第6章 定价决策案例

Marketing 第六章 定价决策案例

第 1 页 共 6 页 第六章 定价决策

案例一

教学目的：了解调价的技巧，探讨运用价格手段应对市场竞争时应注意的问题，树立正确的价格竞争观。

阿安皮商业帝国的坍塌

阿安皮原是美国的一个巨型商业公司。这个具有100多年经营食品等杂货历史的庞然大物，拥有1000多个零售商店，号称为美国的“商业帝国”。1971年，公司经营很不景气，许多商店濒于关门歇业。

1972年春天，新任董事长兼总经理William.J.Kern上台。他想一改阿安皮死气沉沉的模样，决心要为公司注入一股新的活力。“现在，我们的新政策就是依靠销售量的增加。”KERN作出了降价的重大决策，具体措施如下：

1． 将原经销的11000种商品，削减到8000种。

2． 所有商品降价9—11%。

3． 为了减少亏损，对所售商品不包装，商品等杂货放在开着口的纸箱里，由顾客自带袋子购买。

4． 将公司设在全国各大城市的商店改名为WEO，即为“经济发源地”的廉价商店。

5． 大量运用广告，宣传本公司的食品等商品价格低于其它公司。

很快，公司所有的零售商店转变成了WEO。1972年，整个公司的销售量猛增，销售额增加了8亿美元。但是，由于大降价，加上巨大的广告费用，公司不仅没有盈利，反而亏了5千多美元。

阿安皮公司的进攻性削价把其他公司压到了难以忍受的程度。为了生存，一些小型超级市场连锁店不得不对商业界这一庞然大物进行价格反击。有些连锁店干脆在广告上写道：“请您将阿安皮的削价广告带来，这里有更廉价、更卫生、更美味可口的食品。”于是，一场名符其实的价格战首先在食品行业拉开，并迅速涉及全美其他行业。价格战导致众多商业公司乃至生产公司的不同程度的亏损。

到1973年，粮食原材料价格上涨。股东们为减少亏损而施加压力，阿安皮不得不猛抬物价。这又使得顾客们意见纷纷。竞争对手、股东、顾客一起向阿安皮压来，使阿安皮公司内部的矛盾激化。不久，阿安皮就陷入内外交困之中。削价竞争的失败，使阿安皮从此一蹶不振。1979年，这座庞然大物终于被西德买去。

案例二

教学目的：探讨运用价格手段应对市场竞争时应注意的问题，尤其是价格策略与其它Marketing 第六章 定价决策案例

第 2 页 共 6 页 “3P”策略的有效组合。

古井酒的“降价”策略

1987年，我国投资过热拉动了消费过热。通货膨胀物价上涨，1988年7月28日，国家放开了名烟名酒的价格，名烟名酒的价格倍增，市场供不应求。许多厂家都在研究提高产量，提高价格，抢占市场。

安徽古井酒厂厂长王效金却召集本厂科研人员、销售人员秘密研究古井酒的“降价”问题。

原因：老外不喝，老百姓喝不起，集团消费不能长久。

措施：降度降价，以销定产，由原来的60度降到53度，价格下降60%。

结果：1989年，白酒市场由卖方市场转向买方市场，众多名酒厂产品销路告急，1989年8月，黄山白酒订货会上，古井贡酒实行保值降价销售，53度古井贡酒降价60%，一下与客户签订了5100吨销售合同。一举挤进全国500家最大工业企业行列。

反响：国内8大名酒厂联名上书国家主管部门，状告其“倾销”行为，1989年11月，法律裁决为“技术性处理措施”不属于不正当的倾销行为。于是其它酒厂纷纷效仿。

思考题：

1． 阿安皮商业帝国坍塌的主要原因是什么？

2． 从这两个案例来看，你认为企业在运用价格手段参与市场竞争时，应注意哪些问题？

案例三

教学目的：通过此案例，理解企业竞争战略对企业价格战略的重要影响；加强对企业如何正确地使用价格手段来实现企业营销目标的认识；正确认识与评价行业价格战。

格兰仕——“杀价大鳄”笑傲江湖

背景：微波炉行业及格兰仕

微波炉进入国内市场的历史并不长，只有10年时间左右，但成长速度非常快，正处于成长发育期。近些年，国内微波炉市场规模以每年30%以上的速度扩张。潜力巨大的微波炉市场一度引起中外众多厂商的青睐，从夏、普、东芝、松下、惠而浦、LG、三星等国际品牌，到国内不胜枚举的各种品牌，最多时国内曾经有近百个微波炉行业厂家。格兰仕进入微波炉行业之后，从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，经过几年惊心动魄的价格大战，大量小规模的厂家被迫退出市场，一些外国品牌也不得不徘徊观望，能与格兰仕一争的仅剩下处于市场第二位的韩国的LG。目前中国只存有30多个微波炉厂家，其中不少厂家年产量不足10万台。年产量达到1200万台的格兰仕在中国抢占了六到七成的市场份额，可以说格兰仕已经垄断了国内市场。

尽管目前微波炉市场存在格兰仕、LG、三星等实力强大的竞争对手且行业平均利润率很Marketing 第六章 定价决策案例

第 3 页 共 6 页 低，但出于微波炉市场前景的看好（国内目前的微波炉家庭拥有率不到10%），国内众多的著名家电制造商仍纷纷进入。继海尔、小天鹅、荣仕达等企业进入微波炉市场之后，美的凭借品牌优势、技术优势、服务优势等竞争优势，1999年底也进入了这已处于竞争异常激烈的市场，而且“初生牛犊不怕虎”，成为微波炉市场挑战者，与占有60%~70%市场份额的格兰仕和拥有20%左右市场份额的LG以及三星、夏普等抢微波炉市场这块巨大的“蛋糕”，成为市场领先者格兰仕的最有力的挑战者。今后，品牌集中度相当高的国内微波炉市场将呈现一个蓬勃发展、品牌竞争激烈的竞争态势。

