多种用工形式下的和谐车间建设

紧抓两支队伍建设、开展多种用工形式下的和谐车间建设二零一五年八月单位 xx厂xx车间姓名 xx紧抓两支队伍建设、开展多种用工形式下的和谐车间建设Xx车间党支部 xxX车间经过停工改造扩建为xx万吨/年碳四加氢工艺，主要以平衡公司碳四资源，优化乙烯原料，减少外购油田轻烃为目的碳四加氢装置。

装置虽小但在确保上下游装置的安全生产中举足轻重。

装置目前有员工xx人，平均年龄36.4岁，按照年龄段划分占员工总人数80%的是第一代独生子女“八零后”，他们是车间绝对的骨干力量。

车间人员结构表现出用工形式复杂，文化背景迥异，队伍呈现年轻化，管理没有传承。

青工的价值观念与上一代人已显著的发生了变化，呈现出多元的价值取向，特点和个性鲜明，学历平均水准有明显提高，计算机应用较熟练，学习能力较强，对工作条件和环境有较高的要求。

崇尚个性，年轻活泼，富有激情，思路开阔，敢想敢说敢做。

多重身份来源，使青年员工在团队归属感上产生差异。

有较少数青工呈现出迷茫状态，职业素养缺乏，呈现出信仰危机，存在着企业发展与已无关的思想等。

个别员工责任心不强，安全意识不强，岗位技能不高，工作经验不足，人际关系协调不好，对个人收益逾期不合理，思想情绪上出现一定波动，部分青工下班后自我约束力不强，长时间沉迷网络游戏，沉迷与酒吧等娱乐场所。

2007年新一届领导班子成立后，车间存在多种用工形式并存、人员结构复杂，作业环境差，劳动强度大，工艺不成熟，操作技能水平低，人心涣散，士气低落，不思进取的严重现状，尤其是班组管理混乱，团队精神缺乏，生产技术问题多，操作技能低下这些生产和管理难题矛盾长期存在，亟待解决。

如果不能有效迅速解决的话，不仅生产试运行不能维续，更严重的是这些问题将对安全生产，车间发展产生难以预料的后果。

党支部经过深入调查研究，分析车间现状提出了“干部示范引领，班组筑牢基础，团队凝聚人心，建设和谐车间”的管理理念和“争创一流车间”的目标，围绕两支队伍的建设，抓住技能提高这个核心，建团队凝人心，先扭转无法运转的被动局面，待打开局面后，不换频道不换主题，持续用五年时间实现管理的根本好转。

一、强化领导班子建设，理顺管理流程，凝聚思想，打造管理灵魂。

1、构建和谐车间，干部首先要加强作风建设，发挥好作用。

支部坚持以建设“四好”领导班子为目标，从提高领导班子的执行力和感召力入手，强化有感领导，强化责任意识。

在生产工作中，车间领导之间讲大局、讲团结、讲作风，民主务实，积极奋进，作风硬朗，工作时互相支持，失误时不推诿、埋怨、指责，形成了“相互帮助、相互支持、相互提醒、相互促进、共同进步”的良好风气。

加强干部作风建设，注重树立良好的工作形象，工作中讲原则，践行言与行的一致，行与效的一致，确保政令畅通，真正做到对上级领导和对下级员工负责的统一。

树立开拓进取的形象，坚持盯住现场，强化精细管理手段和方法，尽心尽力确保车间安全稳定生产，敢于严格管理，大胆践行严格管理，积极转变管理方法，不断创新工作新局面。

树立求真务实的形象，真抓实干，始终保持迎难而上的精神状态，把实现长周期生产作为车间知难而上的切入点，讲安全、提要求，及时掌握生产情况解决实际问题，深入现场，围绕生产中的难点和管理工作中的重点，深入思考，扎实工作，真正树立起良好的形象。

