表法。 职务调查表的优点在于费用低，速度快，可在工作之余填写；调查内容广泛，可用于多种用 途的工作分析；其缺点在于被调查者的主观态度对调查结果的干扰较大； 5．工作分析问卷法 6．职能工作分析法 职能工作分析法是分析非管理性工作时最常用的一种方法 7．管理职位描述问卷（MPDQ）法
人力资源管理——理论、方法、实务

二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点： 分析职位而不是分析具体的人； 澄清任职者与其主管的不同角色； 防止分析对象夸大自己工作的重要性； 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息； 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
questionnaire (PAQ) (职位分析问卷） d) Function job analysis (FJA)功能性职务分
析法
e) The critical incident technique (关键事件 记录法）
f) 资料分析法 g) 工作实践法（不能一一去实践所有岗位） h) 工作日记法
The analysis and design of wok
Objectives
Understand the importance of job analysis in strategic and human resource management? (理解职位分析在战略管理以及人力资源管理中的重 要性?) Understand the conception of the analysis and design of work?掌握职位分析和职位设计的 概念？
a. 为组织设计和结构提供基础 b. 制定人力资源计划的依据 c. 是职务评价和报酬达到公平和公正 d. 使招聘活动有明确的目的 e. 使人员换岗工作更有效率 f. 使开发有合理的方向 g. 为业绩评价提供客观标准 h. 为职业生涯计划提出方向 i. 明确劳动关系 j. 有利于工程设计和方法改进 k. 为职位设计提供思路 l. 有利于重视作业的安全
工作流程分析为管理人员提供的信息有：
为了生产出高质量的产品，需要完成哪 些任务；

长。
境。
培训需求分析
培训需求分析的步骤 确定分析目标。
收集相关信息。
培训需求分析
分析培训需求。 制定培训计划。
培训需求分析的方法
培训需求分析
01
问卷调查法。
02
面谈法。
03
观察法。
04
小组讨论法。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定 确定培训目标。
选择培训内容和方式。
培训计划的制定与实施
制定培训时间和地点。 预算培训费用。 培训计划的实施
员工自我管理：鼓励员工根据绩效计 划进行自我管理，定期自查工作进度 和成果。
管理者监督与指导：管理者对员工的 工作表现进行跟踪和监督，提供必要 的指导和支持。
绩效考核的方法与技巧
目标管理法
根据员工绩效目标的完成情况进行 考核。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、客户等多 方面的反馈对员工进行全面评估。
员工沟通与协调技巧
协调冲突的方法 分析冲突产生的原因和影响
了解冲突双方的观点和立场 提出解决方案并协商达成共识
员工纪律管理策略与方法
制定明确的规章制度
建立完善的员工手册和规章制度，明确员工的行为准则和违规处 理措施。
加强纪律教育和宣传
通过培训、宣传等方式，提高员工的纪律意识和遵守规章制度的 自觉性。
员工选拔的方法
常见的选拔方法包括笔试、面试、心理测试、评价中心等。企业应根据岗位特点和选拔目的选择合适的选拔方法。
员工选拔的技巧
在选拔过程中，企业应注意以下几点技巧：制定明确的选拔标准、保持客观公正的态度、注重应聘者的实际能力 和潜力、采用多种选拔方法相互印证等。
员工招聘与选拔的实施与管理

