Q12 解读

才干 贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式神经过滤器。

Gallup是由美国著名的社会科学家 1935 创立

 人本管理

 才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视；

 人应该被尊重和信任，应该获得成就；

 运用管理要诀，来发挥员工才干，帮助员工成功。

 优势理论

 成功需要发挥人的优势；

 才干是种子，优势是结果。

 成功心理学

 研究人的“短板”和失败，管理是补短板;

研究人的“优势”和成功，管理是发挥优势.

大本营：我的获取

当员工取得一个新职位时，他的需求是最基本的。他想知道企业对他有什么要求、他将挣多少钱，甚至他也会很关心上下班的路途、是否会有一间办公室、一张写字台、乃至一部电话。此时，员工一直在想的问题是—— 从这个职位“我能得到什么”。我们将这个阶段比作登山的“大本营”阶段。Q1和Q2两个问题就是用来测量大本营的准备工作的进展。

Q1 我知道公司对我的工作要求。

界定清晰和挑战性的目标是员工基本的需要，也是管理者基本的职责。没有目标就意味着没有方向、没有动力、没有效益、没有结果。

管理者在为员工制定目标时不能监督过于频繁，按照管理者自己的方式规定做事流程或步骤。建议管理者使用统一评估工具，明确评估标准。与员工讨论，先让员工自己说出来，增加参与感和主人翁态度。与每个员工进行绩效面谈时，谈话不应该过多“ 检查” 和“ 指责”，而应是为了帮助员工达到共同商定的目标。

Q2 我有做好我的工作所需要的材料和设备。

每个人对“材料和设备”的理解可能不同，需和员工讨论澄清，了解需求背后的原因，让员工对他们的真实需要负责，要态度明确，切忌随意承诺。

最重要的，要把信息和资源在第一时间给最重要的员工，而不仅是级别高的员工。这样的话，可以提高员工工作效率，表示对员工的信任和支持，表现出对员工工作价值的认可。

需要避免的误区是，只提供硬件设备，忽视信息分享。管理者绝不能把持所有的信息和资源，以此保护他们的权威，或者说员工要什么给什么。

一号营地：我的奉献

当员工爬到一定高度，他的视角会发生变化。于是，在为登山开设的“一号营地”休憩时，他想知道自己是否称职，向自己提出这样的问题——“我在目前的岗位上干得好吗？别人认为我很优秀吗？如果不是，他们又是怎样看待我的？他们会帮助我吗？”

这一阶段，员工的问题主要集中在“我能给予什么”，他特别关心的是个人贡献和别人的看法。Q3~Q6可以测量“一号营地”阶段的状况。这些问题关注的焦点是个人的自尊心和价值。

Q3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

有些才干是与生俱来的，并贯穿始终的思维、感觉或行为模式，很难教会和改变，把员工放在最大限度发挥自己天生才干的岗位上，才能使其工作出彩。

需要清楚的是，最擅长的事不等于最喜欢的事。并不是只要有足够的努力和培训，人人都能将每件事做出彩。建议管理者与每个员工讨论他们在技能、知识和才干方面的优势，把这些优势记下来；并时时反馈，让员工了解自己什么事学得快、做得好、有满足感，让其逐渐认清自己。在可能的情况下，创造机会让员工尝试不同的工作任务或岗位。

Q4 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。

批评可以使员工知道什么是禁止的，认可和表扬才可以让他们知道什么是提倡的。表扬不仅是高绩效带来的结果，更是产生高绩效的重要原因。如果你想让员工持续表现出你期望的行为，就要在每次出现这种行为后给予及时的认可。

建议将表扬与具体行为挂钩，提炼值得表扬和推崇的行为：如员工的工作中哪些点值得提倡和推崇、他的工作对公司及团队的意义。对员工的表扬方式要个别化，不同的人喜欢不同形式的表扬，不要根据自己的偏好对待别人，也不要怕持续表扬同一个人，如果同一个人持续表现第一，那就应持续表扬，切忌轮流坐庄。

Q5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

人是有情感的，关心可以激发信任，而信任可以激发潜能。关心也可以促进团队融和，增加员工的归属感。要经常与员工交流，设法了解他们的不同需求，并且营造氛围，让团队成员互相关心。切忌遇到紧急问题需要员工支持的时候，才想到去关心下属，没有诚意的关心是逃不过员工眼睛的。

Q6 工作单位有人鼓励我的发展。

绝大多数员工工作不仅是为了一份薪水， 他们还需要更好的发展，管理者要通过提供和员工才干匹配的机会帮助员工获得个人发展，促成员工和公司的双赢。发展不仅仅意味着提升，发展途径也不是只有通过获取（如培训机会等）才能得到。