格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕（集团）公司。1992年以前，格兰仕还只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，但经过多年的努力发展，它已经是一家集家电、轻纺、工贸等多行业为一体的大型企业集团公司。2000年销售收入达到50亿元。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。1993年试产1万台。1994年集中生产市场上畅销的少数几个型号的产品，以降低成本，产销量达10万台。1995年达到22万台。市场占有率达25%，成为市场领导者。8年时间内，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前，已拥有全球最大的微波炉生产基地，拥有1500万台微波炉的年生产能力，占有全球市场近35%、中国市场近70%的市场份额，稳居全球第一。

格兰仕历次降价及其效果

信奉“价格竞争是最高层次的竞争”理念的格兰仕在短短五六年时间内，连续对竞争对手发动了7次价格进攻。把微波炉行业的利润降到低点，提高行业进入的门槛，使很多欲进入微波炉行业的资本丧失兴趣，避免了强大潜在竞争对手的出现。

序次 时 间 降价品种及调价幅度 降价成果

1

1996年8月 WP800S、WP750型等3个非烧烤型微波炉价格平均下调24.6%。 总体市场占有率上升了14%，达到50.2%。

2

1997年7月 最小型号产品17立升微波炉降价40.6%。 带动格兰仕整个产品的畅销，市场占有率上升12.6%，达到56.4%。

3

1997年10月18日 5大机型价格下调，13个产品品种全面降价，平均降幅32.3%。 市场份额再上升11.6%，达到58.7%。

Marketing 第六章 定价决策案例

第 4 页 共 6 页 4 1998年7月 两大17升型号降价，平均降幅24.3%。 总体产品市场占有率上升了4.8%，达55.7%。

5

2000年5月 “新世纪”的系列产品价格大幅度下调并实施疯狂的赠送行动。 在全国引起强烈反响；6月的市场零售量占有率为73.74%，远远高于其他竞争对手。

6

2000年6月初 中档改良型750“五朵金花”系列降幅达40%，高档黑金刚系列买1送15。

7

2000年10月20日 所有格兰仕微波炉，包括高档微波炉全部锁定在1000元以内，市场降价幅度达到40%。 微波炉市场价格体系再一次被强行摧毁，以期给微波炉“最后的市场打击”，市场份额高居首位。

格兰仕历次降价记录

格兰仕何以如此成功运用了价格这把营销利器，每每出击都能凯旋？

成本领先与规模经济

格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略。格兰仕之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本要比竞争对手低许多，有足够大的利润空间，因此可以将微波炉的价格降到令对手难以跟进的价位。而成本领先又有赖于微波炉的规模经济。1995年，其年产能力达50万台，1996年达100万台，1997和1998年分别达到200万台和450万台。据了解，100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模。所以，从1996年开始，格兰仕一方面迅速扩大自己的生产能力；另一方面又在获得规模效益的基础上，通过降价和产体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得了迅猛增长。

格兰仕为了充分实现成本领先，在促销方式上动了大脑筋，主要利用报纸软性广告和新闻来保持一种与消费者的亲和力，同时降低促销费用。自1995年以来，格兰仕每年在报刊上的曝光次数都在千次以上，而且一年总有两三次成为媒体爆炒的热点（如1996、1997年大降价，1998年提价失败等），善于创造性地制造新闻，从而使自己的知名度在短期内迅速提高。

从管理的角度来看，管理上的规模经济完全取决于管理的方式和管理能力。格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。平均来说，其管理费用只有同类企业的一半左右，而其工人的劳Marketing 第六章 定价决策案例

第 5 页 共 6 页 动生产率要比同类企业高50%以上，因此即使企业规模一样，格兰仕通过严格的内部管理措施，也使其产品成本比同类企业低5%~10%。

强大的产品研发能力、卓越的产品品质

格兰仕的销售量在每一次降价之后都会有一个很大的提升，原因之一就在于格兰仕微波炉的确是降价不降质。近年来，在国家和各省质量监督部门进行的微波炉抽查活动中，格兰仕的质量稳定性大大优于洋品牌，已在消费者心目中形成了“安全型”概念。超大规模化、专业化优势所派生出来的技术、品质、成本等方面的优势是显而易见的。有专家曾测算过，格兰仕每年即使投入数亿元巨额资金用于产品开发，分摊到单位产品上，也仅有十几元，对于中小规模企业而言，同样的投入则需要分摊几百元。很显然，对于同等价格档次的产品，格兰仕的产品在性能质量上肯定会具备明显的优势。

营销手段创新------注重市场培育

企业的发展决定于行业的发展，而行业的发展则取决于消费者对产品的了解和接受程度。格兰仕不等消费者上门而是主动出击，进行大规模的消费引导，创立了全国闻名遐迩、独具特色的文化营销模式。从1995年开始，格兰仕在全国几百家报刊、杂志开辟微波炉知识窗、微波美食菜谱等栏目，在全国举行微波烹饪大赛，利用节假日开展大篷车活动，编辑了几百万字的微波炉书籍，迄今已免费赠送给消费者几百万册。日前，格兰仕又制作了形象直观的微波美食VCD菜谱光碟，联系全国近百家电视台播出相关节目，手把手教给消费者微波烹饪方法。这个营销模式获得了巨大成功，使微波炉走进了千家万户，整体市场需求量不断扩大。而格兰仕作为市场的领导者，市场占有率第一，无疑是最大的受益者，格兰仕在消费者心目中成为了微波炉代名词。