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F2.30-3：住宅项目全成本对标与改进建议1 项目概况从上表可看出，可售率降低2.5%，可售单方成本增加达156元/m，因此：在强排规划阶段,应重点控制“可售率”，合理或尽量减少社区公建、架空层配置，适当安排地面停车。
1.2 户均面积与比例成本对标从下表可以发现：两项目开发成本基本相同，B在土地成本、财务成本优势明显，A在建设成本控制上有明显优势（低18%）。
2.1 前期工程费对标2.2住宅单体/合约价对比从以下两张比较表可以发现，B高出237元/m2（11.5%）的主要原因：a. 客观因素（结构层数）：占20元/m2建面；b. 可能存在超设计/配置标准（不见光/桩基、砌筑）：占56元/m2；c. 配置标准（见光/层高、外门窗、栏杆、内装、电梯、入户门、泛光照明等）：占168元/m2；d. 引用新产品（外保温+反光涂料），外装饰减少60元/m2；e. 备用金（变更控制、重计量预备金）87元/m2。
B在桩基设计、配置标准、变更控制等方面，仍有一定优化潜力。
①基础工程桩基、试桩及检测70114建安成本对比虽然因容积率高出50%引致B 地库建两层，从下表可以发现，B在地库设计方面仍有一定的优化空间，特别是：地面停车比例、停车效率（m2/辆）、层高、变更控制等。
地库/配置标准对标2.4 基础设施费对标B从下表可以发现，B：a. 营销费用略高；b. 管理费较高，主要为总部管理费分摊较高，项目管理费略高10%，如能适当控制开发周期，项目分判3 成控效能从上表的效能对标中发现：B在“造价咨询费很高”、“人均效能较低”，原2；，项目管理费将会得到更好控制。
地产成本对标01做对标的目的是什么对标是清晰自身管理水平、认清自身短板、借鉴优秀管理方法的重要途径单讲对标其实是不准确的，完整的应该是一个闭环寻标→立标→对标→达标→创标寻标：寻标是寻找标杆企业、标杆管理的过程，根据自身的情况、水平寻找适合的对比、学习对象的过程。
这一过程可以是精确的选择，比如直接寻找行业内某方面公认优秀的企业；也可以是海选，通过大量的对比寻找合适的企业同时寻标的前提是寻找自身需要对标提升的具体内容立标：立标是确定目标的过程，即明确对标企业，明确对标方面后确立比对、提升的具体事项及具体目标值的过程对标：对标是将自身的管理内容与设立好的标杆企业的标杆目标进行详细的对比分析，找出与目标的差异，找出管理短板、管理差异的过程；这一过程要求详细、真实的反映情况。
是通过对标找到提升方向和目标，而不是有了目的性再进行的对比分析达标：对标找到差异后，对差异提升制定详细的方案、计划，最终达到目标值的过程创标：只达标是不够的，达标之后要有更高的追求，要有自身成为行业标杆的追求，创标就是在达到对标标杆水平的情况下，继续通过自身的管理挖掘，进一步提升，让自己成为行业标杆完整的几步形成了我们通常讲的对标，对标对于企业来说是自身寻求进步、寻求管理完善的过程，如同企业管理中的生存法则，自然选择法则02成本对标的详细做法成本对标其实不难，但要科学的做好却非易事1. 成本对标分类成本对标根据需要分为两大类1.1 全面成本对标全面成本对标是从成本管理的各方面进行对比分析，由于成本专业特殊性，几乎所有的对标内容最终都可以归结到具体数字。
应该说全面成本对标是比较难的，一方面是内容多；另一方面是全面对标耗时较长；还有一方面是找到其他企业全面的成本内容、数据是非常困难的1.2 专项成本对标某些时候企业对某些方面的提升比较迫切，比如地下成本、结构成本、精装修成本等，这时候可以有针对性的选择合适企业进行专项的对比分析专项成本对标的优势在于对标精准、耗时较短效率高、对标结果更加准确2. 