联想：“集体领导制”的魅力

联想公司管理制度一、引言联想公司是一家全球性的科技企业，拥有广泛的业务版图和广大的员工队伍。

为了有效地组织和管理公司内部各个部门及员工，联想公司建立了一系列管理制度，旨在规范员工行为，提高工作效率，并确保公司的可持续发展。

本文将对联想公司的管理制度进行全面分析和总结。

二、组织结构和职责分工1. 公司高层管理机构联想公司设立了公司董事会和高管团队，对公司战略、方针和政策进行决策和指导。

董事会和高管团队由公司的高级管理人员组成，包括CEO、CFO、CTO、COO等职位，他们掌握公司的最高管理权利和经营决策权。

2. 部门和分支机构联想公司的各个部门和分支机构根据业务特点和需求设立，包括市场营销部、研发部、生产部、财务部等。

每个部门由部门主管负责，负责部门的日常管理和业务运营。

分支机构根据业务范围和客户服务需求在全国各地设立，由地区经理负责具体管理。

3. 职责分工和合作关系联想公司在组织结构上采取职能化分工的原则，在各个部门和分支机构中明确岗位职责和工作职能，使得每个员工的工作职责清晰明确，避免职责不明、工作交叉等问题。

各部门之间通过有效的协作机制和信息共享，实现协同工作，提高工作效率。

三、人力资源管理制度1. 人才招聘联想公司实行科学、公正的人才招聘机制，根据公司战略需求和人才结构规划，制定招聘计划和标准，通过内部推荐、外部招聘等多种渠道录用优秀人才。

招聘流程中，公司注重公平竞争，选拔最适合岗位的人才。

2. 岗位设立和晋升联想公司设立完善的职务评定和评定体系，明确岗位职责和晋升标准，根据员工的绩效和能力进行评定，进行合理的晋升和职务调整。

公司鼓励员工不断学习和进步，为员工提供良好的晋升机会。

3. 培训和发展联想公司注重员工的培训和发展，建立健全的培训机制和体系，根据公司的战略需求和员工个人的发展规划，制定全面的培训计划，包括内部培训、外部培训、专业技能培训等，提升员工综合素质和专业能力。

四、薪酬激励和福利待遇1. 薪酬制度联想公司建立了完善的薪酬激励机制，根据员工的绩效、能力和市场行情制定合理的薪酬标准，并注重薪酬的激励性和公平性，激励员工积极工作。

联想集团特色管理制度是联想集团作为一家全球知名的科技公司，拥有着丰富的管理经验和成功的发展历程。

在集团的管理制度中，有许多特色和独特的管理理念，这些都为联想集团的成功发展起到了重要的作用。

本文将从企业文化、人力资源管理、创新管理、品质管理等方面对联想集团的特色管理制度进行分析。

一、企业文化1.1 企业核心价值观联想集团的企业核心价值观包括“全球化、创新、卓越”等，这些价值观贯穿于企业的各个方面，为员工提供了清晰的发展方向和工作指导。

在实际工作中，联想集团始终以客户为中心，以创新为动力，追求卓越的业绩和品质，这也成为其企业文化的重要组成部分。

1.2 员工参与联想集团鼓励员工参与企业发展和决策，倡导“平等、尊重、分享”的企业氛围。

公司为员工提供了广泛的内外部培训机会，鼓励员工积极进取、创新思维和团队协作，营造了良好的企业文化氛围。

1.3 跨文化管理作为一家全球化的企业，联想集团在企业管理中注重跨文化交流和管理，尊重不同国家、不同文化背景的员工，积极推动全球化管理和本土化管理相结合，为企业的跨国经营提供了良好的支持。