K是指知识(knowledge),即完成本职位工作任务所需要的知识, 一般以学历、专业、职称和专业证书等为测度要素。
S是指技能(skils),即完成本职位工作任务所需的技艺类型与水平。 A是指能力(abilities),即完成本职位工作任务所需要的通用型能
力,如学习能力、管理能力、创新能力等。 O是指其他(others)个性特征,即完成本职位工作任务所需具备
《人力资源管理》
1.职位分析的概念及其五大维度
职位分析指在组织战略导向下，全面收集、整理和分析职位相关信息，研究和确定组 织中职位的工作职责、内容、方法、绩效标准、任职资格等的一系列方法、技术和工 作程序的集合。其主体成果是职位说明书，包含工作描述和工作规范。 职位分析一般解决以下五个问题： 该工作的内容、职责和目标是什么？ 该职位与其他相关职位的关系是什么？ 完成这些工作需要哪些能力和素质？ 完成这些工作的要求及考评标准是什么？ 这些工作会在什么样的环境下完成？
《人力资源管理》
第二节 职位设计与职位再设计
职位设计,又称工作设计,是指在职位 分析基础上,根据组织发展战略、业 务流程和部门职责分工等因素对职位 工作任务、工作内容、工作方式、权 责体系等进行界定和设计的过程。
若对组织中已存在的职位进行调整和 完善,就涉及职位再设计。职位再设 计是对职位已有工作内容、工作职责、 工作关系、工作方式等进行调整、优 化和重新设计的过程。
马克思主义理论研究和 建设工程重点教材
人力资源管理
第二章 职位分析与胜任素质模型
第一节 职位分析 一、职位分析概述
（一）职位分析及其相关概念
职位分析（Job Analysis) 是对组织内职业进行全面了解 和分析的一项管理活动，又称工作分析，理论界目前关 于职位分析或工作分析内涵的界定并不统一。

对人力资源要素作用进行计量分析的是美 国经济学家爱德华·丹尼森(Edward F．Denison)。丹尼森在人力资本经济分 析方面的主要贡献是，对用传统经济分析
方法估算劳动和资本对国民收入增长所起
的作用时，所产生的大量未被认识的，不 能由劳动和资本投入解释的余数(residue)， 做出了令人折服的定量分析和解释。
第三章 人力资本投资
第一节 人力资本投资理论
一、舒尔茨的人力资本理论
1、舒尔茨其人其事
西奥多·舒尔茨是美国芝加哥大 学教授。他在一系列研究人力资本 的著作和论文中，较为全面地论述 了人力资本投资、人力资本投资与 经济增长的关系、教育的作用、人 才的有效配置以及人力资源迁徙、 劳动者的健康等问题。
除了以上三项主要区别外，还存在一些更为具 体的差异，如教育投资形成的人力资本比大多 数物质资本更为耐用。中学和大学教育可以使 人受益大半辈子，而在此期间，受益者可能有 30年或更长的时间从事生产劳动。与此相比， 大多数物质资本却只有较短的经济寿命。此外， 教育可以不断积累，这一效应使得教育具有较 长的使用期限，这还意味着在总投资相同的情 况下，人力资本的增量要比物质资本的增量大， 从长期看，投资于人力资本比投资于物质资本 更为有利。
3．人力资本投资行为与消费行为很难区别。 一些消费活动本身具有提高生产能力和工作效 率的作用，也可以被视为人力资本投资。教育、 迁移等活动都可能是出于提高消费者效用和满 足社会文化需要的目的而进行的。区分人力资 本投资中的消费行为与投资行为，对于计算其 投资成本和收益率的影响是巨大的。与物质资 本投资行为不同，人力资本投资行为与消费行 为的区分存在很大的主观随意性。
经常用到以下几个与成本相关 的概念
社会成本和私人成本 社会成本是指社会承担投资 支出而私人受益的成本，私人成本是指投资者直接 承担的人力资本成本。例如，九年制义务教育的大 部分支出为社会承担，而私人只承担部分成本。

• 明确双方的义务、权利； • 签定聘约； • 加强聘后管理，通过考核制度建立考绩档案，
按照干部管理权限进行管理。
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3.1.5 项目经理的选拔——内部招聘
内部选聘的好处：
1.他们熟悉公司的组织、制度、流程与合同关键任务， 有助于更快更好地完成任务；
2.他们的人事记录比较完整，可以最大程度地授予其项 目管理的责任和权力； 3.具有良好记录的项目经理及其团队更易受客户欢迎。
第3章 项目经理与人力资源管理
Page 1
3.1
项目经理
3.2
项目团队 项目人力资源管理 案例分析
3.3
3.4
Page 2
3.1 项目经理
3.1.1 项目经理的设置
• 项目经理是企业法人代表在项目上派出的全权代表， 项目经理在项目管理中处于中心地位。
• 根据委托对象不同，项目经理可分为：
☞业主项目经理
•提高能力和绩效
•进行团队外界管理，与外界取得协调
•帮助或影响更高层的决策Page 41来自3.2.4 项目团队的精神
•成员对团队有强烈的归属感和一体感； •团队是个有机整体；
•团队成员对团队事务全方位投入
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3.2.5 项目团队的文化
•团队精神； •团队价值观；
•团队目标；
•团队道德；
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劳资关系和谐
基薪
津贴
工资 薪 酬 体 系 奖金
法定福利
福利 统一福利 专项福利 赠予股 持股 业绩股 期权股
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项目管理人员薪酬结构变化趋势
职位 年份 项目经理 采购主管 项目工程师
1995
2001
1995
2001

