人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）
人力资源能力成熟度模型是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。人力资源能力成熟度模型是由成熟度等级、与每个成熟度等级相对应的流程域以及每个流程域的目标和管理实践构成的。
人力资源成熟度模型定义
人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基〃梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。
人力资源成熟度模型的来源
人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基〃梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。于2001年9月推出的系统工程和软件工程的集成成熟度模型，也是业界流行的工程实施和管理方法，其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。人力资源成熟度模型的演变 2001年12月，SEI（美国卡耐基〃梅隆的软件工程研究所）正式发布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，与原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更广，覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。该模型提供连续模型和阶段模型这两种表示方法，组织根据自己的过程改进需求可以自由选择合适的表示方法。
P-CMM的基本思想
P-CMM以提高人力资源能力为核心；以持续改进为根本思想；以过程管理和目标管理为手段。
26种研讨工具01.团队列名法
团队列名法是头脑风暴的一种，是用来共同讨论和决策的一种方法。通过集思广益，最
大限度地收集所有人的意见，最终归纳总结达成一致的看法。
具体使用步骤如下（见图1）：每个参与者将问题或建议写在一张纸上，一个问题写一
张，写好后研讨小组围绕在粘贴布周围做归纳，找出小组共同的5～6类问题，并将问
题概括在一张纸上，贴在此类问题最上端。
图1团队列名法
02.冰山分析法
冰山分析法是找到掩藏在表面现象背后的原因或根本问题的一种工具，适用于从多个问
题中聚焦一个主要问题，与团队列名法衔接使用效果更好。
操作步骤是把团队列名法归纳出的问题按同样的顺序排列在横轴和纵轴，然后一一进行
因果分析，如果横轴的问题是纵轴问题的原因，在对应的表格里填“-1”，反之填“+1”。
如果两个问题不是互为因果关系，则填“0”。最后纵向统计每个问题的得分合计，如
图2所示。图2冰山分析法
将负分最大值的问题填到根本问题上，将正分最大值的问题填到表面问题上，介于两者之
间的填在过渡问题上，如图3所示。
图3冰山问题分类
03.5why法
丰田公司前任工程师、丰田生产系统的首席工程师大野耐一（TaiichiOhno）发明了“5why”发问程序，用于提出“原因是什么”问题。这一程序是大野耐一的创新型生
产系统的核心。根据这个“5why”发问程序，每当遇到一个问题的时候，都必须问“为
什么”5次以上，以求揭示因果链，找出创新性的解决方案（示例见图4）。许多世界上最为创新的公司都借鉴了“5why”发问程序，用于督促员工发问，帮助他们更好地
了解现状，找出其他新的可能性。
图45why法示例
04.鱼骨图分析法
鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的分析方法（见图5）。其特点是简便、直观。它
看上去有些像鱼骨头，要分析的问题标在“鱼头”，在鱼骨上画出鱼刺，上面按出现机
会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的，是一种
透过现象看本质的分析方法。具体使用步骤如下。
人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览
人力资源管理是企业管理的重要组成部分，通过优化组织内人力资源的配置和运营，能够提高企业的效益和竞争力。为了更好地实施人力资源管理，管理者需要掌握一些组织管理分析工具模型，以便更好地进行组织管理决策。本文将介绍20大组织管理分析工具模型，帮助管理者更好地理解和应用这些模型。
1.SWOT分析模型：通过对组织的内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，帮助组织确定战略目标和优化组织资源配置。
2. Porter五力模型：分析竞争环境中的供应商、买家、竞争对手、替代品和进入者等要素，帮助组织制定竞争策略。
3.BCG矩阵模型：将产品按市场份额和市场增长率进行分类，帮助组织确定产品组合的发展战略。
4.文化模型：分析组织文化对员工行为和绩效的影响，帮助组织优化文化管理和组织变革。
5.价值链模型：分析组织内外各个环节对价值创造的贡献，帮助组织优化价值链流程和提高效率。
6.人力资本模型：评估组织内人力资源的价值和贡献，帮助组织制定人力资源开发和激励策略。
7.组织结构模型：研究组织内部各个部门和职能之间的关系和协调，帮助组织优化组织结构和提高协同效能。
8.好奇心模型：评估组织成员的好奇心水平和对新事物的接受度，帮助组织鼓励创新和提高员工满意度。 9.反馈回路模型：分析组织内外环境变化对组织绩效的影响，帮助组织及时调整策略和应对变化。
10.组织生命周期模型：描述组织从成立到发展、成熟和衰退的不同阶段，帮助组织识别当前所处阶段并制定相应发展策略。
11.价值导向模型：研究组织成员的核心价值观和行为导向，帮助组织塑造符合组织价值观的企业文化。
12.组织学习模型：研究组织学习和知识管理的过程和机制，帮助组织提高学习能力和创新能力。
13.盈余现金流模型：评估组织的现金流量和盈余水平，帮助组织制定财务规划和风险控制策略。
14.创业生态系统模型：研究创业者和创新企业在创业生态系统中的相互作用，帮助组织创造有利于创新和创业的环境。
由外而内看中国HR管理在如今的中国人眼里，不论是制造业还是服务业，
都因有了中国经济的发展和信息科技的进步，使得内地不必再依照过去外商在中
国发展的模式：先派遣母公司外籍主管到中国管理，再慢慢的本土化。从外地来
华工作的人眼里来看中国人力资源管理的发展，也许也是另外一个角度的发现：
最近十年，内地人事管理已经逐渐被人力资源管理取代，人才招聘、薪资福利、
绩效考核、企业文化等等有关HR的内容也从无到有。笔者曾到北京、上海和其
他中国内地沿海城市做了一次业务考察，从中国经济发展成功的过程中，我们可
以看到，HR专业的管理在企业发展的过程中所扮演的积极角色。中国在改革开
放的初期，国内人才缺乏，实际上人力资源的供应是无法全面的改革开放的。因
此政府开始一方面大量的派人到全世界去学习最新的科技与知识，另一方面要想
办法吸引人才到内地工作。在近十年内到国外念书的朋友，应该都可以很明显感
受到中国内地来的同学越来越多。而在吸引国外人才方面，给予愿意回到中国工
作的人员非常好的条件，包括金钱的和非金钱的，努力号召一些来自全世界的华
人，回到祖国发展。如果把中国比作一个公司，中国在改革开放初期，就好像一
个刚成立的公司，没有技术、产品，甚至资金也有限，所拥有的可能只是创业者
的雄心与领导力。这样的公司该如何拟定人力资源募集策略呢？此时，高于市场
水准的薪资制度，较大弹性的薪资管理模式，以及清楚明了的公司远景，就会是
很好的策略。目前，中国的基础技术人力经过二十多年的训练与实务，经验上有
了从“量”到“质”层面上的很大改善，请注意这是以总量的角度来看的，毕竟
内地是有超过十多亿人口的地方。因此，我们可以看到近几年大陆除了在派送人
员赴国外“学习”的速度依然加快外，也开始对一些重大的职位采取较弹性的思
考模式。例如，我们可以看到中国人民银行认为如果为了改革发展需要，聘请一
位“香港”来的金融专才是可以考虑的事。另外，笔者在上海和一些顾问公司讨
论合作案时，也得到一些有趣的信息。例如，目前内地的国有企业，因为要面对