成本对标方法成本对标同样遵循“寻标、立标、对标、达标、创标”的循环2.1 寻标对标中的寻标有两重意义①明确自身拟对标的事项针对自身的成本管理水平，寻找需要对标的事项，是全面的对标提升，还是某一方面需要提升②寻找适合对标的标杆企业寻标的过程不能盲目，要根据自身企业的特点来寻找合适的对标目标，不可仅从数据本身寻找对标目标，要清楚数字背后的逻辑比如，有的民营企业觉得中海财务成本低，于是就以中海做为财务成本对标对象，但自身企业与中海的背景、财务状况等各方面存在巨大差异，即便通过对标找到差异，想要达到中海的水平是不太现实的再如，有的企业觉得自身的合同价格水平高于其他企业，但忽略了自身企业有垫资需求，盲目的去对标无垫资需求企业的价格水平也是意义不大的还有的企业自身规模不到百亿，去对标头部企业，或者利润性企业去对标高周转高杠杆的企业也不是非常的合适对标的过程是一个循序渐进的过程，不求一步到位，只要能够不断的对标，不断的超越合适的标杆企业就能达到自身管理水平的不断提升③区域要匹配不同区域由于市场差异、规范要求不同，成本也会呈现较大的差异，因而在寻找对标对象的时候要分区域进行多年前遇到一个审计问题就很好的反映了这一问题，某武汉项目土方定标价格约98元/m³，审计部门提出价格较高，依据是当时天津市土方价格仅为45元/m³，一方面可以看出相关人员的不专业，另一方面正反映了不同区域成本偏离差异2.2 立标成本对标里的立标是确定具体数据目标的过程，比如自身企业同地区同定位的精装修标准为1200元/平米，而标杆企业精装修标准为1000元/平米，且1000元/平米同样达到客户需求并不影响销售去化，那么1000元/平米就可以确立为目标再如同地区钢筋含量，自身企业地上50kg/平米，而标杆企业可以做到45kg/平米，那么45kg/平米就可以设立为对标目标值2.3 对标对标是详细的进行比对分析的过程，需要对数据以及数据背后的原因进行详尽的对比的过程2.3.1 不仅要统计比较，更重要的是分析原因做对标最常见的错误做法是只有统计、对比而没有分析，分析是找差异原因，而不是找数据差异例如，很多成本人做土建成本对标，只收集、统计、对比了数据差异错误：而应该是除了比较差异外，还需要详细的分析数据差异的原因正确：2.3.2 务必保证口径一致口径一致是贯穿于整个对标过程的最重要因素之一，口径不一致就没有可比性，也会带来误导就像相声里说的关羽大战秦琼一样这里说的口径一致，主要指的是内容的范围一致，比如某企业开发成本2600元/㎡，与另外一家企业开发成本3000元/㎡，单从数字上来看肯定2600的要低一些，但如果2600包含的内容远远少于3000的，那孰高孰低还真不好说一个严谨的对标是一定要先统一口径的①内容口径一致对成本来说，名称一致未必内容一致比如同样都叫开发成本，有的企业是全部的成本都包含，有的企业是不包含土地成本，有的是含费用再比如，市政大配套费用，有的企业是归入土地科目，有的是归入前期费用科目等等如果口径不一致做对标是没有意义的②定位口径一致不同定位的项目之间也是没有可比性的，比如刚需产品的大堂装修标准5000元/㎡与改善型产品大堂装修标准5000元/㎡，同样的标准，刚需产品偏高，改善型可能不够③时间口径一致我们在学习造价师课程的时候，说到建筑产品特点的时候，有一条是建筑产品的特殊性，很难找到两个各方面都一致的项目供我们来对标而这么多差异中最难的是找到两个同区域且同时间段的项目，如果没有具体的项目进行比较，只是泛泛的对标，其指导性会弱很多我们在找对标对象的时候如果有同时间段的成本是最好的，如果没有同时间段的可以找时间跨度不大的进行对标，但一定要对时间因素进行修正比如以自己企业21年四季度开工项目为样本进行对标，那么选择的对标对象最好也是21年四季度开工的项目，如果实在没有时间上匹配的项目，只有21年一季度开工的项目，那么在对标时需要考虑21年一季度到四季度各种价格水平的变动，把21年一季度开工项目的价格水平调整为四季度的价格水平，当然调整一定是要有依据的④指标内涵一致同样的指标名称其内涵也可能存在差异，以我们经常使用的面积指标来说就分“建筑面积”、“结构面积”、“可售面积”等等，而与面积相关的指标，结构含量、平米单价等等，也会存在差异比如结构含量（用量÷面积），有的企业结构含量的公式是总用量÷建筑面积，而有的企业结构含量公式是总用量÷结构面积，那么即便两公司产品的总用量一致其结构含量数据上是有差异的，而且有时候差异会非常大再如精装标准，有的企业是精装修总金额÷套内面积；有的是精装修总金额÷装修面积还有的是精装修总金额÷地上总建面因而对标要做到准确，一定要把所有的指标内涵统一标准2.3.3 设定提升目标及达成策略在保证各方面口径一致的情况下，通过对标可以比较出数据差异，并分析出数据差异的原因，那么这些差异就是后期提升的目标；同时通过分析出来的原因就是达成目标需要改善的管理动作也即设定目标以及达成的路径，应该说这一步是整个对标工作的成果，是通过对标这个动作找到管理短板，制定解决方案的过程当然仅仅有目标，有策略是不够的，为了保证最终实现是需要根据企业情况制定详细的实施计划，包括事项、时间、成果标准、责任部门、责任人等2.4 