职前教育的形式
l 讲授：公司领导、部门经理和外部专家 l 讨论：新员工之间，新员工与老员工之间 l 参观：公司的工作现场或展示 l 演练：行为规范和工具使用 l 活动：游戏、团队活动、竞赛 l 多媒体 l ……
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职前教育中容易出现的问题
l 仅仅限于为新员工填表造册 – 简单的欢迎会后就上岗工作
• 最后结果 – 公司董事会主席和总裁被解聘
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平衡记分卡的绩效指标体系
我们怎样 满足股东？
财务角度 目标 测评指标
企业内部角度 目标 测评指标
我们必须 擅长什么？
创新与学习角度 目标 测评指标
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顾客角度 目标 测评指标
顾客怎样 看我们？
我们能否继续提 高并创造价值？
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课外作业的基本要求
l 企业的基本情况
– 历史沿革 – 目前的生产、经营状况 – 组织结构 – 企业战略和经营理念
l 人力资源管理方面存在的问题和挑战 l 这些问题和挑战产生和存在的根源 l 解决问题的方法和应对策略分析
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课程主要内容纵览
l 应当能够鼓励求职者积极采取行动 – “今天就行动吧！”
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我国企业招聘中经常出现的问题
l 跟着感觉走 l 临时抱佛脚 l 没有部门经理参与 l 忽视回复未被录用的应聘者 l ……
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选人的工具
l 简历、推荐材料 l 面试（结构化与非结构化） l 笔试（认知能力、人格特征、知识等） l 工作样本测试 l 无领导小组讨论 l 文件筐练习 l 商业游戏 l 评价中心（Assessment Center） l ……

6
第一节 职位分析概述
二、职位分析的目的与作用 （二）职位分析的作用
第三章
职位 分析
（1）为人力资源规划提供了必要的信息。 （2）为员工招聘提供了明确的标准。 （3）为人员的培训与开发提供了明确的 依据。 （4）为制定公平合理的薪酬政策奠定了 基础。 （5）为企业对员工的绩效评价提供了客 观的标准。
三、职位分析的方法 （一）定性的方法
3．观察法：
第三章
职位 分析
观察法是指由职位分析者通过对任职者的现场工作进行直接或间接的观察记录，了解任 职者的职位内容，收集有关职位信息的方法。观察法一般用于岗位承担的职责由可以观察的 身体活动构成的情景。
观察法通常与访谈法结合使用。不过，通常情况下，最好是等到观察结束后再进行访谈。
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第二节 职位分析的具体实施
三、职位分析的方法 （一）定性的方法
表3-2 某公司工作日志示例
第三章
职位 分析
5．工作日志法：
工作日志法就是由职位的任职者本 人按照时间顺序记录工作过程，然后经 过归纳提炼，取得所需资料的一种方法。 这种方法适用于工作循环周期短、工作 状态稳定的职位，适用于确定工作职责、 工作关系、劳动强度等方面的信息。
是美国学者罗伯特·哈维编制的标准化职位分析问卷。 CMQ从以下几 个方面对工作进行评定：
第三章
职位 分析
➢ （1）接受管理和实施管理； ➢ （2）知识和技能； ➢ （3）语言的运用； ➢ （4）利用视觉信息或其他感觉信息； ➢ （5）管理和业务决策； ➢ （6）内部联系； ➢ （7）外部联系；
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➢ （8）主持或发起会议； ➢ （9）参与会议； ➢ （10）体力活动； ➢ （11）设备、机器和工具

