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《工程项目管理》（通识课）案例分析学院：学号：姓名：课程名称：工程项目管理案例－1 软件开发进度拖延责任分析陈伟明在项目 A 中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？分析：陈作为项目经理，应该对项目全权负责。
项目经理陈的问题：1、对内对外的沟通协调能力不强对内遇到职能部门不配合等资源问题不能自行解决。
项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全发挥。
作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。
陈没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更愚昧的没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。
把责任直接推到职能经理的身上，使得部门之间的合作出现裂痕。
对外到后期甚至与客户起冲突，影响公司声誉。
在客户对项目进行情况很不满的时候，陈“花大量时间向客户解释”正正也表现了他的沟通问题。
在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用。
在向客户说明时应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。
与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案，最重要的是保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。
总的来说，陈在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。
2、有问题未能及时向高层汇报职能部门不配合半年后才去向领导汇报，项目已经严重拖期，失去了及时干预的宝贵时间。
陈应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。
软件项目管理经典案例1. 网上购物平台的开发在这个案例中，一个团队负责开发一个网上购物平台。
项目经理需要协调开发团队的各个成员，确保项目按时交付，并且满足用户需求。
团队面临的挑战包括需求变更、技术难题以及时间压力等。
项目经理通过合理的资源分配和项目进度的把控，成功地完成了项目。
2. 银行系统的升级在这个案例中，一个银行决定对其系统进行升级。
项目经理需要协调银行内部的IT团队和外部的软件供应商，确保升级过程顺利进行，并且不会对银行的日常运营造成影响。
项目经理需要管理各个团队的工作，解决升级过程中的问题，并确保系统的稳定性和安全性。
3. 移动应用的开发在这个案例中，一个团队负责开发一款移动应用。
项目经理需要协调设计师、开发人员和测试人员的工作，确保应用的功能完善，界面美观，并且在各种不同的设备上都能正常运行。
项目经理需要制定合理的开发计划，解决团队成员之间的沟通问题，并及时处理各种bug和问题。
4. 电子商务平台的构建在这个案例中，一个团队负责构建一个电子商务平台。
项目经理需要协调设计师、开发人员和运营人员的工作，确保平台的功能齐全，界面友好，并且能够支持大量的用户访问。
项目经理需要制定合理的上线计划，确保平台的稳定性和可靠性。
5. 医院信息系统的实施在这个案例中，一个团队负责实施医院的信息系统。
项目经理需要协调医院的各个部门，确定系统的需求，并将其实施到各个部门中。
项目经理需要解决各个部门之间的合作问题，确保系统的顺利运行，并提供培训和支持。
6. 软件产品的全球发布在这个案例中，一个团队负责将软件产品发布到全球市场。
项目经理需要协调不同国家的团队，确保产品在各个市场上都能成功推出。
项目经理需要考虑不同国家的法律和文化差异，并制定相应的市场推广策略。
7. 电子学习平台的开发在这个案例中，一个团队负责开发一个电子学习平台。
项目经理需要协调教育机构、教师和学生的需求，确保平台能够提供丰富多样的教学资源，并且易于使用。
项目管理中项目经理解决问题的案例一、单选题。
1. 在一个建筑项目中，施工过程中发现建筑材料供应不足，这可能会导致项目进度延误。
项目经理首先应该做的是（）A. 寻找新的材料供应商并立即下单采购。
B. 召集项目团队成员开会，分析材料供应不足的原因。
C. 向项目业主报告材料供应不足的情况并请求延长工期。
D. 调整项目进度计划，先进行其他不依赖该材料的工作。
解析：当遇到问题时，首先要做的是分析问题产生的原因，这样才能从根本上解决问题。
召集项目团队成员开会，分析材料供应不足的原因是比较合理的第一步。
A 选项直接寻找新供应商下单采购可能会因为不了解原因而导致新的问题；C选项向业主报告请求延长工期是比较消极的做法，还没有尝试内部解决问题；D选项调整进度计划虽然也是一种应对措施，但同样没有先探究原因，可能会造成后续更多的混乱。
所以这题答案是B。
2. 某软件项目，在测试阶段发现软件存在严重的漏洞，影响用户体验。
项目经理安排技术人员去修复漏洞，但技术人员表示修复难度较大且需要较长时间，可能会超出项目预算的人力成本。
