下载文档原格式
富士康案例分析报告富士康案例分析报告1目录一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。
二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。
三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。
四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。
五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。
一、案例背景介绍（一）关于富士康富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
1988年投资中国大陆，专业生产6C 产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。
多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。
（二）关于OEMOEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。
目录一、案例背景介绍......................................................................... 错误!未定义书签。
二、企业现状分析......................................................................... 错误!未定义书签。
三、问题诊断分析......................................................................... 错误!未定义书签。
四、备选方案考虑......................................................................... 错误!未定义书签。
五、方案决策选择......................................................................... 错误!未定义书签。
一、案例背景介绍（一）关于富士康富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。
多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。
（二）关于OEMOEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。
之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。
富士康案例分析报告提纲1富士康案例背景1.1辉煌的历史1.2危机的到来2理论依据2.1管理者在组织行为学中的分类2.2何谓有效管理者2.3何谓成功管理者2.4管理者在企业中的活动分类2.5有效管理者和成功管理者的差异3富士康的案例分析3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失4案例启示5富士康管理问题的对策5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式5.2借鉴佳能细胞式生产方式5.3改革人力资源管理——富士康案例分析报告一、富士康案例背景简介：1．辉煌的历史叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。
目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。
其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。
其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。
2．危机的到来然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。
不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。
吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。
为什么这13个生命会选择自杀？谁让富士康陷入了困境？富士康的管理体制到底合不合理？富士康的管理者出现了什么问题？富士康该怎么办？我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。
富士康案例分析报告提纲1富士康案例背景1.1辉煌的历史1.2危机的到来2理论依据2.1管理者在组织行为学中的分类2.2何谓有效管理者2.3何谓成功管理者2.4管理者在企业中的活动分类2.5有效管理者和成功管理者的差异3富士康的案例分析3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失4案例启示5富士康管理问题的对策5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式5.2借鉴佳能细胞式生产方式5.3改革人力资源管理——富士康案例分析报告一、富士康案例背景简介：1．辉煌的历史叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。