3
招募到更多的求职者,使用更多的甄选测试,并 且花更多的时间培训员工。
3-30
改进巴黎酒店国际集团的绩效
• 巴黎酒店的国际战略 • 战略所要求的组织成果3 • 与战略相关的员工队伍胜任素质和行为
3-31
改进巴黎酒店国际集团的绩效
• 与战略相关的HR政策和活动
3
• 战略地图 • 我们将如何使用巴黎酒店国际集团的
案例？
3-32
Hotel Paris Strategy Chapter 3
3
3-33
3 人力资源管理战略与分析
3
3-1
学习目标
1. 举例说明战略管理过程中包含的八个步骤。 2. 举例说明几种主要的战略类型。 3. 定义战略性人力资源3 管理，并举一个例子
来说明战略性人力资源管理在实践中的运 用情况。
3-2
学习目标
4. 至少举出五个人力资源管理衡量 指标的例子。
3
5. 举出五个例子说明企业可以通过 做些什么来建立高绩效工作系统。
• 什么是战略性人力资源管理？ • 实践中的人力资源管理战略 • 将战略转化为人力3资源管理政策和实践 • 战略性人力资源管理工具
3-17
改进绩效: 全球人力资源管理实践
• 丽嘉公司必须提供服务水平
o 这意味着新的HR计划要包括:
o 招募
3
o 培训
o 薪酬和奖励
• 利润飙升
3-18
战略性人力资源管理工具
3-3
举例说明战略管理过程中 包含的八个步3骤
3-4
战略管理过程
3
3-5
管理的计划过程
• 目标层级
• 政策和程序
3
3-6
战略规划

工作分析的基本术语
（1）工作要素：是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。 （2） 任务：为了某种目的所从事的一系列活动，即工作活动中达到某 一工作目的的要素集合。 （3） 职责：是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。 （4）职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，通常称 为工作岗位。职位与个体是一一匹配的，即职位数量与员工数量相等， 有多少位员工就有多少个职位，例如：生活秘书-行政秘书-文字秘书。
为什么会产生这些问题呢？
因为：
我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？
3
？
我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？！
中国依然没有人力资源管理
3
据一项调查表明：目前中国企业人力资源大都围绕着员工招 聘、合同管理、考勤、绩效评估、薪酬和培训等与公司内部 员工有关事项打转转，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾 客的需求和市场的变化。 这种后台式的人力资源管理，使人力资源部门仅仅作为一个 内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营 的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。 因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些 修补措施，而真正的人力资源规划也就成为一种想象，根本 无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，注定了人力 资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免庸碌无为， 泯然众人。 由此可见，企业人力资源管理并没有因为“人事部”的牌子 变成“人力资源部”而改变。 工作分析是基础管理的龙头
工作分析的目的与作用？
（1）建立新企业或部门，组织的设计与人员招聘需要进行工 作分析。 （2）战略调整和业务发展使工作内容、工作性质发生变化， 需要进行工作分析 （3）需重新进行定员定岗。 （4）建立新制度的需要：如绩效考核、晋升、培训。

培训项目计划应包含的内容：
培训目的、培训目标、受训人员和内容、培训范围、培训规 模、培训时间、培训地点、培训费用、培训方法、培训师
5、培训项目计划的沟通和确认
能力要求
培训项目的开发与管理（P141）
1、培训项目材料的开发
1）课程描述 培训项目基本信息：
课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、 本课程的主要目标、培训时间、场地安排及培训师姓名等 2）课程的具体计划 课程计划的内容： 目标或成果、目标学员、培训师和学员应具备的资格条件 时间分配、课程纲要、培训活动安排、辅助材料、前期准备 培训环境布置、具体培训内容、培训效果评估等 3）学员用书 4）培训师教学资料 5）小组活动设计与说明
员工培训的 有效性评估
培训课程的设计
培训方法的 选择与组织实施
培训制度的 建立与推行
第一节 培训项目设计与有效性评估
第一单元 基于需求分析的项目设计
一、培训需求分析的含义(P131) 培训需求分析： 在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的 目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容 的过程。
第一单元 基于需求分析的项目设计
前瞻性培训需求评估模型
特点：在员工当前工作绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，
以便为未来发展做准备，包括企业发展和员工个人职业发展。
优点：
1、使培训工作变被动为主动，更具战略意义。 2、充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合， 为组织与个人发展准备一个结合点。
方面进行研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。 • （二）培训需求分析的技术模型及特点： • 1.Goldstein组织培训需求分析模型 • 培训需求应从组织分析、分析和人员分析三个方面着手 • 2.培训需求循环评估模型 • 是对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来循环估计培训需求 • 特点：全面，循环，但工作量大 • 3.前瞻性培训需求评估模型 • 为工作变化而作准备的需求 • 特点：培训更主动，员工归属感提升：预测会有差距，难把握培训的度，员工或