达标达标的过程是根据提升计划具体落地的过程，需要有长、中、短期的规划，先急后缓的逐步推进，确保计划如期完成，目标最终落地2.5 创标达标对于追求卓越的企业来说是远远不够的，现在的市场只有顶尖的企业才能体面的存活，才能长久的发展判断一个企业经营能力的标准除了漂亮的经营指标外，是否被其他优秀企业视为学习的标杆是个最直接的体现因而在通过对标完成自我完善，跟上其他标杆步伐的同时，再通过自身的管理挖掘超过对标目标才是追求卓越的企业最终要达到的目标小结对标管理是企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。
房地产开发企业开展成本对标工作的实践与探索狄成龙【摘要】中国的房地产企业经历了近20年黄金发展时期,取得了骄人业绩.近年来房地产市场受到社会各界关注,为防止房价过快上涨,中央和地方政府调控政策力度不断增强,给企业的开发经营带来了更多的不确定性.单纯依靠房价上涨获取利益的粗放式发展受到限制.各房地产开发企业为更好地把握市场,了解企业开发水平特别是在开发成本控制和在同行业所处地位,增强企业的竞争优势就显得更加紧迫.开展同行业开发成本的对标能更好地了解同行业开发成本水平,是查找企业自身成本控制差距的有效手段.【期刊名称】《江苏建材》【年(卷),期】2014(000)005【总页数】4页(P60-63)【关键词】成本管理;指标核算;管理措施【作者】狄成龙【作者单位】南京三金房地产开发有限公司,江苏南京210005【正文语种】中文由于每一个房地产开发企业开发的项目在规模、业态、建筑高度、容积率等方面存在差异，要有效地进行开发项目的成本核算，满足企业成本管理的要求，便于开展开发成本的对标，首先要对开发项目建立完善的开发成本指标体系，这是决定对标工作成效的关键环节。
根据房地产开发企业开发项目成本构成的不同阶段和特点，可将开发成本指标体系分解为：土地及拆迁费用、前期性费用、建安施工费用、基础配套工程费用、开发间接费用、资本化借款利息费用等六大项，再根据各大项的组成性质进行细化。
为便于开发成本的日常管理和成本对标，使之能一目了然看出某一成本指标的差异变动，对已经细化的开发成本指标体系除核算总金额外还需核算单位成本。
单位成本根据成本指标的特点或属性的不同设置，如：土建施工按总建筑面积，园林景观按占地面积，电梯按台等。
开发企业为加强预算管理，提高预算和计划的执行力，还可以适当增加开发成本指标体系中预算和计划金额、合同金额、实际结算金额、差异原因等栏目，以便于后续管理和分析。
开发企业在进行成本核算时，按已构建的开发成本指标体系进行分类核算，完成开发项目开发成本的核算。
房地产行对标分析报告房地产行业对标分析报告一、行业概况近年来，房地产行业在我国国内外的政策环境和市场态势的推动下，呈现出持续快速增长的趋势。
房地产行业是国民经济的支柱产业，对经济增长、就业和资本投资起着重要的促进作用。
随着城市化进程的加快，人口不断涌入城市，住房需求不断增加，房地产行业成为经济发展的新增长点。
二、行业发展分析1. 行业规模：房地产行业的产值规模在不断扩大，市场竞争激烈。
根据统计数据显示，我国房地产行业的年产值已超过万亿人民币，占国内生产总值的比重在逐年增加。
同时，房地产行业在我国固定资产投资中的占比也是非常高的。
2. 行业结构：房地产行业的要素相对集中，由资金、土地、建筑、销售等多个要素组成。
现有的房地产企业呈现出集中度较高的趋势，龙头企业拥有较强的品牌溢价和研发能力优势。
同时，房地产行业还涉及到产业链上下游的企业，例如建筑材料、装修等行业。
3. 行业法规政策：房地产行业受到宏观经济调控的影响较大，政府将通过土地供应、财政政策、货币政策等手段引导房地产市场的稳定发展。
同时，在防控金融风险的大背景下，房地产行业对于金融政策的敏感性较高。
三、行业竞争对手分析1. 龙头企业：中国房地产行业龙头企业主要有万科、恒大、碧桂园等。
这些企业在房地产行业中拥有较高的市场份额和品牌溢价，具备较强的资金实力和研发能力。
此外，这些企业还通过房地产项目与城市规划、土地投资等相结合，拓展了房地产产业链上下游。
2. 新兴企业：随着房地产行业的发展，一批新兴的创新型企业也逐渐崭露头角。