二、人力资源管理2.1 人才培养联想集团注重员工的职业发展规划，为员工提供了广阔的发展空间和良好的职业晋升机会。

公司鼓励员工掌握并熟练应用新技术、新工艺，不断提高自身的综合素质，激发员工的创新和创造力。

2.2 激励机制联想集团建立了多层次的激励机制，包括薪酬激励、福利待遇、职业发展机会等，激发员工的工作动力和创造力。

同时，公司重视员工的工作满意度和个人成长，提供了灵活多样的工作方式和福利措施，有效保障员工的工作生活平衡。

2.3 扁平化管理联想集团实行扁平化的管理体系，推崇开放式、民主式管理，倡导员工之间的平等沟通和协作。

公司鼓励员工跨部门交流和合作，灵活运用团队合作和横向沟通，建立高效的组织运作和协作机制。

三、创新管理3.1 创新文化联想集团倡导创新文化和创新精神，鼓励员工关注市场需求、关注技术变革，鼓励员工开展创新实践和创新思维。

联想集团的发展与组织变革*联想成立于1984年，是由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办的IT 公司。

在发展过程中，联想勇于创新，实现了许多技术突破，并于2003年推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的重要地位。

凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2006年时联想已连续十年占据中国市场份额第一的位置。

在2005年5月完成了对IBM个人电脑事业部的收购后，新联想的年收入达到110亿美元，全球总部设在美国北卡州的罗利（北京依旧是新联想中国的总部）。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想立志于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴实现“工作高效、生活丰富多彩”的目标。

目前，联想在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构，全球员工数量超过2.5万人，年营业额达146亿美元。

跨国并购带来的业务规模的迅速扩大，使联想2007财年的营业收入达到168亿美元，首次跻身世界500强行列。

但是，在全球金融危机冲击众多企业的2008财年，联想因大客户市场急剧萎缩出现了2.67亿美元的巨亏。

在这一财政年度，联想营业收入降至149亿美元，成为了世界500强排行榜的落选企业。

在连续遭受了三个季度的亏损之后，联想从2009年第二财季开始扭亏为盈，在该财季实现了5300万美元的净利润，并在全球PC市场上取得了8.9%的份额。

2009财年，联想的综合销售额提升到166亿美元，较上一财年增长了11.4%，全年的全球市场份额也创下历史新高，从而扭转了前期被动的局面。

联想经营绩效大幅度波动的背后，究竟是由全球经济环境影响所致，还是与联想集团内部的组织管理相关？一、联想集团初期的发展历程与组织演变联想集团的前身是中国科学院计算所在1984年11月成立的北京新技术发展公司。