表3 — 2 人员变动矩阵表
人口环境包括人口规模、年龄结构以及劳动力 的质量和结构等要素。 社会文化因素直接影响着人的思维和行为方式。
（5）政治和法律环境
包括：政治体制，经济管理体制，政府与企业关 系，劳动关系，人力资源的法律、法规和制度、 政策。
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2．企业内部环境
企业的内部环境分析主要从两方面进行：
• 企业的发展战略目标。企业的战略目标会规定 生产规模、生产技术、产品研发、产品结构和 工艺调整、市场销售等内容，这些安排会对人 力资源包含有数量、质量和结构的不同的要求。
• 企业的人力资源现状。现有人力资源的数量、 结构、质量、分布，企业的薪酬福利制度、培 训制度、激励制度，人力资源的流动，员工职 业生涯规划等都会对人力资源规划有影响。
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3．2．2 人力资源需求分析
人力资源的需求分析是根据企业的战略发展要求， 对在未来一定时期内企业所需要的人力资源的数量 和质量进行分析，从而确定企业的人员补充计划以 及培训教育计划。它是人力资源规划的核心部分。
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3．1．4 人力资源规划的种类
1. 从规划的时间上，可分为长期规划、中期规划与 短期规划
2. 从规划的性质上，可分为战略层规划、战术层规 划与作业层规划
3. 从规划的范围上，可分为整体规划、部门规划与 项目规划
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3．1．5 人力资源规划的内容
人力资源规划包括两个层次的内容： 1．人力资源总体规划
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3．2．3 人力资源供给预测
1．人力资源外部供给的预测 指了解企业外部未来可能的各类人员的供给状况。 （2）全国性因素： ①全国相关专业的大学毕业人数及分布情况； ②教育制度变革而产生的影响； ③国家在就业方面的法规和政策； ④该行业全国范围内的人才供需情况； ⑤该行业全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。

知识要求
(四)企业办学模式
比起其他模式，企业一些重要的文化和价值观将在企业 大学的培训课程中得到重视；它保证企业某部门内部开 展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播。此外， 企业培训大学可以通过开发统一的培训实践与培训政策 来控制成本。
知识要求
（五）虚拟培训组织模式
虚拟培训组织模式（Virtual Training Organization） 以下 简称（VTO） VTO的运作遵循三个原则： ①员工对学习负主要责任 ②在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习 ③经理与员工的关系对讲培训成果转换成工作绩效起着重 要的作用
设计培训 开发课程
时空方式 方法选择
设施设备 资源配置
选定师资 教材课件
确定组织 机构主管
能力要求
三、员工培训开发实施管理系统
企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置，各 项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则 、方案的制订、贯彻于落实，培训开发的现场组织与管 理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案 、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考核和奖惩 等活动内容 实施员工培训开发规划
知识要求
三、企业员工培训开发规划的内容
企业员工培训开发规划的主要应解决以下问题： 1、如何结合企业的发展需求，制定合适的中长期培训 开发计划和年度计划？ 2、如何切实的满足企业内部员工职业生涯发展需求？ 3、如何是企业培训开发规划符合投资效益，得到高层 领导者的重视与支持？ 4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能 在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？
落实时间地点
核定培训经费
保障资源配置
组织运行监控
能力要求
四、员工培训开发评估反馈系统