这些企业通过技术创新和商业模式创新，为房地产行业带来新的发展机遇。
例如，融合了互联网和房地产的企业通过互联网销售和租赁模式，为消费者提供更便捷和个性化的住房服务。
四、竞争优势分析1. 品牌优势：房地产行业的龙头企业拥有较强的品牌优势，通过多年的积累和市场认可，形成了较高的品牌溢价。
品牌优势可以增加企业的市场份额、扩大影响力、提升产品价格等。
房地产企业对标报告引言房地产行业是我国重要的支柱产业之一，随着经济的快速发展，房地产企业也在不断壮大。
为了在竞争激烈的市场中脱颖而出，每个房地产企业都需要对行业内其他企业进行对标，了解同业竞争对手的优势和劣势，并根据自身情况进行优化和改进。
本报告旨在对某房地产企业进行对标分析，以了解其在同行业中的竞争地位，并提供战略性和运营性的建议以提升其核心竞争力。
公司概况该房地产企业成立于2000年，总部位于XX市，业务范围包括房地产开发、物业管理和售后服务等。
公司在过去的几年里取得了显著的业绩，并逐渐在同行业中建立了良好的口碑和品牌形象。
竞争力分析1. 市场占有率对比同行业其他企业的市场份额，可以发现该公司在本地区的市场占有率较高，具有一定的竞争优势。
然而，在全国范围内，该公司的市场份额相对较小，面临着来自其他大型企业的竞争。
2. 产品质量和创新能力该公司在房地产开发方面具有一定的产品质量和创新能力，通过推出一系列高品质、高附加值的房地产产品，吸引了一批忠实的客户群体。
然而，相比一些行业领先企业，该公司在产品设计、营销和创新方面仍有提升空间。
3. 资金实力和资源整合能力该公司在资金实力方面相对较强，可以通过自有资金或融资渠道进行房地产项目的开发和建设。
此外，该公司还具有较强的资源整合能力，能够与各类供应商和合作伙伴建立稳定的合作关系。
4. 品牌形象和企业文化该公司在过去几年里积极投入了大量资源来打造品牌形象和企业文化，取得了一定的成果。
公司的品牌形象得到了一些认可，企业文化也能够在一定程度上吸引和留住优秀的员工。
然而，在与一些大型企业相比较时，该公司的品牌形象和企业文化仍需要进一步提升。
竞争对手分析对标竞争对手是正确制定战略和优化企业运营的重要手段。
以下为该公司的竞争对手分析：1. 同城市的竞争对手有两家在本地区拥有较高市场份额的房地产企业与该公司形成竞争关系。
这两家企业在产品质量、服务质量和市场影响力方面与该公司处于相似水平，对公司的市场份额构成一定的威胁。
有关房地产优先购买协议8篇篇1甲方（出售方）：____________________身份证号码：________________________联系方式：________________________乙方（购买方）：____________________身份证号码：________________________联系方式：________________________鉴于甲、乙双方就甲方合法拥有的房地产（以下简称“标的房地产”）存在优先购买意向，为明确双方权利和义务，达成以下协议：一、标的房地产描述1. 房地产地址：____________________。
2. 房地产权证号：____________________。
3. 房地产面积及结构：____________________。
4. 其他相关描述及附属设施：____________________。
二、优先购买权1. 乙方在同等条件下享有优先购买标的房地产的权利。
优先购买权的行使须在本协议签署之日起XX个工作日内完成。
2. 若乙方在约定的期限内未行使优先购买权，则视为放弃优先购买权。
三、交易条件及价款支付1. 交易条件：双方应按照市场公平原则，协商确定交易价格、支付方式等交易条件。
交易条件应包括但不限于以下内容：交易价格、支付方式（现金、贷款等）、支付期限、过户时间等。
2. 价款支付：乙方应按照约定的交易条件，按时支付价款。
若采用贷款方式支付，应明确贷款机构、贷款金额、贷款期限等相关事宜。
四、权属保证及交付1. 甲方应保证对标的房地产拥有完整的所有权，无其他权利限制或纠纷。
如因甲方权属问题导致乙方无法顺利取得房地产所有权，甲方应承担违约责任。
2. 甲方应在乙方支付完约定款项后，按照约定时间将标的房地产交付给乙方，并完成相关过户手续。
五、违约责任及解决争议方式1. 若甲方在乙方行使优先购买权后违反本协议约定，导致乙方无法顺利购买标的房地产，甲方应赔偿乙方因此造成的损失。
