QC成果编写技巧

QC活动成果编写的技巧

一、目标值的设立必须要有依据

目标,就汉语的字面意义是讲眼睛所能看见的标记、箭靶,本义是射击、攻击或寻求的对象,引申为要达到的境地或程度.其本质是在观念中所预先规定的活动结果.

通常,目标值的确定需要以现状调查为基础,在现状调查中找出问题的症结所在,通过对各种数据、信息的收集、整理、分类、归纳,运用计算方法,或是水平比较法对历史数据进行比较,从而根据QC小组的实际能力设定经过努力可以达到的目标量值,并且,目标要有一定挑战性.

为此,目标值设立的目的一是通过小组活动,要把问题解决到什么程度,二是为检验活动结果是否有效,提供依据.在分析原因、确定主要原因、制定对策并按对策实施之后,检验实施的结果是否达到预定的要求时,目标就是对比的主要依据,目标对比应以数据说话,用表格、图示、统计工具表示.

然而,有些QC小组在设定目标时却存在不尽如人意的地方.

1、设定目标的依据不充分.虽然进行了设定目标依据的分析,但没有说明目标值是如何测算确定的,没有交待设定目标的依据,或缺少数据分析,对所设定的目标值时为什么定到这个具体程度,为什么不更低一点或更高一点没有令人信服的理由阐述与相关数据作证.有的成果报告宣称,目标值可以达成是“因为大家有信心”、“有以往的经验”、“有较强的管理能力和解决各种问题的技术操作人员”等等口号、套话,提不出让人信服的理由,针对性也不强.甚至有的根本没有进行现状调查就确定了目标,即使经过的现状调查而设定的目标也比现状调查高出很多,合格率从60%提高到到97%,提高这么大的幅度,也没有详细说明其依据.

2、设定的目标过多.如既有质量目标、创优目标,又有成本工期目标等.目标设定过多,就会把问题复杂化,分散小组的精力,增加了实现课题目标的难度.因此,设定的目标通常以一个为宜,最多不要超过两个.

3、设定与课题无关的特性值或指标作为目标.有些小组成员在设定目标时未针对课题所要解决的问题而设立,与课题或现状调查的问题症结无关的也列入目标.例如,课题名称是“降低钢筋加工废品率”,没有通过现状调查就设定目标,而且,目标设定时却未回答废品率由现在的多少,降低到多少,单从节约费用,保证钢筋的质量方面去设定,与课题就不相一致了,不符合要求.

因此,笔者建议,在设定目标时要遵循几个原则：

1、可信性：是指目标值的设定必须经过小组成员慎重的测算分析与辩证思考,切合实际,具有较高的兑现可信度.不但要将来能说服听众的评委,首先更要说服小组成员自己.

2、可控性：小组成员的组合要拥有对影响目标实现的因素的控制能力.如果说只是因为“大家有信心”,那么,这种理由就比较牵强,它忽略了目标有可能完不成的风险.所以,有些目标如果关联到其他职能部门,那就有必要邀请他们参与本小组活动,以务实的态度争取更多支持与合作,形成跨部门QC小组的人力资源优势.

3、挑战性：设定的目标既要有一定的挑战性,又应通过小组的努力可以达到的.为此,设定目标的依据可以从以下内容中选取：

1上级下达的考核指标或标准的要求必须达到；

2顾客业主、监理、用户提出的需求或者下道工序的要求必须予以满足；

3通过水平对比,在设备条件、人员条件、环境条件类似的情况下,同行业已达到的先进水平,本企业或部门尚未达到,从而确定该水平为目标；

4历史上曾经达到过的最高水平；

5对设定的目标依据的测算分析.

4、量值化：目标尽量以一种能够用数字加以衡量的方式来表达,而不要采用宽泛的、模糊的或抽象的形式.这样才能使QC小组有一个明确的衡量成功或失败的参照,有助于在活动中把目标作为激励,或是经过论证,对目标进行更恰当的调整.

二、原因分析必须全面彻底并逐层展开

原因分析是针对问题的症结进行,找出影响问题症结所产生的各种原因,客观地分析全过程并逐层递进展开,一直分析到末端原因,也就是要分析到可直接采取对策的程度为止,而每一层之间,都有前因后果的因果关系.