目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。
其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。
其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。
2．危机的到来然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。
不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。
吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。
为什么这13个生命会选择自杀？谁让富士康陷入了困境？富士康的管理体制到底合不合理？富士康的管理者出现了什么问题？富士康该怎么办？我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。
通过阅读案例《富士康事件的前前后后》，我们从发人深省的“跳楼门”中看到——在IPHONE，IPAD风靡全球、热销大卖的背后，写满了中国代工企业的血泪和辛酸。
一、时代背景与代工角色的必然性近20年间，中国一跃成为了全世界最大的制造工厂。
由于人工成本低廉，招商引资条件优厚，欧美，日，韩及香港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加工，组装及制造环节转移至中国以谋求利润的最大化。
代工模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。
富士康2008年出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄踞大陆出口200强榜首；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了生产力，解决了大量的就业和温饱问题，成为一条经济发展的“必经之路”。
但近几年来，中国代工产业走入了瓶颈阶段，其利润日益微薄，或陷入越做越亏损的泥潭，企业的生存受到了前所未有的威胁。
原因有二：其一，国内劳动力、能源等成本的增加直接导致了代工企业生产成本的增加；各国的自主品牌公司也因此将目光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的生产成本。
其二，中国代工企业身处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核心知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫无话语权的制造者，并且只是代工者。
授权企业掌握了完全的主导权，将代工企业的利润空间挤压到极致。
富士康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利用全球范围内的要素整合能力最大限度攫取利益的结果。
中国的代工企业陷入了巨大的危机中，不但自身垂死挣扎，还一并将以代工模式为主导的中国制造业也拖入了依赖和被动的局面中。
在这样一个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最大的电子产品代工企业 --- 富士康的种种管理问题，并且提出相应的建议。
二、富士康事件内因分析1.缺乏以人为本的企业文化深圳富士康有一个美好的企业愿景——鸿飞千里，富士则康，然而这一美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以至于他能够影响富士康的人事安排，竞争对手众多，行业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚至可以说完全没有得到重视，更别说朝着这一美好愿景去努力。
A、富士康工会形同虚设，程序不合法：富士康工会联合会虽然在2007年底由深圳市总工会破除重重阻力，强力推进下成立了，但是工会会员所占全体员工比例过少，没有得到全体员工的广泛支持和认可，没有按工会法的组织程序进行选举。
加之工会因经费问题，受制于富士康管理层，目前工会基本没有任何能够替员工维权的功能，充其量也只是公司的一个后勤部门，日常工作重点是帮员工买火车票等诸如此类。
员工有困难从不向工会反映和求助，工会形同虚设。
由此，依据中华人民工会法，富士康违反工会法有关规定，没有按期缴纳工会费，没有为工会维权提供必要的支持条件。
B、富士康保安部属非法组织，没有执证上岗，存在非法打骂和限制人身自由等违法行为：富士康公司的保安部(内称环安课)共有保安多达千名以上。
根椐《深圳市保安服务管理条例》规定，保安组织必须到公安机关报批，经批准后方可成立。
而保安上岗前要经过培训并通过市级公安机关考试，将指纹等人体生物信息录入信息库，才能发给保安员证。
保安人员应持公安机关所发保安资格证方可上岗。
保安员为履行职责可以进行查验有关证件、登记、巡逻和守护等活动，但不得限制他人人身自由、搜查他人身体。
富士康保安大部分没有保安证，在执勤中经常打骂员工，明显属非法保安组织，应依法给予取缔。
C、富士康违反劳动法，存在超时加班现象：按照我国现行劳动法的规定，用人单位一般应实行每日工作八小时、每周工作四十小时的标准工时制度。
因工作性质或者生产特点的限制，不能实行以上工时制度的，按照国家有关规定，可以实行其他工作和休息办法。
单位由于生产经营需要，可以延长工作时间，但必须经与工会和劳动者协商，并且一般每日不得超过一小时，因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，同时每月不得超过三十六小时。