一、工程招投标管理程序（万科）1. 目的为规范公司工程部工程招标管理，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最佳中标单位，制定本管理程序。
2. 范围2.1 本办法适用于公司所有工程项目的勘察、施工、监理、设备的招标，其中金额在5 万元上（含5 万元）工程必须实行招标选择合作单位。
工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都须有三家以上投标单位参与竞标。
但下列情况除外：（1）金额在5 万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，报公司招标工作小组批准后确定承包商；（2）某项工程已经过公司审批确定了长期合作伙伴关系；（3）某些政府垄断工程。
2.2 招标应遵循以下基本原则：2.2.1 全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包商；2.2.2 整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标；2.2.3 资质审查原则：所有投标单位都要经过资质预审，符合项目要求的投标单位才能参加项目投标；2.2.4 合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足各项要求的前提下，报价低且合理；2.2.5 透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，应与各部门积极配合、加强沟通、信息共享，杜绝暗箱操作；2.2.6 保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。
2.3 招标管理机构及职能划分2.3.1 招标管理机构2.3.1.1 公司设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理、副总经理或总监、成本管理部经理、工程部经理，由总经理担任组长，副总经理或总监担任副组长。
2.3.1.2 工程招标的执行部门包括工程部与成本管理部。
2.3.2 职能划分2.3.2.1 工程部职能：投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，编制招标文件，发标，参与开标，评技术标，参与谈判，控制整个招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档，并负责组织安排全过程的招标小组的会务，在上述各阶段的招标小组会议上，以工程部为会议主持人；2.3.2.2 成本管理部职能：接收回标文件，主持开标，评经济标，主持谈判。
以及在上述各阶段的招标小组会议上，以成本管理部为会议主持人。
3. 建立合格承包商数据库3.1 合格承包商是经各相关部门推荐并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理，由工程部主持合格承包商相关资料的收集、整理及预审，组织对通过预审的预选单位的考察筛选，并建立合格承包商数据库，所有项目招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。
3.2 合格承包商预审应符合以下要求：3.2.1 证照齐全、守法经营、管理规范；3.2.2 技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；3.2.3 重合同、守信用，信誉良好；3.2.4 近三年无重大质量、安全事故；3.2.5 近三年无诉讼。
3.3 对预选单位的考察筛选3.3.1 通过预审的承包商将被列为预选单位进行考察；3.3.2 由工程部组织对预选单位进行考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察应做到：事前有计划，有培训，事中有小结有完善，考察结束应编写《考察报告》，对预选单位能否入选AAAA 合格承包商名单做出明确结论，并报公司招标工作小组批准。