项目经理的最佳解决方案是（）A. 坚持让技术人员按照原计划修复漏洞，不管成本。
B. 降低漏洞修复的要求，只解决部分严重影响使用的问题。
C. 重新评估项目预算，考虑增加人力成本来修复漏洞，同时与项目相关方沟通。
D. 放弃修复漏洞，直接发布软件，并在后续版本中再解决。
解析：A选项坚持原计划不管成本是不现实的，会导致项目成本失控；B选项降低要求可能会导致产品质量不过关，影响项目的整体效益；D选项放弃修复直接发布软件是不负责任的做法，会严重影响用户体验和项目声誉。
C选项重新评估预算，考虑增加人力成本修复漏洞，并与相关方沟通是比较合适的，既重视了产品质量又兼顾了项目管理中的成本控制和利益相关者关系管理。
所以答案是C。
二、多选题。
A. 重新进行市场调研，明确市场需求的准确内容。
B. 停止项目，重新规划整个项目，以满足市场需求。
软件工程中的软件工程项目管理案例解析在软件工程领域，项目管理扮演着至关重要的角色。
良好的软件工程项目管理能够确保项目按时、按质、按计划完成，并有效管理项目风险。
本文将通过解析一个实际的软件工程项目管理案例，探讨其中的挑战、成功经验和教训。
案例背景某公司决定开发一个新的在线购物平台，目标是提供一种全新的购物体验。
为了实现这个目标，公司将项目分为多个阶段，每个阶段有明确的目标和交付物。
项目小组由软件工程师、测试人员和项目经理组成，他们需要在项目周期内合作，确保项目的顺利进行。
项目启动阶段项目启动阶段是软件工程项目管理中最为关键的一步。
首先，项目经理需要明确项目目标、范围和风险。
在这个案例中，项目目标是开发一个全新的在线购物平台，范围包括用户注册、商品展示、购物车、支付等功能模块。
项目经理还需要识别和评估潜在的风险，例如技术风险、进度风险和人力资源风险。
其次，项目经理需要制定详细的项目计划。
他们需要分析每个功能模块的开发工作量，确定关键路径和里程碑节点。
项目经理还需要协调资源，确保项目团队能够按时获得所需的硬件、软件和人员资源。
项目执行阶段在项目执行阶段，项目经理需要进行有效的沟通和协调，确保项目进展顺利。
他们需要与软件工程师和测试人员密切合作，及时解决各类问题和障碍。
在这个案例中，项目经理发现了一个技术难题，需要引入外部专家来解决。
他们及时与专家团队联系，并与开发团队协同工作，最终成功解决了技术难题。
此外，项目经理还需要确保项目进度和成本的有效控制。
他们需要定期监测项目进度，并与开发团队一起解决延期问题。
项目经理还需要制定风险管理策略，对项目风险进行定期评估和跟踪。
项目收尾阶段在项目收尾阶段，项目经理需要验收项目交付物，并确保项目达到预期的质量标准。
在这个案例中，项目经理组织了最终产品的功能测试，并邀请相关利益相关方参与。
经过测试和修复阶段的努力，项目团队成功地交付了一个高质量的在线购物平台。
此外，项目经理还需要进行项目总结和复盘。
(完整版)项目管理【案例分析】【案例背景】D公司是一家系统集成商,张某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要三个项目经理分别负责.张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D 公司近年业务快速发展，承揽的项目逐渐增多，现有的项目经理人手不够。
张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难.他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【思考问题】［问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）.答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验(2）公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。
［问题2](10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内）。
答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变;（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题,予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。
软件工程项目案例分析在当今信息大爆炸的时代，软件工程已经成为各个行业中不可或缺的一部分。
而软件工程项目管理的成功与否直接影响到整个项目的效率和质量。
因此，本文将通过分析一个实际的软件工程项目案例，来探讨在项目管理中可能遇到的挑战以及解决方案。
案例背景介绍某公司决定开发一个电子商务平台，以提供一个在线购物的平台给他们的客户。
为了确保项目顺利完成，他们决定采用敏捷开发方法进行项目管理。
该项目组由开发人员、测试人员以及项目经理组成。
项目经理的职责是负责整个项目的规划、管理和监督。
案例分析1. 需求管理项目经理与项目团队首先要明确客户的需求，并将其文档化。
