企业管理诊断

第二章 企业管理层诊断

浩臻视点

“一将无能，累死千军”。

在任何一家企业中，管理层的人员素质和相互关系状况，都决定着企业的生死存亡。

为什么？

答案其实很简单，那就是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。或者用一个人们大都已经熟知的比喻说，一支由狼率领的羊群部队，能打败由羊率领的狼群部队。

正因如此，所以朱镕基曾说：搞活一个企业不容易，而搞死一个企业只要经理一个人就完全足够了。

吴邦国也曾指出：企业领导班子特别是一把手，作用是举足轻重的，关键是取决于他们的自身素质。现在经营管理者责任心强不强、自身正不正、本事大不大，直接关系企业的兴衰成败。

美国最卓越的企业家之一，拯救濒危企业起死回生的高手李。艾柯卡甚至这样断言：“美国如果有50个真正的企业家，美国的经济就可以以振兴。”

这句话对中国来说同样适用。

对任何国家的经济发展来说，企业家都是弥足珍贵的资源，也是非常稀缺的资源。而在刚刚步入社会主义市场经济的中国，这种资源则尤为珍贵也更加稀缺。

也许有人对我们的说法感到不服气，想反问一句：“难道现在中国真的缺少企业家吗？”

在回答这一问题前，有必要回顾一下历史。在中国改革开放之初的1985年，日本东京大学的小宫隆太郎教授在第二次中日学术讨论会上发表的《竞争的市场机制和企业的作用》一文中，曾尖锐地指出：

“中国不存在企业，或者说几乎不存在企业。”

那时的中国尚未冲破计划经济的牢笼，有企业之名而无企业之实，所以那时中国的的确确是没有企业家的。

时至今日，历史已经过去了将近20年，而中国在经济体制上也已迈入了市场经济快车道，并已成功加入世贸组织，开始与国际接轨。此时如果我们再说“中国缺少企业家”，确实会有人大呼“冤枉”的。

似的，中国现在无疑已经诞生了成千上万，形形色色的“企业家”，因此绝对不能再说“现在中国真的缺少企业家”。但是，我们却可以断言“现在中国缺少真的企业家”，既缺少像李。艾柯卡先生那样的企业家。

通过我们多年的深入考察和分析，发现了一个惊人而又恼人的事实，那就是：中国的企业家为数固然不少，但其中假的、冒牌的占绝大多数，货真价实的企业家则太少太少。

信不信由你，但事实就是事实，事实也胜于雄辩。中国企业的问题为什么那么多？中国的问题企业为什么那么多？这首先要归咎于中国缺少真正的企业家。

事实上，我们在这里想探讨的不仅仅是企业家的问题，而是要推而广之的探讨企业的整个管理层问题。这两个问题其实是一样的，因为企业家本身就属于企业的管理阶层，同时也几乎都是从管理阶层中脱颖而出，一步步奋斗成长起来的。

因此，从中国缺少真正企业家这一事实中，也能得出一个结论：现在中国企业缺少真正的优秀管理者。换言之，就是企业管理者的问题多多，百病缠身。

只有解决了这些问题，治好了这些病症，使企业的管理层恢复健康，焕发出勃勃生机和无限活力，保持一团朝气，才能使企业在各个方面都做得更好，从而在国内国际市场上与各路“好汉”一决雌雄，互争长短。

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本章内容提要

“领导不领，水牛掉井。”

“管理出错，是福变祸。”

这些“俗语”和“顺口溜”，无不说明了处于领导地位的管理者的位置是多么的重要，也揭示出一旦管理出现失误将会导致多大的恶果。

“羊群走路靠头羊”，企业兴旺，赚大钱靠的则是优秀的管理团队，领导班子。

加入一个企业的管理层素质低下，那就别指望这家企业能作出多大的业绩，也难以在竞争中获胜，更不会有令人憧憬、充满希望的未来。

正是由于管理层在企业中的地位如此重要，作用如此之大，所以我们将在本章中对管理层的种种问题给与专门诊断，进行改错纠偏。

本章将重点讨论一下几个于管理层密切相关的关键方面，这包括1.不容忽视的“成功陷阱”；阻碍管理者成长的三大因素；2.中国是组织病态和管理层重重误区；3.管理者观念诊断；4.管理者行为诊断；5.管理者技巧诊断；6.长鸣的警钟—“经理人职业病”检测；7.优秀管理人是这样炼成的。最后，将对本章药店加以总结归纳，并提供相关的自检评估作业。

