第三篇组织篇第八章组织结构的设计

2、现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计
a:管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组b:织内部所有的活动
管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作
组织设计的目的?
1、通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求
2、能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源
3、同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任
组织生命周期各个阶段的特点：
a) 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化
b) 集合阶段：偏重于集权制、欠规范
c) 规范化阶段：呈现官僚制特征
d) 精细阶段：僵化、衰退
组织设计任务的实质？
按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。
组织的部门化？
（2）战略的影响
战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段——单一组织结构；
地区开拓阶段——建立职能部门；纵向联合发展阶段——建立职能结构；产品多样化阶段——建立产品型组织结构。
梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：
按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门
优点：
? 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动
? 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性
? 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
2、由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权

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职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
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（四）产品或服务部门化
1、特征 是按照业务活动的结果来划分部门。 2、优点： 第一、有利于发挥专业设备效益。 第二、有利于发挥个人的技能和专业知识。 第三、有利于部门内的协调。 3、缺点： 第一、要求更多的人具有全面管理的能力。 第二、产品部门独力性强，整体性差。
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• 控股型组织结构示意图
关联公司
子公司
母公司
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第三节
第八章
组织设计
[问题的提出]凯迪公司的问题到底出在哪儿？
• 凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务 是为企业用户设计和制作商品目录手册。公 司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中 心，这里简称A中心、B中心。 • A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责 是接受用户的订单，并负责和订购商品目录 所需要的材料，目录部则负责设计用户订制 的商品目录。凯迪公司要求每个采购人员都 独立地开展工作，而目录部的设计人员则需 服从采购人员提出的要求。
风险型战略
•分权为主 •粗泛 •营销、研发专家 •横向为主
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• （三）规模与结构
• 组织规模的大小对组织结构具有明显的影响作用。 大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的 专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。 • 组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联， 组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是不 一样的。
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• （四） 技术与结构
• 技术以及设备的技术水平，不仅影响组织活动的 效果和效率，而且会对组织的职务设计与部门划 分、部门之间的关系，以及组织结构的形式和总 体特征等产生相当程度的影响。 • 越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。 反之，非常规化的技术要求组织结构更大的灵活 性。

职权指的是管理职位所固有的发布命令 和希望命令得到执行的一种权力
权力指的是一种影响别人的力量，它与 职权有密切关系，但并不一致。
职权与职责
权责对等是组织设计时的基本要求 执行职责与最终职责之分
职权与权力
为什么有的人 职权不大，权
力不小？
职权与权力
权力的来源： •强制权 •奖赏权 •职权 •专长权 •感召权
机构：实体问题 关系：制的问题
组织的规模
交易费用经济学认为，企业内部组织结构是重 要性的，对节约交易费用有效用。不同的组织 结构产生都是为了进一步节省交易费用。
科思定理
交易费用 管理费用
小的是美好的
案例： 猴子与大象的比较
大企业内部的小企业化
缩减规模
裁减员工 裁减官僚制结构
生存者综合症
单人决策式经营组织结构简图
简图如下：
财务
亨利 生产
销售
单人决策式经营
亨利的时代，这种单人决策式的经营基 本上是成功的： 公司规模不大，直到1902年合资时才2， 400万美元 经营产品比较单一，基本上是火药 公司产品质量占了绝对优势，竞争者难 以超越 市场变化不甚复杂。
集团式经营
亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。他试图承 袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，但他 终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金 去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼 财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜
工段长
工段长 工段长
最大特点, 职能部门有 权,有积极 性,但违反 统一指挥原 则,下级比 较反感
职能型组织结构图
直线职能制 厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任 车间主任

（eg.财务人员贴发票）
工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
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2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
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3、指挥链
上司 我 下属
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高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
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4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
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第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
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5、集权和分权
集权
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