企业信息化的战略规划与实施

企业信息化规划与实施

在企业信息化建设过程中，尤其是企业在信息化系统选型时，我们常常听到一句话：总体规划，分步实施。这是因为很多企业时常会遇到一个突出矛盾：各个项目通常都是采取分步实施，而应用中又要考虑系统间的信息集成性。由于企业的快速成长，往往会发现仅仅用了两、三年的系统因为不能适应数据处理的需要而必须更换。怎样动态的看待信息化建设全局，真正做到既分步实施成功，又能保证在今后的项目建设中保持信息系统的无缝紧密集成，成为摆在企业领导人、企业CIO的首要问题，所以就有了总体规划的需要。企业应该如何看待全局规划与实施关系？

遗憾的“成功”

一家国内知名的大型企业，其多个核心应用软件都采用的是“国际名牌”，投资达到上千万元。但最后综合应用的实际效果虽然不能用失败来形容，但与巨大的投入相比可以说是收效甚微。专家认为，其主要原因在于企业缺乏整体规划，导致分步实施的模块各自为政。在选用某种应用软件时，只关心某个单一的核心应用，没有或者说没有能力考虑这些不同的应用系统之间的关系，结果常常会数据库不统一、操作平台不统一、显示模式不统一、开发语言不统一。一方面造成更大的信息孤岛，另一方面由于系统之间的功能冲突造成IT投入和回报的递减效应。

当然我们不是强调必须选用单一供应商的信息化系统，国际上有相当多的大公司同时使用SAP、i2、Siebel三大系统，之间的集成性、信息交流做得非常出色。但是使用这种架构需要相当数量专业的IT人员做日常维护，需要业务人员有非常强的IT系统应用能力，对于相当多数中小型，或者国内的大型企业（但在国际上看只是中型企业）不具有这样的能力。根据统计分析和我们的成功经验，我们发现大多数中型企业内部核心系统应用不应超过3种不同品牌产品。

企业在进行信息化建设过程中，整体规划与分步实施必须要与内外环境相适应，并不断进行动态调整。在选用某种应用软件时，仅仅是把它看成是提高企业技术水平，借助计算机作为方便管理的工具，而不是从企业发展战略、业务拓展战略的高度出发，以业务为导向来引入信息化系统。所以，实施信息系统的结果只能是盲目跟从，到头来竹篮打水一场空。企业的决策层越来越感到，企业的动态成长、复杂的应用环境与多种应用系统之间的冲突正形成一个新的“IT黑洞”。而对于“IT黑洞”成因分析，归根到底，需求企业没有摆正自己的位置，即没有做好实施前的规划工作。

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企业战略管理：从战略规划走向战略实施

作者：陆友宝

来源：《商情》2013年第21期

一、问题的产生

对于企业最高决策者来说，战略大方向是最重要的，往往亲自负责把握，但随着战略制定工作告一段落，战略实施工作也就慢慢淡出高层管理人员的视线，最终可能变成一纸空文。

纵观目前国内企业战略执行与战略管理的现状，不少企业的高层对战略管理的认知更多还停留在战略规划环节，全面系统的环境审视与战略规划固然重要，但更重要的是战略的执行。对于企业高层而言，多年的市场与行业经验使得他们并不缺乏企业发展的思路与想法，很多企业老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法有效落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：业务在转型，市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施。很多企业都制定了自身的发展战略，接下来都面临着内部如何有效推进和实施战略的问题。换言之，企业必须提升自身战略实施的能力，这一需要随着外部市场增长空间放缓和竞争环境的持续激烈显得越来越强烈。

二、企业战略实施的现实问题

（1）外部环境和业务机会使得战略目标自发实现，战略实施与管理的重要性与紧迫性难以体现，关注度不够

产值规模等财务目标是企业高层最为关注的，他们大都在下一个发展周期的战略规划中确定了自己企业在未来几年内的财务目标。利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个美好的愿望，而到了一个发展周期结束能不能实现只能是“靠天吃饭”了。但由于外部的良好环境带动了业务量的快速增长，企业并不愁“吃不饱”。因此，从结果上看，往往之前制定的短期财务目标也都实现了，看似战略实施成功了。正因如此，外部市场机会的利好带来的战略目标的自发性实现，往往消解和淡化了企业决策者们对战略活动本身进行过程性监督控制以保障其实现的重要性的认知，并且，有效的战略执行本身能够发挥的作用及其在统领企业运营活动中所能实现的功能，在这种假象中不可避免地被掩盖和忽略了。