在这个案例中，项目经理与客户一起开展了一系列讨论会，以确保所有需求都被捕捉到，并根据其优先级进行了排序。
2. 进度管理项目经理采用了敏捷项目管理方法，将整个项目分成多个小的迭代周期（sprint）。
每一个迭代周期都有一个明确的目标，并在合理的时间内完成。
通过迭代周期的管理，项目经理可以及时发现并解决潜在的问题，并及时调整进度计划。
3. 风险管理在项目过程中，项目经理与团队成员一起识别并评估了各种潜在风险。
然后，他们根据风险的严重性和可能性，制定了相应的风险应对策略。
这些策略包括风险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等。
4. 资源管理项目经理需要合理管理项目所需的各种资源，包括人力资源、时间资源和物质资源。
在案例中，项目经理与团队成员密切合作，合理分配任务和资源，确保项目按计划进行。
5. 交付物管理除了软件产品本身，项目还会产生大量的交付物，如需求文档、设计文档、测试报告等。
项目经理需要确保这些交付物按时完成，并满足质量标准。
他还需要与客户进行验收过程，以确保交付物符合客户要求。
解决方案通过这个案例分析，我们可以总结一些项目管理的有效实践，以应对软件工程项目中的挑战：1. 与客户保持密切沟通，确保需求的准确捕捉和理解。
2. 采用敏捷项目管理方法，将项目分解为多个小周期，并及时进行迭代和调整。
信息系统项目管理案例分析王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。
上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。
项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。
王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。
但需求变更却越来越多。
为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。
程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。
很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。
版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。
但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。
但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。
而这还只是噩梦的开始。
一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。
虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。
更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。
随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。
王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。
最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。
可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。
从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】请说明完整的变更处置流程。
向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，美国著名项目管理专家詹姆斯•刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。
777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。
作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？777项目的成功首先是项目战略定义的正确。
这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。
在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。
在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。
项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。
在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。
IT项目管理案例及答案案例10 如何启动项目海正公司得赵晓东最近心里挺烦。
公司前一段签了一个100 多万得单子, 由于双方老板很熟,且都希望项目尽快启动,在签合同时也没有举行正式得签字仪式。