据富士康员工反映，每月加班约在60至100小时，严重违反劳动法规定。
无论员工是否自愿，或者是“被自愿”(即变相安排加班)，均不得超时加班。
论有效管理者与成功管理者案例分析报告提纲1案例背景1.1辉煌的历史1.2危机的到来2理论依据2.1管理者在组织行为学中的分类2.2何谓有效管理者2.3何谓成功管理者2.4管理者在企业中的活动分类2.5有效管理者和成功管理者的差异3的案例分析3.1管理者的传统管理方面的有效和缺失3.2管理者的人力资源管理方面的有效和缺失3.3管理者的日常沟通方面的有效和缺失3.4管理者的社交活动方面的有效和缺失4案例启示5管理问题的对策5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式5.2借鉴佳能细胞式生产方式5.3改革人力资源管理论有效管理者与成功管理者——案例分析报告一、案例背景简介：1．辉煌的历史叱咤风云的科技集团自1988年在投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国地出口总额的3.9%，并连续7年雄居地出口200强榜首。
目前集团在全球拥有90万名员工，其陆雇员约82万人，在有45万人。
其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。
其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。
2．危机的到来然而，从2010年开始，集团传来了一系列负面新闻。
不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。
吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对企业的广泛研究及其管理的深度剖析。
为什么这13个生命会选择自杀？谁让陷入了困境？的管理体制到底合不合理？的管理者出现了什么问题？该怎么办？我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对事件的分析找到以上问题的答案。
二、理论依据：1．管理者在组织行为学中的分类企业是按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。
企业由管理者管理运营，管理者对企业的管理效果决定着企业的发展和命运。
弗雷德·鲁森斯在其随后出版的《组织行为学》中将管理者分为两大类：有效的管理者和成功的管理者。
我们首先界定一下有效管理者和成功管理者的概念。
2．何谓有效管理者？有效管理者是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者。
这样的管理者满足两种标准：（1）使工作在量和质上都达到很高的绩效标准；（2）使其下属有满意感和奉献精神。
3．何谓成功管理者？成功管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者。
对这类管理者的界定只有一个标准——晋升的速度。
4．管理者在企业中的活动在企业中，管理者所从事的活动可以概括为以下四个方面：传统管理：也就是对组织活动的计划、决策和控制。
比如，明确目标，分配任务和资源，安排工作计划，处理日常工作中的问题，监督和检查绩效数据等。
人力资源管理：人员的岗位设置和培训，绩效奖励与惩罚，处理冲突和矛盾。
比如，制定工作职责描述，面试与招聘，对团队绩效给予反馈，倾听意见和建议，提供团队支持，安排培训和发展计划。
日常沟通：既交流和传递信息。
比如，从上之下接受和传达重要信息，从下至上收集和汇总日常数据，起草报告，处理文件，负责与整个团队的信息共享。
社交活动：既社会活动与外界交往。
比如，与工作无关的闲聊，参加工作以外的社团组织，应对外部部门，过大交友围，建立比工作关系更大的网络联系。
5．有效管理者和成功管理者的差异有效的管理者和成功的管理者在活动上的显著差异。
体现于三个方面：第一，为改善组织建设提供依据。
对于一个组织而言，所需要的是有效的管理者而不是以快速晋升为标准的成功管理者。
并不优秀的人员成功地升到管理高层，就意味着优秀人员的作用受到压制，甚至优秀人员的流失，唯一的结果就是组织外交困走向衰败。
只有有效的管理者提升到高层，才能带领其成员应对各种挑战，使组织有序地发展。
提升本身就是一种奖励的方式，这就要求组织要建立正确有效的激励机制，根据绩效来进行评价和奖惩，将奖惩尤其是提升和表现联系在一起，并营造一种支持和鼓励有效的绩效的文化氛围和价值观，让有效的管理者得到成功。
第二，让领导正确用人受到启发。
研究结果明确显示受领导者“青睐”的不是有效管理者，因此，组织兴盛除了以绩效为主的评价和奖惩系统以及组织文化之外，领导者在用人上必须克服人类自身的弱点——情面、关系，根据组织发展的需要，理智客观地提拔人。
毕竟人们十分看重个人的荣耀和位置的变动，由此会产生这样一种现象：许多管理者渴望着成功而不是变得有效。
如果不让有效者成功，那么就会迫使注重有效的管理者将时间和精力投入到社交活动中，因为从管理者个人角度出发，这是一种有效的事业发展策略。
第三，使渴望有效的管理者明确管理活动重心。
研究结果表明，有效的管理者的日常工作就是和身边的人打交道，广听八方来音、处理案头文件、传递处理信息、解决冲突、提供培训发展项目。
可以看出有效的管理者重视的是人本取向的沟通和人力资源管理。
这就使管理者清醒地认识到，要想管理有效就必须使管理活动以日常沟通和人力资源管理为重心，把较多的时间和精力投入到沟通和人力资源管理工作中。