第1篇

一、前言

在当今全球信息化、网络化、智能化的时代背景下，信息技术已经成为推动企业发展的关键因素。为了适应市场竞争，提高企业核心竞争力，我公司决定制定一份全面的信息化发展战略规划，以指导公司在未来几年内信息化建设的方向和重点。

二、公司信息化现状分析

1. 信息化基础设施：公司已建立了较为完善的信息化基础设施，包括服务器、网络设备、办公自动化设备等。但部分设施设备老化，需进行升级改造。

2. 信息化应用系统：公司现有多个信息化应用系统，如ERP、OA、CRM等，但在系统整合、数据共享等方面存在不足。

3. 信息化人才队伍：公司拥有一支信息化专业人才队伍，但在人才结构、知识更新等方面有待优化。

4. 信息化管理水平：公司在信息化管理方面取得了一定成效，但仍有提升空间。

三、信息化发展战略目标

1. 总体目标：通过信息化建设，实现公司管理现代化、运营高效化、服务优质化，提升公司核心竞争力。

2. 具体目标：

- 提高信息化基础设施水平，保障网络稳定、安全、高效。

- 完善信息化应用系统，实现业务流程优化、数据共享、业务协同。

- 培养和引进信息化人才，提升信息化管理水平。

- 推动信息化与业务深度融合，促进公司转型升级。

四、信息化发展战略规划

1. 基础设施建设

- 网络升级：升级公司内部网络，实现高速、稳定、安全的数据传输。

- 服务器升级：更新服务器设备，提高数据处理能力，保障系统稳定运行。 - 存储优化：优化存储设备，提高数据存储容量和安全性。

2. 应用系统建设

- ERP系统：完善ERP系统功能，实现供应链、生产、销售等环节的全面信息化管理。

- OA系统：优化OA系统，提高办公效率，实现文档、邮件、日程等信息的集中管理。

- CRM系统：升级CRM系统，提升客户服务水平，提高客户满意度。

3. 信息化人才队伍建设

- 内部培训：定期组织信息化知识培训，提升员工信息化素养。

企业信息化的规划与实施

基本原则

为了保证交通的畅通，各地都对交通工具做出了限制。比如在城市的主要交通干线上不允许大货车通行，许多破旧的交通工具是不允许继续承担运输任务的，“绿色”出租车取代了“摩的”。我们从这些现象中得到的启迪应该是：社会的发展会给企业制定下各种规则，在信息化社会中，企业的生存发展是有规则的。

首先，我们肯定已经认识到信息是企业的一种资源，通过挖掘信息资源，企业能在财务控制、生产管理、市场分销获得管理水平的提升，最大的贡献在提升企业决策体系和执行体系的运作效率，为企业管理者建立管理驾驶舱。

令企业困惑的是并没有确定的标准来规定企业信息化应该是什么样子的，我们经常把信息化看成是企业运行的平台，那么这个平台应该是一辆小车还是一辆货车？是一辆“威驰”还是一辆“奔驰”？

这里所要探讨的就是企业信息化的目标规划问题，提出一些可以指导进行规划的原则，消除引起困惑的因素。

创立竞争优势原则

在企业竞争日趋激烈的市场环境下，企业的核心竞争力不仅表现在开发、生产和市场上，企业内部的信息化管理同样成为形成核心竞争力的因素。正是在信息化的推动下，企业之间发展出越来越密切的合作关系，企业之间的竞争演化为供应链之间的竞争。

创立竞争优势的原则包括两个方面，一个是根据行业的发展，在信息系统建设的投入上保持行业领先水平，保证企业从中获得足够的竞争优势；另一个则是促进合作企业之间，通过交流信息来提高生产管理水平、降低库存、规避风险，使整个供应链保持竞争优势。

因此，需要对行业内的信息化状况进行研究，设立符合行业发展状况的信息化目标，目前国家已经开始着手进行企业信息化水平评测的工作，由此我们也就能够得到更多的指引。企业信息化的状况，更包括信息平台的选择、信息化效果指标、投资回报分析等可以提供决策依据的内容。

同时，要加强对合作伙伴的研究，配合伙伴的信息化目标来调整流程。企业信息化的发展已经不再是孤立的了，在供应链管理、客户关系管理的理论框架下，企业的生存空间是由企业、客户和供应商共同形成的，商机的的创现更是合作的结果。