开展干部岗位三包管理，领导干部承包关键岗位的技术攻关、技能培训、平稳运行。

通过扎根现场发现隐患，及时消除影响装置安稳优运行的各项因素。

车间生产出了问题，负责领导总是先从自身的管理查起，先从自身不足查起，主动承担责任，让员工从心里服气，从而在车间树立起和气与正气。

关爱员工利益，做员工权益的保护人。

同工不同酬是员工诟病最大的问题，车间干部不回避这一问题。

一边跟员工耐心做思想工作，一边利用各种渠道，各种机会向上级反映这个问题，还把这个问题作为当时xx公司职代会的提案。

在上级组织的关心下，率先在公司实现了三种用工的奖金同额发放，共同考核，解决了最大的矛盾，极大地安抚了员工心态，干部也获得了很高的支持。

2、坚持制度入手开展管理工作，突出制度管理的主导作用管理要理顺制度要先行，要创造一个和谐的工作环境，就必须有严格的制度作保证，车间首先加强制度建设，逐步规范管理程序，重新研究讨论修定了各项管理制度，用制度来规范和调节各种关系，使一切生产经营活动都有制度可依、有制度可循，形成有效的生产工作机制，进一步规范了安全生产和员工的工作行为，为维护稳定和谐的车间奠定了基础。

先后修订了绩效考核制度、岗位责任制度、现场管理制度、班建制度、公开制度、民主管理制度、劳动竞赛等制度和办法。

二是用制度管人，以理服人。

在车间管理中，领导班子十分注重贯彻好公正、公平、公开的原则，首先管理者自己做好表率，以人格力量感染员工。

坚持家圆文化的原则，凡是涉及员工利益和考核的重大问题，坚定不移地进行员工表决。

第三坚持制度面前人人平等，坚持用制度公平管理，做到了不冒进不折腾员工，促进各项工作的规范和有序。

安全生产、绩效管理方面的奖罚，车间领导和员工奖罚标准一样，不搞法外开恩，员工受到处罚，必有干部承担管理责任接受处罚。

车间坚持“四个同等”原则：思想上同等教育、组织上同等重视、活动上同等参与、生活上同等关心。

在各项政策和制度方面兼顾所有员工群体，班组长选拔，送外培训，入党，评先，工会慰问，文体活动方面一视同仁。

四是注重制度落实上的感情投入，坚持无情的纪律与有情的管理相结合，不断改正与及时处罚相结合，及时有效地做好对违反纪律、受到处罚员工的思想工作，一方面从领导的关心中感受到温暖，消除对立情绪，激发工作积极性。

另一方面，使他们正确对待制度约束，认清危害，认清自己存在的问题，理顺情绪，化解矛盾，放下包袱，从思想上真正改变自己。

3、关心员工需求，营造和谐工作环境在构建和谐车间的实践中，车间班组始终用“诚信友爱”在凝聚人心上下功夫，紧紧围绕尊重人、关心人、调动人这条主线，积极营造和谐包容、创新进取的团队文化，吸引不同身份的员工顺利融合，引导员工开拓进取、勇于创新，实现自身的人生价值。

坚持以人为本，关爱每一名员工，为员工营造舒适的工作生活环境。

干部认识到越是在生产管理困难时期，在养成教育的初期，越要宽严相济，富有人情味，只有真诚关心员工需求，解决好群众关心的热点问题，抓实事、办好事，才能使员工全身心投入构建和谐车间的工程，才能营造和谐生活环境。

一是坚持把员工的利益作为出发点，在生产运行和技术改造等各项工作中，以人为先，强化安全，从保证设备本质安全、降低员工劳动强度、加强劳动保护等方面切实保障员工安全、健康。

持续不断的开展改造和技术革新，不断提高自控水平，随着生产难点的攻克，操作平稳率大幅度提高，劳动强度明显降低，车间更加和谐稳定。

二是车间领导班子真心、诚心、实心地为员工抓实事、办好事。

一方面在思想和工作上关心帮助，班子成员深入到员工中去，关心员工在生活、工作中的困难，充分理解员工心态，在处理问题时，本着和善、友好、宽容的态度，善待员工的不同意见，特别是生产工作中的不同意见，培育和保护好员工的责任感，增强车间凝聚力和向心力，营造和谐的工作生活环境。