与本章诊断相关的重点问题

（借助外脑诊断应咨询的要点）

 为什么会产生管理者的“成功陷阱”？

 怎样有效避免管理者的“成功陷阱”？  如何改造和治疗组织中的各种病态现状，使企业恢复并保持健康？

 如何采取有效措施克服管理层的种种误区，组建优秀的管理团队?

 管理者应改变那些错误观念？树立并推销什么样的正确观念？

 管理者应克服的错误管理行为是什么？如何在行为上表现更正确？

 管理者在技巧方面应避免那些错误？如何更好的运用、发挥管理技巧的作用？

 管理人应克服的“职业病”主要有哪些？如何克服？

 向成长为优秀管理人应从哪些方面努力，即应解决好哪几个方面的问题？

2.1 不容忽视的“成功陷阱”：阻碍管理者成长的关键因素

本节导读

人们常说“失败是成功之母”，但却很少有人想到，成功也会成为失败之母。

一个人过去已经取得了某种成功，而这种成功的经验往往会因惯性作用，对这个人在做其它事情时产生影响。当这种影响超过了一定的“度”时，那就会导致失败。

这说明，尽管敬仰很重要，很珍贵，但迷信经验是注定要失败的。这就是阻碍许许多多管理者进步的“成功陷阱”。

这种“成功陷阱”是如此隐蔽，如此普遍，以致很多人都无视它的存在。尤其对那些野心勃勃的企业家，管理者和蒸蒸日上的企业来说，这更是一个不易察觉的隐秘现象。

本节重点

2.1.1 从四层领导模式解剖“成功陷阱”

2.1.2 惯性思维是导致落入“成功陷阱”的罪魁祸首

2.1.3 三管齐下：避开“成功陷阱”的必由之路 2.1.4 角色转换：新官上任的当务之急

2.1.5 给后人经理的6点忠告

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2.1.1 从四层领导模式解剖“成功陷阱”

钱方进入大名鼎鼎的A企业已经近6个年头了，几年来凭着自己的干劲和热情，特别是靠特有的“技术优势”和对老板的“绝对服从”的忠诚，一直颇受重视，从一文不名的技术员到小组长，再由小组长晋升为技术科科长，研发部经理，可以说是青云直上，春风得意。

三个月前，钱方又在老板的大力提拔下，成了A企业中大权在握的副总经理，管理者研发部、生产部、采购部和市场营销部的重要工作。

一时之间，钱方成了A企业中的“红人”，刚上任的他也是踌躇满志，野心勃勃，下定决心来轰轰烈烈大干一场，以报答老板的“知遇之恩”，也给那些妒嫉、怀疑自己能力的人一点“颜色”瞧瞧。

不过，随着时间一天天过去，钱放在副总经理位置上干得并不舒服。他感到身心疲惫，但工作却几乎没什么起色，最大的感受就是累、累、累！

胜任高层领导后的责任大、担子重、事务多、工作忙，钱方对此事有所准备的。但他却没有料到当一名高层领导竟然这样难！而最令他烦恼和伤心的事，尽管自己工作比以前更卖力，但却没能换来老板的肯定和赏识，老板对他反而有些不满了。

“这种出力不讨好的日子再也不能继续下去了！”钱方心里暗暗的想。

但是，怎样才能改变这种进退两难的尴尬境地呢？

钱方首先感到自己应该买几本管理学书籍来看看。于是，他一头扎进书店，精挑细选后，抱回了厚厚一摞管理学著作。但翻开仔细一看，这些书不仅内容大同小异，而且讲的都以一些抽象的，程式化的所谓“管理原理”或是大而化之、泛泛而谈的所谓“管理实务”，用这些东西来解决自己的难题，不仅不着边际，而且还“驴唇不对马嘴”！