3.3.3 经公司招标工作小组批准的合格承包商将由工程部列入《合格承包商数据库》；3.4 合格承包商资格评审及增减3.4.1 合格承包商资格并非终身制，每隔一定时间应对其进行重新评审；3.4.2 对于签署承包合同的承包商，应由成本管理部组织各相关部门，对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。
3.4.3 对于未签署承包合同的承包商由工程部组织相关部门对其进行定期的年度评审，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。
3.4.4 对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标工作小组组织进行考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写《承包商考察结果审批表》，经公司招标工作小组审查合格后列入合格承包商数据库中。
3.4.3 招标工作小组根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。
4.1 招标文件4.1.1 标准（示范）招标文件由工程管理部组织成本管理部、财务部共同起草，经公司招标工作小组审核后，作为公司该类招标的标准示范文本。
4.1.2 招标文件内容招标文件应包括正文和附件。
正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任及特别约定、相关规范、投标文件格式；附件包括：施工图纸、拟签标准合同（合同中应明确发包人要求的所有内容）。
其中施工招标文件的造价要求应由成本管理部予以明确；4.1.3 施工类项目限制采用费率招标。
如确因施工图不能及时提供但经营需要而采用费率招标，则必须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定项目造价，双方核对后作为合同预算造价，并就确定后的总价签署补充协议。
4.1.4 采用费率招标的项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的说明（是否计取，如何计取），这类费用包括：开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。
4.2 投标邀请4.2.1 实行邀请招标，选择投标单位的工作由工程部主持相关部门共同参与并分别从合格承包商承包商数据库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。
4.2.2 如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招标工作小组组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不同部门），补充、完善该数据库。
4.3 发标4.3.1 招标文件的发放和答疑由工程管理部组织相关部门进行。
4.3.2 进行招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。
4.3.3 招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。
4.4 开标4.4.1 按招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交成本管理部，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。
4.4.2 成本管理部主持开标工作，开标工作应集体、现场拆封，过程需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。
4.5 评标、定标4.5.1 评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证（可采取综合评议或其他方式）。
4.5.2 中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大、工期要求不高的施工招标应按最低报价确定中标单位。
4.5.3 成本管理部主持招标项目的评标工作，招标工作小组全体人员参与，工程管理部评审技术标，成本管理部评审经济标。