三、的案例分析1．管理者的传统管理方面的有效和缺失：集团自1988年在投资建厂以来取得了令世人瞩目的辉煌成就，以人海战术24小时轮班、大量生产，从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机的实际战术，形成了“速度、品质、技术、弹性、成本”的核心竞争力。
正如的领导者-郭台铭先生所说：消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场并提供供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。
建立了有效的传统管理，成功实现了其“总成本领先战略”，依靠规模经济效应的低成本取得行业中的领先地位。
首先，将工作分工发挥到了极致。
在一般行业两三个环节上的工作，会细分到七个。
其次，用标准化的管理方式来提高生产效率。
由于的生产模式处于产业链的最低端，要依靠规模经济效应才能有所盈余，并以低成本取得行业的领先优势。
因此，企业必需稳定和保持大量的需求订单，产品的设计要便于生产和制造以提高劳动生产率，而提高劳动生产率的最有效办法就是标准化。
因而，的管理者确定了非常有效的操作规和动作规，使机器、设备、工艺、工具、材料等都尽量标准化。
另外，的传统管理的模式本质上是一种军事化或半军事化管理。
这不仅是由于其总裁郭台铭先生的从军经历，更大程度上是由于在代工业的地位和规模所致。
正如案例中“中国三星经济研究院”的研究员伟先生所认为的“对于一个像这么大的企业来说，管理几十万人是一项很有挑战性的事。
采取层级制的、军事化的制度可能是必须的”。
的各级管理者和员工在公司日常的生产经营活动中贯彻了“独裁为公，长官第一”的思想，做到了决策果断，计划合理，执行有效，控制严格。
的管理者在传统管理畴毫无疑问是“有效的管理者”甚至是优秀的“有效管理者”。
然而，正应验了“福兮祸所依”这句话，由于卓越的的有效管理者们一味的强调传统管理的有效性，打造出以“快速反应”著称的生产线，让全体员工进行按部就班、乐此不疲、机械重复的劳作。
却忽视了确保企业管理良性运作中的其他重要且不可或缺的因素，如：人力资源的有效管理；企业部的沟通协调；企业和员工的正常社交活动等等。
这些因素或多或少的成为了跳楼事件的诱因，在下文中我们将继续作详细的分析。
2．管理者的人力资源管理方面的有效和缺失：如案例中所指，的人力资源结构呈金字塔状，高管层管理者主要参与公司整体战略的制定和实施，协调各个职能部门，以降低成本为主要目标，同时要保证‘利润率’和‘营业额’。
中层管理者及研发业务骨干主要负责任务的合理高效的分配，严格执行生产，质量等各管理系统的要求，进行产能预测和生产计划制定，监督任务的实施与完成。
底层员工则负责快速完成相应的生产任务，保证很高的良品率，并不断的提高生产经验和生产效率。
辅之于金字塔状组织架构，针对不同阶层的员工，建立了相应的奖励和激励机制。
对公司的中高级管理者，股权激励占主要部分，以培养他们的事业心。
对中层干部及研发业务骨干，提供有竞争力的福利保障体系，以增强他们的忠诚度。
底层员工主要是采用目标管理办法，将奖惩制度于收入相挂钩，同时为了降低员工成本，大量招聘工作经验和技术要求不高的员工作为底层员工。
的金字塔状组织架构与其军事化的管理方式相结合，以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，促进了“速度、品质、技术、弹性、成本”的核心竞争力的形成，为在企业快速发展过程中所取得的卓越成效提供了有力的支持。
这样的组织架构也在某种程度上保证了管理者坚持有效管理者的秉性在传统管理方面取得了不俗的建树。
然而，作为代工行业的老大，全球OEM工厂的翘楚，不可避免的面临着全球化生产和OEM供应链中自然和人为形成的各种压力和挑战。
事实上，正是由于苹果公司等这样的巨头在交货期、价格、质量、等环节严格甚至苛刻的要求，将巨大的压力推向了处于最下游的以为代表的OEM工厂。
为了企业的生存发展，的有效管理者们不得不通过其军事化的管理，在金字塔状组织架构中由各级管理者将压力层层传导，最终靠加大底层员工的劳动强度以提高工作效率，压缩成本来赚取利润。
而这利润空间在各巨头公司的压榨下也显得越来越薄，从另一方面更加剧了各级员工的压力。
同时，部对籍管理者和地籍管理者实行了不一样的奖励和激励。
这造成了地籍各级管理者的负面情绪和大批跳槽现象的发生，对传统管理的有效性产生了影响。
另外，在压力和利益的驱使下，一些管理者逐渐放松和忽视了作为有效管理者以绩效为导向的工作方针，转而向成功管理者转变。
如案例中一位前储备干部所说：“在工作，会混很重要，能力一般不要紧，重要的适合主管领导搞好关系”。
如此，的部分管理者渐行渐远，更加忽视了底层员工的工作和生活状态，疏于和他们的沟通以及社会活动的关心。
特别是在员工构成不断变化的今天，如何更好的管理80后、90后新生代员工方面，的管理者没有及时发现问题并调整其人力资源管理策略，使得员工在严格的生产环境、高压的管理制度下、需求得不到满足致使降低员工的积极性，员工找不到安全感和归宿感，长时间的生理和心理创伤得不到安慰和治疗，这些导致了自杀事件的发生。
3.管理者的日常沟通方面的有效和缺失：日常沟通即企业日常的管理沟通，从其概念上来讲，是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在特定个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
沟通是企业管理的有效工具，无论是企业管理者还是普通的职工，都是企业竞争力的核心要素，做好沟通工作，无疑是企业各项工作顺利进行的前提和管理者的重要工作之一。