钱方就像泄了气的皮球，一下没了劲。但老板似乎并不理解他的一番良苦用心，对他的不满正在与日俱增。这让钱方每日都有一种芒刺在背之感，心理压力有增无减。

正在走投无路之际，他濡染想到了自己认识的一位朋友—在某个企业管理顾问公司任职、号称“小博士”的吴南--听说他对管理很精通，何不请来求教一番呢？

在钱方三番五次催促后，业务繁忙的吴南终于和他如约见面。在宽敞、舒适的副总经理办公室里，钱、吴二人紧闭房门，开始了一番清新畅谈--为免受干扰，钱方将电话线掐断，并告诉秘书有人找时就说他不在办公室。

谈话尚未开始，吴南就已经从钱方的精心布置和他痛苦而又凝重的表情中，感觉到了问题的严重性。但作为一名资深的诊断是，他仍然一脸轻松，准备他年过钱方述说“病情”。

当钱方用低沉和近乎绝望的华语说出自己的苦恼后，吴南就做出了判断：“我可以肯定地说，你想许多管理者一样，遇到了‘成功陷阱’。”

“‘成功陷阱’是什么东西？我怎么从来都没有听说过呢？”钱方一脸的迷茫。

吴南解释道：“所谓‘成功陷阱’，就是管理者满足于已经取得的成功，对成功的经验产生了依赖感，并习惯于过去的领导方式。这种满足，依赖感和惯性，使管理者固于以往的经验和条条框框而难以自拔，无法适应新的形势或对新形势产生误判。” 吴南进一步解释道：“据一个在许多企业中都存在的例子：一位在技术上出类拔萃的管理人，为企业作出了一定的贡献，得到了老板的赏识，于是就顺理成章的得到了提升。一般说来，这些基层管理者的技术越精，操作水平越高，获得升迁的机会就越大。比如说，你就是一个很典型的例子。”

“但是，以后会怎么样呢？本来是‘希望之星’，上任后濡染觉得不知所措，面对新岗位一筹莫展，无奈之下，他只能更加平明的工作，干更多具体的事情--这些坏死，有的尸体下属做的，有的则是他原来所做的事，而这些事其实已经不需要他来聚徒作了，因此结果就会适得其反，不但许多部下和同事会埋怨，讥笑他无能，而且对他寄予厚望的老板也不满意，会怀疑自己当初是不是用错了人。他由此也变成了老板眼里的‘失望之星’。”

“‘成功陷阱’的存在，说明这样一个道理：巨大的成功背后，往往伴随着巨大的失败！而这种‘成功陷阱’是广泛存在的，在才华横溢的管理者身上，如日中天的企业中，都可能存在！”

“最具有讽刺意味的是，坠入‘成功陷阱’中的管理者并不是物质者或平庸之辈，而是一些曾经很出色，很成功的佼佼者。他们通常会把其他同类者的失败经历说得头头是道，但却根本不相信自己或自己的企业会犯同样的错误！”

钱方感到吴南这番话真是太对了，不仅翘起大拇指，啧啧称“对”。听完吴南的解释，他禁不住又问道：“管理者为什么会陷入‘成功陷阱’呢？”

吴南说：“一个最根本的原因，就是管理者不能‘与时俱进’，没有根据变化了的职位和不同的环境，及时进行角色变换。他们总是相信过去的成功经验和美妙感觉，据此思考问题和采取行动，而不愿再为自己充电或干脆成为惰性的奴隶……”

钱方听到这里，突然插话道：“等一下，你刚才谈到‘角色转换’这个词，我有点不明白是怎么回事。难道说，管理者之间还存在‘角色’差别而需要转变吗？”

“当然。”吴南肯定地说，“说道角色转换，还要涉及领导模式的四个层面。”

他一边说，一边拿着纸和笔，给钱方列出了四个层面的领导模式。

图表 2-1 四个层面的领导模式

领导模式 含义和作用

贯彻性领导  是一种比较简单的完成具体任务的领导方式

 实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和独创性

 最基层的管理者一般适用这种模式

个性化领导  主要与管理这个人的管理知识有关

 它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎样影响领导角色

 较高一级的管理者一般适用这种模式

关系性领导  指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力

 它主要取决于领导者的经验，与员工的交流方式，训练程度和启发水平，以及在这些方面的处理能力