4.5.4 评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与甲方在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力(信誉、项目经理资质、施工经验)方面的综合评标权重，填报《工程评标、定标评审表》，在同等条件下，优先中标。
4.5.5 招标工作小组应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对所有投标文件进行评价。
评标人员对投标文件有疑问时，可向投标单位问询并要求其做出书面解释，但该解释不得对投标文件进行实质性修改。
4.5.6 确定中标单位后3 天内，招标工作小组向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。
4.6 签定合同4.6.1 在中标通知规定的签定合同时间内，成本管理部负责按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。
二、施工图审查管理程序（万科）1．目的确保结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业图纸经济、合理,规避设计中的质量隐患，对图纸的设计质量进行有效控制。
2. 范围适用于公司范围内开发的所有项目。
3. 职责结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业的设计任务书中相关条款有工程部配合设计部提交设计院，设计部负责第一次扩初图纸会审的组织工作，工程部配合监理负责第二次施工图纸会审。
工程部配合设计部对专业图纸和变更的跟踪落实。
4. 内容4.1. 检查依据4.1.1 现行的国家规范、条例及有关法规；4.1.2 现行的行业标准、规范；4.1.3 现行的地区规范、标准、条例及有关规定；4.1.3 集团现有的工程案例经验教训。
4.2. 检查要点4.2.1 安全性，如结构体系的安全性能；避免工程质量事故。
4.2.2 功能性，如各专业设备或系统的有关参数，对于功能的影响程度，防止功能缺陷的性能；避免设计导致的质量问题。
4.2.3 经济性，结构体系或专业设备体系的经济性能；性价比分析。
4.2.4 可操作性，是否有利于组织施工，保证施工质量，规避施工质量问题。
4.3. 检查程序4.3.1 在扩初设计阶段，设计部组织公司销售部、工程部、成本管理部及设计院等进行会审，主要解决各专业功能及成本上的问题，由设计部主持会议。
4.3.2 必要时工程部可召集外围专家委员会成员进行专业体系选型的评审（详见《工程技术咨询管理制度》）4.3.3 在开工前，监理组织设计部、工程部、设计院、监理单位、施工单位等，针对施工图施工工艺上的问题，进行会审，监理单位主持会议。
会审结束后，主持部门应形成《图纸会审纪要》。
《图纸会审纪要》由到会的各单位审核无误后签字盖章确认。
4.3.4 设计部负责对图纸和变更设计工作的落实和跟踪，是图纸和变更的归口管理单位，工程部对于专业设计协助设计部进行设计跟踪。
三、工程质量检查管理程序（万科）1. 目的保证工程质量处于受控状态，强化检查工作的制度化，便于公司全面了解项目的质量情况，确保工程建设顺利进行。
2. 范围适用于AAAA 有限公司范围内的新建、改建、扩建的各工程项目。
3. 职责由工程部管理并实施，其他相关部门配合实施工作。
4. 检查内容4.1 检查时间：在建项目每月例行检查一次（特殊工序、重点部位据实际相应增加）。
4.2 检查人员：工程总监（总工程师）、工程部、各工程部、监理单位、各施工单位。
4.3 检查依据：公司的工程管理规范和国家、地方相关质检的规范、规定，工程设计文件和资料。
4.4 检查内容：4.4.1 工程实体质量4.4.3 上月检查整改意见落实情况4.4.5 本月隐蔽验收资料4.4.7 质量记录和文件资料管理情况，图纸管理和变更标识情况4.5 检查方法：4.5.1 观感检查4.5.2 利用相关仪器检查4.5.3 相关资料抽查4.6 结论：4.6.1 对检查结果现场开会讲评4.6.2 对存在问题提出整改意见，工程部负责监督监理施工单位落实4.6.3 形成纪要备案5、管理内容5.1 土建质量管理程序5.1.1 质量策划：5.1.1 建立一个完善的项目管理机构。