“发展”意味着帮助员工找到适合其优势，即其技能、知识和才干的独特组合的工作，大部分员工仍然认为发展是顺着公司的等级阶梯往上爬，管理者必须引导他们从“越高越好”的想法转而思考“人尽其才”。持续反馈，不断举起镜子，让员工认清自身优势，提供多方面的发展机会。

二号营地：我的归属

如果员工在“一号营地”得到了满意的答复，他会精力充沛地开始继续攀登，很快他就会达到“二号营地”。在这儿，他的眼界拓宽了，他会环顾四周，问自己：“我属于这里吗？”他也许是一个服务至上的人，但身边的人是不是也都像他一样，整天为客户操忙；也许他的独到之处是拥有无穷的创造力，但身边的人是不是都在锐意创新呢？不管他有什么样的价值观，攀登到这一阶段，他真正想知道的是自己是否适应周围的环境。因此，他会问自己Q7~Q10，以测量自己的现状。

Q7 在工作中，我觉得我的意见受到尊重。

多方收集信息，有助于明智决策，因为员工通常比管理者更贴近一线，当员工感受到他们参与了决策过程时，他们会更注重承诺和更有责任感。作为管理者，要创造条件让每个人都有机会发表意见，不要急于评判，先倾听，尊重和重视每个人的意见，促进部门间沟通。

Q8 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。

人要做有意义的事，这是人做事的内在动力之一。人需要有归属感，并希望自己属于伟大事业的一部分，参与一项事业比具体从事某件工作机理作用要大的多。管理者一定要帮助员工切实认识“公司认为什么最重要？”，帮助员工将自身工作与公司战略相联系。

Q9 我的同事们致力于高质量的工作。

团队中每位成员都致力于高质量的工作， 是带来团队绩效的前提。优秀的员工也希望在高质量、高绩效的团队工作。优秀的团队里，每个人都能理解工作的价值，同时每个人都从事最能发挥其特长的工作。

如果有员工始终出现质量问题，则可能是流程问题或分工不当造成的，需要重新梳理流程或人员重新定位。另外，管理者要创造机会促进部门间相互了解。

Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友。

互相了解是人性的基本需求，友谊是团队的凝聚剂，会极大地影响往后的沟通、信任、协作等，友谊是通往信任的桥梁，信任可以促进集体效率。当然，工作中“最要好朋友”和生活中“最要好朋友”概念不同，也并不是团队成员相互都要成为“最要好的朋友”。管理者无法迫使员工成为朋友，但能建立一种促进友谊的氛围。

三号营地：共同成长

“三号营地”是登顶前的最高阶段。在这儿，员工会急于看到每个人都有所提高。所以，他会问：“我们如何共同成长？”这一阶段告诉经理们——惟有经历了前面3个阶段，才能卓有成效地进行革新。要进行革新， 并把新点子用于实际，就必须关注正确的期待（大本营），必须对自己的专长充满信心（一号营地），还必须对周围的人是否接受自己的新点子做到心中有数（二号营地）。如果他对上述所有问题不能作出肯定回答，就会发现，要把所有的新点子用于实际几乎没有可能。Q11和Q12就是用于测量“三号营地”效果的。

Q11 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

进步不一定是取得了很大的成就。员工希望知道自己是否进步了，这就需要一面镜子。管理者是员工的一面镜子，要帮助员工确定和看清进步的标志。不依赖于绩效面谈，而是不断找机会向每个员工指出其所取得的微小进步，形成良性反馈的习惯，并且教会员工自己做工作总结或“业绩日志”，不断看到自身的进步。

Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

员工需要不断学习和成长，实现自我价值，帮助员工学习和成长是保留员工的关键。但是许多员工抱怨现在工作太忙，培训机会少。

学习和成长的机会并非单纯意味着培训，可以创造多样化学习途径。学习不仅是课堂培训，学习的途径很多，比如，项目总结，带新员工，内部授课，与导师交谈，读书等。重要的是要创造学习环境，如在团队内建立内部分享机制等。

山顶：风景独好

如果员工对以上所有12个问题都能做出肯定回答，他就可以顺利到达山顶了。但想长期呆在山顶是不容易的，因为脚下的土地会不时变动，强风也会从四面八方袭来。不过，只要呆在山顶，自然会有一种特殊的感受。企业管理者应该可以看出，要想建立一个良好而充满活力的工作场所，关键在于满足员工在“大本营”和“一号营地”阶段的各种要求。这也是管理者应当集中精力的地方。如果员工较低层面的需求长期得不到解决，那么，企业此后为他们做的所有事情都将毫无意义。反之，如果企业能成功满足这些需求，诸如团队建设和革新措施等问题便会迎刃而解。

实际上，Q12就是企业基层管理的KPI（关键业绩指标）。细看每个问题，笔者发现，它们都在基层经理和员工控制之下，做好做坏，全在于责任心，谁也无法找出其他理由。