联想强调团队合作和互信的企业文化企业文化对于一个公司的发展和成功至关重要。

它不仅仅是一些价值观和行为准则的简单陈述，更是一种全员参与、共同努力的精神气质。

联想作为一家全球知名科技公司，一直以来强调团队合作和互信的企业文化，这不仅成为了员工们的信仰与追求，也为公司带来了巨大的成功。

一、团队合作是联想企业文化的核心团队合作是联想企业文化的核心价值观之一。

联想坚信，通过团队合作，可以汇聚个人的智慧和潜力，达到协同创新的目标。

团队是公司的基本单位，每个团队都有明确的目标和任务，而团队成员们需要相互协作、互相支持，才能够顺利完成任务并取得成功。

在联想，团队合作贯穿于各个层级和部门。

公司鼓励员工们相互交流和学习，通过团队内部的知识共享和协作，促进工作效率的提高和创新能力的增强。

此外，联想还设立了多个跨部门的工作小组，让不同部门的员工可以共同合作解决问题，加强协同合作的能力。

二、互信是联想企业文化的重要支撑互信是联想企业文化的重要支撑。

联想相信，良好的信任关系是一个团队取得成功的基石。

在联想的工作环境中，互信无处不在，员工们享受着自由和开放的氛围，可以自由表达意见和想法，而不会担心被批评或打压。

互信的建立需要一个相互理解和尊重的过程。

联想鼓励员工们互相倾听和理解，通过沟通和交流，建立起相互信任的基础。

此外，联想还注重营造公平和透明的工作环境，确保每个员工都受到公平的对待和评价，从而增强员工对公司的信任和忠诚。

三、团队合作与互信共同促进联想的发展团队合作和互信共同促进了联想的快速发展和持续创新。

团队合作使得联想员工们能够充分发挥各自的专长和优势，形成高效的协同工作机制。

而互信则为员工们提供了一个安全和舒适的工作环境，激发他们的潜力和创造力，为公司带来了更多的创新和突破。

在团队合作和互信的支持下，联想不断推出具有颠覆性创新的产品和解决方案。

公司的各个部门和团队紧密合作，充分利用各自的资源和优势，共同攻克技术难题和市场挑战。

联想“建班子”战略：柳传志的领导力思想12月18日联想控股发布公告，柳传志卸任董事长，此外，联想控股执行董事、高级副总裁、首席财务官宁旻接任董事长。

联想的柳传志时代已经过去，但深度拆解和总结柳传志所代表的中国第一代企业家之于联想、之于中国经济、之于中国企业管理理论的实践密码依然有所价值。

建班子、定战略、带队伍是柳传志先生提出的联想“管理三要素”，其中，建班子被认为是实践“管理三要素”的重要一环。

以下是柳传志关于建班子这一管理方法的思想摘录。

后继有人的科学管理1.所谓建班子，是指联想建立起以总裁为首的战略领导核心、最高层领导班子和各级领导班子。

这个班子有集体智慧且德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体力量；能分工协作、快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。

2.选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。

企业要靠班子，不靠领导1.“建班子”有两点好处，第一，可以充分调动高层员工的积极性。

依靠团队的合力肯定比只靠一个人要好。

尤其在国际市场环境下，缺乏国际视野和方法，依靠合力与仅靠一人，做出的决策肯定会不一样，这是团队的好处。

第二，从战略执行上说，比如，联想要发展新兴市场，这里面会涉及很多方面的问题，有产品问题，有市场开拓问题，还涉及供应链的问题，如果这些问题是由班子里的几个人共同研究的话，执行起来效率会更高。

如果仅凭CEO单独做决定，其他人一味服从的话，最后，往往会有“说到做不到”的情况发生。

因此，用班子的方式去工作，是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法，这种方法也是联想集团常年研究、从实践中打拼出来的结果，是非常重要的经验。