笔者曾在小组成果报告中多次注意到一个普遍的现象：

1、针对“课题”进行分析.原因分析应针对经现状调查找出的问题症结主要问题进行,有的小组没有通过分层法、调查表、画排列图找出问题的症结,而直接用“课题”进行原因分析.例如,活动课题是“提高混凝土浇筑质量”,经现状调查找到了影响混凝土浇筑质量的主要问题是“混凝土裂缝”,而分析原因时却不是从“混凝土裂缝”中去找,而是从“混凝土浇筑质量”上去找原因.

2、原因分析不全面不彻底.其一,现状调查找到的主要质量问题有2个或3个,但只分析其中的一个问题,另外的问题不作分析,有的问题则搁置起来,留作下次PDCA循环活动时解决；其二,未按“5M1E”六大因素人、机、料、法、环、测去分析寻找原因,却漏掉某些因素项,如,“降低施工现场噪声”与“测量”有关,但没有对测量方面进行分析实际应用中,可根据问题的具体情况来选取,不能生搬硬套这6个原因类别；其三,原因分析只分析到第一层,没有分析到可以直接采取对策的具体因素,不能针对它们制定对策.如“质量意识不强”、“责任未落实”等未分析到末端,还可以继续分析.其中,“质量意识不强”可能与“教育培训”、“督促检查”和“奖惩考核”等原因有关,因此,原因分析越具体越好,有利于采取对策和措施解决问题. 3、原因分析工具选用不当.原因分析通常用因果图、树图和关联图三种工具.然而,有好多QC小组在进行原因分析时,对单一问题,而且原因之间无交叉影响的绘制了关联图,而对原因之间有缠绕交叉影响的问题却绘制了因果图或树图.

三种工具应用的正确方法

4、图表绘制不规范.一是关联图的问题没有用“矩形框”,因素没有用“椭圆框”,而是用其他图形框表示,系统图树图连线没有采用直线,而是采用箭条线连接,因果图、关联图的因素之间的关系没有采用箭条线连接；二是原因归类不准确,如将方法方面的原因归类为“人”,设备数量不够归类为“环境”；三是因果关系倒置,将不相关的因果硬性组合成因果关系；四是标注不全,缺图名、绘图人、绘图日期等.

三、要因确认的过程必须以事实和数据为依据

要因确认是QC小组活动过程中最重要的阶段,对于下一步正确采取对策措施起着至关重要的作用.原因分析虽然找出了影响问题的各种原因,但是,这些原因中,有些是影响问题的主要原因,有的则是属于一般原因,需要加以鉴别和区分,以找出影响问题的主要原因.朱兰博士有一个着名论断“影响质量问题的原因很多,但其影响程度各不相同.在众多原因中总有少数原因对质量问题起决定性作用,被称为关键的少数.抓住关键的少数原因采取措施,质量问题就会得到很大程度的解决.最终达到以最少的投入取得最佳的改进效果”.

识别是否主要原因的唯一依据就是客观事实,而能够准确反映客观事实的就是数据.为此,对收集来的全部末端原因,应逐条到现场进行确认,获取数据,以判定这些末端原因对问题的影响程度,如果影响程度大,就是主要原因,如果影响程度小,就不是主要原因.原因确认过程中不能用主观认定的方法确定主要原因,如,举手表决法、“0、1打分法”、加权评分法、矩阵图分析法等.

要因确认的基本方法.

1、现场测量或测试：从现场取得数据与标准进行比较,并运用数据分层,以便真实地反映因果关系的变化规律,使要因得以验证.这在对设备、材料、环境等因素进行确认时,常常很有效.

2、现场验证：即将待定的末端因素到现场逐个进行验证,将事实和数据用图表客观、定量地表现出来.

3、现场调查、分析：有些因素无法用试验或测量方法取得数据,则可设计调查表,进行现场调查、通过分析取得证据.在确认事实与证据的基础上进行要因提炼,减少认识问题的偏差,避免对策无效性.

4、绘制要因确认表：通过现场测量或测试、现场验证、现场调查与分析所获取的数据,确定要因的依据,明确确认内容、确认方法、确认情况、执行标准、负责人、时间、确认结果等内容,并制作要因确认表. 总之,QC小组的宗旨是解决问题和改善质量,但是QC小组活动的本身,如识别问题、分析要因、酝酿对策、制定计划、落实措施、效果验证、防止再发生以及成果总结、交流发表等方面也要在小组活动的实践中不断改善与提高.