另一方面在生活上关心照顾。

继承“五必访”要求，开展扶贫帮困送温暖工程，员工婚丧嫁娶，家庭经济困难，员工因病住院等车间领导都前往探望慰问，使员工深刻感受到领导的关怀，集体的温暖。

三是把车间事务公开作为一项重要工作，明确公开事项，设立公开专栏，用干部联系点的方式，定期召开班组座谈会，与员工直面恳谈，交流思想，解疑释惑，切实解决员工关心的实际问题，充分调动员工参与车间民主管理的积极性，并不断探索和创新车间事务公开工作的新载体、新内容，使员工的知情权、参与权更加充分体现，逐步形成“我为车间，车间为我”的双向和谐氛围。

4、坚持不懈发挥思想政治工作生命线的作用。

思想工作是我们管理上的优良传统，是一切工作的生命线，员工来自工作和生活中的各种矛盾，车间管理的理念和价值观，只有通过细致的思想工作才能得到统一和解决，工作做细做实了，道理讲通了，关系摆平了，矛盾也就减少了，好事才能做好，员工才能理解。

车间以员工“所思、所想、所盼”出发，积极解决实际问题，发挥了企以人兴，文化铸魂的作用。

一是重视开展形势教育活动和员工思想政治工作。

坚持利用班前会、班后会，副班学习传达学习公司管理要求，重点工作、生产经营数据、视频会主要内容。

将企业改革与发展的目标，生产经营现状、安全管理等内容传达给员工。

二是立足“知员工情”，把握思想状况与信号。

每季度根据实际修改思想动态问卷调查，跟班现场发放、无记名填写、现场回收，主动掌握思想动态。

三是落实“四必谈、五必访”，搭建沟通的桥梁，依据制度，坚持按照访问对象、慰问标准、主管责任等要求开展访谈工作。

四是交流方式灵活多变，尤其重视现场和员工的交流。

不受地点、时间限制，因地制宜，办公室、外操室、生产现场、家庭走访等，只要有需求就交流与解答。

五是坚持实际出发，进行沟通交流。

依据需要出发，交流重点围绕生产、生活和民生等员工关心的、想听的和爱听的内容。

可以交流个人观点，抒发人生感悟，还可以渲泻个人情感，缓解工作与生活压力。

二、夯实班组管理，建设和谐小家，构筑管理基石。

班组是车间最基础的生产管理组织，也是最活跃的单元，班组生产活动的质量和安全以及班员的精神状态，直接关系到车间管理的好坏，班组充满生机勃勃的活力，车间各项工作就能落到实处。

顺酐最薄弱的基础就是班组建设没有传承。

公司开展的五型班组创建活动，为车间夯实基础管理提供了有力帮助。

在五型班组创建中，车间按照“规范管理，从严考核，逐年提高”的思路，通过绩效考核、班建评比、班长考核等手段，围绕现场坚持从班组对各项规章制度和车间要求的工作落实情况抓起，开展干部联系点活动，加强对班组建设的推动力度，同时以班组长执行力建设为着力点，发挥班组核心的骨干带头作用，依靠班组抓管理，依靠班长抓执行，保证制度贯彻和各项工作要求在车间与班组之间不发生断层、不走样。

1、认识到位，精心组织，抓住班长带班建。

一是干部对班组建设的认识较高。

车间按照公司及分厂“标准化五型”班组建设的相关要求，党政同心扎扎实实地做好班组建设的工作；二是按照“思想合格、技能过硬、管理严细、执行有力”的标准，抓好班组长的培养教育选拔考核。

“思想合格”就是能够严格要求自己，以自己的模范带头作用影响带领班组员工努力完成各项工作任务，能够一切行动听指挥。

“技能过硬”就是要在业务技能上比别人更胜一筹，能够解决别人解决不了的技术业务问题，让班组员工信服。

“管理严细”就是要按照管理的相关要求，真正做到管理到位、责任到人，有评价、有考核。

“执行有力”就是对管理规章制度的执行不打折扣，对厂里及车间的工作指令和要求不打折扣，保证执行到位；三是做好做细对班组及班组长的考核工作。