联想集团特色管理制度是范文联想集团特色管理制度一、引言随着全球经济的不断发展，企业竞争愈加激烈。

在这样的背景下，企业必须建立一套科学、完善的管理制度，以提高效率、降低成本、实现可持续发展。

本文将以联想集团为例，探讨其特色管理制度的实践与成果。

二、联想集团概述联想集团是一家全球性的跨国企业，主要从事信息技术行业。

成立于1984年，经过多年的发展，已经成为全球最大的个人电脑制造商之一，同时也涉足智能手机、数据中心和物联网等领域。

联想集团坚持以客户为中心的理念，不断创新，致力于为全球用户提供卓越的产品和服务。

三、联想集团的特色管理制度1. 价值观导向联想集团坚持以"坚韧有责任、顾客至上、团队合作、积极进取"为核心价值观，将其融入到公司的管理制度中。

通过明确的价值观，员工能够明白公司的使命与目标，更好地为客户提供价值，同时也能够在工作中发挥团队合作的精神，不断进取。

2. 以目标为导向的管理为了提高工作效率，联想集团引入了目标管理制度。

每个员工都要设定年度目标，并与公司目标相联系，通过定期汇报和评估，确保目标的实现。

这种制度使每个员工都能够清楚自己的工作职责，推动团队的协作。

3. 激励机制为了激发员工的创造力和积极性，联想集团建立了一套完善的激励机制。

除了基本的薪酬制度外，还有绩效考核、股权激励、职业发展等多种激励方式。

通过这些激励机制，员工能够获得相应的回报，并感受到公司对于个人成长和发展的关注。

4. 人才培养与储备联想集团注重人才的培养与储备，在公司内部设立了各种培训机制。

通过培训，员工能够不断提升自己的技能和知识，适应企业发展的需求。

此外，联想集团还与一些知名高校合作，共建实验室、开展项目合作，为未来的人才储备做好准备。

5. 企业文化建设联想集团注重企业文化的建设，以"开放、包容、多元、合作"为核心价值观。

公司鼓励员工进行跨部门合作，推动创新和共享。

此外，联想集团还定期举办各类文化活动，提升员工的凝聚力和归属感。

51蜜糖还是砒霜万方：加拿大曼尼托巴大学艾斯博商学院市场营销教授，博导徐冬阳：西南财经大学国际商学院张艳溶：西南财经大学国际商学院万方 徐冬阳 张艳溶 | 文蜜糖还是砒霜业无论怎样的组织架构、运转体系和所有权构成，在发展过程中，都不免打上企业家本人的个人烙印。

比如董明珠以内嵌手机开机画面、与雷军等人对赌的方式，成功在舆论场上引发了对格力电器的大量关注，以及对她本人历程及历史功绩的好奇。

时至今日，董明珠与格力已经相互交织，董明珠的个人品牌和格力的企业品牌融合在一起，很难说究竟是谁成就了谁。

类似的还有乔布斯之于苹果、布林与佩奇之于谷歌。

企业品牌的造神之路与企业家本人的封神之途往往是相辅相成的，企业家精神通常就是企业精神内核本身，企业家个人英雄主企义般的成功之路也更受到旁观者的追捧。

但这种企业家个人品牌与企业品牌的强结合模式并非一成不变。

随着企业发展阶段的不同，企业对于企业家品牌及其耦合方式的需求并不一样，而过度强调企业家个人品牌的重要性，事实上也存在着对企业品牌本身的反噬效应，乔布斯逝世对苹果品牌的冲击时至今日依然没有散去。

因此，如何确定企业同领导人品牌之间的匹配度，是一个广博课题。

自20世纪40年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对此进行了大量研究。

我们对此的研究重点在于，因着企业不同发展阶段，对于企业——领导个人品牌与企业发展所以，明确企业的发展阶段，以及当下发展阶段的需求和目标，是领导者在塑造个人品牌时的首要工作。

依据企业的生命周期，人们通常把企业的发展阶段分为创立期、发展期、成熟期、衰落期四个阶段。

为了便于讨论企业领导个人品牌与企业发展之间的关系，本文将企业的发展阶段简化为两个：成长期和成熟期。

成长期企业主要的目标，是构建在领导人的带领之下的企业核心竞争力，并在市场中占有一定的份额。

在这个阶段中，只有建立了核心竞争力的企业，才可以在竞争激烈的市场中继续生存。

而成熟期的企业所面临的问题主要涵盖：领导人变更、业务多元化、组织变僵化等。

企业领导与控制一、企业家、高层管理者及其领导风格联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。

在“老班子”中，CEO很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。

而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。

例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。

除此之外，“班子”成员来自多家公司，不仅有正在整合的联想与IBM 两种亚文化，又被汇入了戴尔文化，价值观和习惯的行为模式存在着诸多差异，相互之间有隔阂，容易产生一些矛盾和冲突，降低了协同作战的效率。

再有，班子成员普遍是“职业经理人心态”，过于注重短期绩效，对战略和成长（如品牌、研发）投资不足。

而在“新班子”中，最高管理层是磨合多年、堪称绝配的“杨柳组合”（柳传志担任董事局主席，杨元庆担任CEO），执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成。

二、联想集团的激励机制及其状况分析20万元对一个普通的中国人来说，是一个天文数字，但说把这20万元用来创办一个公司，特别是创办一个竞争十分激烈的高新技术企业，却是杯水车薪。

就是这20万元，一帮知识分子，凭着自己拥有的知识能变成财富的信念和忧国忧民之情怀，在十多年的时间里，他们证明了自己的价值，让世界几大计算机高新技术公司，如IBM、英特尔、微软等也刮目相看。

这是一个奇迹，一个神话。

为什么？多“跑道”、多层次激励机制的建立和实施，不能不说是联想创造奇迹的一个秘方。

第一代联想人创办公司时的年龄都在40岁至50岁之间。

他们和同龄的中国知识分子一样，富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。