合同签完,公司老总很快指定赵晓东及其她8 名员工组成项目组, 由赵晓东任项目经理。
老总把赵晓东引见给客户老总,客户老总在业务部给她们安排了一间办公室。
项目进展开始很顺利,赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。
可客户老总很忙,经常不在公司。
赵晓东想找其她部门得负责人,可她们不就是推托说做不了主,就就是说此事与她无关,有得甚至说根本就不知道这事儿。
问题得不到及时解决不说,很多手续也没人签字。
项目组内部问题也不少, 有得程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题; 几个程序员编得软件界面不统一;项目支出得每笔费用,财务部都要求赵晓东找老板签字。
赵晓东频繁打电话给老板,其她人心里想,赵晓东怎么老就是拿老板来压人。
由此,赵晓东与项目组其她人员与财务部得人员产生了不少摩擦,老板也开始怀疑赵晓东得能力。
赵晓东得遭遇相信很多项目经理都亲身经历过, 尤其就是刚刚开始做行业客户得公司, 往往就是公司得老板与客户单位得某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位, 公司老板希望赶紧做完项目,因此,常常跳过项目启动环节,直接指令项目经理进入实施阶段。
结果项目刚开始就麻烦不断。
参考讨论题: 参考讨论题:赵晓东遇到了什么问题？内部问题: 赵晓东遇到了什么问题？内部问题:1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总;2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况;3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。
结果: 结果:1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦;2、公司老总怀疑项目经理得能力。
外部问题: 外部问题:1、什么事情都与客户老总沟通,但老总很忙;2、客户部门负责人推托,手续没人签字。
结果: 结果:在客户端得工作无法正常开展。
做项目启动得目得就是什么？做项目启动得目得就是什么？建立项目管理制度、整理启动会资料等。
项目经理维护案例
项目经理在某些情况下，为了争取客户而许诺过多的服务项目。
比如长时间免费维护，造成不必要的成本开支。
其实我们不需要做一个烂好人。
为了满足这个无理取闹的客户，你疲于奔命地处理大量的需求变更，几乎天天加班，做了大量的项目维护工作。
但有一天老板告诉你，这个月工资不发给你了，因为你之前为客户做的维护工作是免费的！你会杀了老板还是客户？不要忘记了项目的利润，这是我们每一个做项目的人都应该记住的。
事件回放：
某项目已经终验好一段时间，但客户还是不断地有新的要求，尽管项目经理已经有点不耐烦了，但为了保持客户满意度，项目经理还是一一予以满足。
后来有人发现，原来该项目已经过了维护期有一年了，原来我们一直在提供免费服务，而项目经理对项目的预算、维护期等完全没有概念，所做的维护工作一直没有请示过领导。
就事论事的分析：
我以前所在公司就曾经发生过类似的情况，按照合同规定，多个项目已经需要收款，并且进入维护期，维护期中的非维护工作是需要收费的，但居然没有人去收款，没有人催款的话，客户肯定是不会主动送钱的。
作为公司的员工，特别是项目经理、中高层领导，不能忘记公司的利润！公司给我们的薪金从哪里来？就是从客户那里来的，不收客户的钱就相当于不想发工资。
作为项目经理的话，应该记住合同一些重要条款，如：合同金额、收款时间和金额、验收标准和方法、维护工作的阶段、维护的开始时间和结束时间等。
项目中一般重要的几个商务关键点，无非就是以下几个：（具体要看合同是如何签署的）
1.合同签订后几周内，客户需要交付第一次的项目款项。
2.项目验收后，客户需要付第二笔款项，这笔款项是大头。
3.维护期后，客户需要支付尾款。
如果项目经理不直接负责商务这块的话，那么该项目应该有专门跟进商务的负责人，如客户经理、销售经理等。
项目经理就算不直接负责商务的工作，但也需要清楚这些商务工作的安排，并及时与商务负责人沟通，做好收款的工作，同时要善于处理客户提出来的超出合同范围的工作。
如何避免做烂好人？
我们经常抱怨客户要求太多，满足了一次两次三次，还有四次五次n次！之前我们一直有满足客户的要求，如果某一次做得不好客户就会不高兴，似乎我们答应他们要求是理所当然的事情，不答应或做不到就要埋怨我们。
开发人员等技术类人员，大都是很善良很好人的，对别人没啥要求，特别尊重客户，也特别害怕得罪客户。
这样很容易导致不善于引导客户，还容易答应客户的要求，甚至被客户牵着鼻子走。
撇除工作上的事情，其实生活上很多人是“犯贱”的：对他（她）很好的女朋友（男朋友）不要，偏偏喜欢有点坏的；便宜实用的东西不要，偏偏喜欢价钱高名牌……处理客户关系的事情上，需要适当把握这种“犯贱”的心态。
在工作上处理客户事情，需要记住这些原则：
1.客户不是一味用来讨好的，追求客户满意度100分，这是不可能的，更加是一个无底洞，除非你们公司想做慈善机构。
2.客户满意的同时必须满足自己公司的利益，牺牲公司利益去满足客户，这是“傻瓜”行为。
3.客户满意度能做到80分其实已经很不错，能做到70分其实都算OK的了。
4.需要从一开始就引导客户，明确哪些是范围内的工作，哪些是范围外的工作。
5.哪些工作是范围外，我们义务帮客户做了，需要让客户明确知道，而不是客户认为是理所当然的。
这样客户可能不满意的，但要记住，我们并不是追求满意度100分！
好人不容易做，最怕做了烂好人，自己牺牲这么大，客户不领情，公司也损失了利益，要做精明的好人噢！
如何避免客户得寸进尺？
一些朋友经常会问：客户很强势，需求变更很多，如何处理？
我往往会问：你们公司对该项目的战略想法是怎样的？
回答：公司领导的想法就是“占点”。
“占点”的意思大概意思就是先涉足这个领域，将来可能立足于该领域持续发展。
如果公司领导的想法是“占点”，而且客户很强势（如：某些财大气粗政府部门），那么似乎我们就不可避免地陷入被动挨打的局面，需要接受客户无穷无尽的需求变更。
下面我分别从两方面来谈谈我的一些感想：
1.公司“占点”的战略思想。
我觉得需要进一步向领导了解清楚“占点”这个想法。
我以前公司的领导绝对不会不顾代价的“占点”的，就算是想涉足某些领域，也会有一些其他的原则和想法的，如：
1）不能亏本，或者只能稍微亏本。
2）吃亏的时间不能持续太长。
3）设定退出的机制。
4）有长远发展的一些初步想法。
公司领导会主动出击和客户方的领导沟通，力图找到更多的利益。
在以上的原则指导下，我们应对客户的要求绝对不是一味顺从的。
只要记住：不顾公司利益地满足客户要求，相当于给老板理由不发你工资。
只要涉及到你的经济利益，你自然会更加认真、慎重、有技巧的处理客户的这些要求。
2.客户很强势
首先客户是否真的很强势？
其次就算客户很强势，是否会为公司带来利益？是否会为你增加收入？
我举一个例子：
某某软件园财大气粗，投资了几千万购入了大量的设备、场地，打造了硬件上非常优越的IT平台，这个投资绝对是大手笔、一点都不吝啬的！
但该软件园对自己网站的投资却很吝啬，要求多多，才愿意投20万做这个网站，而且多次拖延付款，负责这个网站项目的软件公司苦不堪言。
这个政府部门的领导还喜欢提出很多想法，先让这个软件公司做出来看看，说现在预算有问题，将来再和你们签这个合同。
那个东西做出来后，领导却换人了，新领导才不管你之前做了啥。
通过这个例子我想说明，客户很强势能不能转化为对自己公司有利的因素，如果不能的话，“客户很强势”对于我们来说一点用处都没有。
一般来说我们日常能接触的客户，不太可能是客户的高层领导，通常是基层员工、某些业务骨干等。
这些基层员工通常是不知道这个项目的预算、目标、范围的，这个系统将来他们要用，所以为了不影响他们的工作，他们必须提出尽量多的能满足他们日常工作需要的要求。
这些客户才不管是否超出你的范围，是否需求变更！
其实客户之间每个人都有自己的地盘和利益，要应对这种情况，需要从高中底多层出击：
1）公司高层 VS 客户高层。
必须在高层的层面明确项目的目标和范围，同时让客户高层将这个目标和范围落实给下面的中层领导。
2）项目经理 VS 客户的部门经理。
明确项目的目标范围，在这个前提下明确部门经理的利益，让部门经理驱动他的员工配合项目工作。
3）项目组成员 VS 客户基层员工。
仅处理符合范围的要求，不要答应任何超出范围的要求。
公司领导要想清楚项目的战略思想，而我们项目组必须清楚了解这个战略思想。
客户很强势，如果能转化为我们的优势，才值得与这样的客户相处。
和优质强势客户相处时，需要从高中底三层出击。
从公司层面该如何改进？
曾经见过一些商务人员不太懂技术和业务，胡乱答应客户的要求，搞到项目组苦不堪言。
我曾经有这样的想法，软件项目这么复杂的东西，需要一个懂业务和技术的人员，才能更好的处理好项目的商务事情。
但这个想法实施时有这些问题：技术出身的商务人员，很容易随便答应客户的要求，不太会追求公司利益，更加不用谈公司利益最大化了。
要处理好商务上的事情，需要具备两个条件：
1.有良好的商务触觉，能追求公司的利益。
2.熟悉项目的业务和技术。
销售人员具备条件1而条件2 欠缺，项目经理具备条件2但条件1欠缺。
我觉得技术出身的项目经理，在性格决定了是不太可能让他具备条件1的，例如我自己就很不适合做商务上的事情。
说说我以前公司的一些经验：
1.让销售和有商务触觉的实施人员，负责商务的工作，他们必须熟悉项目的业务和技术。
2.商务人员是项目组的成员之一，他们的利益是一致的。
3.商务人员的提成是与项目的收款挂钩的，每收到一笔款他才能获取相应的提成。
这样的话，商务人员一定不能在客户面前夸大某些功能，也必须关注项目的进展和软件的质量。
另外一些公司也会有这样的一些做法：
1.设立专门负责商务的部门。
2.设立专门负责维护的部门。
术业有专攻，设立相应的部门是应该的，但要注意要用项目的整体利益将这些部门利益整合在一起，让所有部门都能为项目利益服务，以避免部门山头主义，避免每个部门只为部门利益，如果项目出问题了，各部门之间只会推卸责任。
本文由维护这个案例出发，已经将问题延伸到“项目利润”“公司利益”的层次了。
咱们做技术的，一般不太需要了解、也不太关注这些内容，但毕竟我们的薪金还是来自这些“利润”的，很多事情虽然钱不是必须的，但没有了钱很多事情就万万不能了。
