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绩效考核的主要方法有哪些绩效考核是一个用于评估员工工作表现、提高绩效和激励员工的重要工具。
它不仅可以帮助组织了解员工的工作质量和工作态度，还可以为员工提供明确的工作目标和发展方向。
以下是一些常见的绩效考核方法：1. 定性评估：定性评估主要依据领导对员工的主观认知和观察而定。
定性评估的方法包括日常观察、定期反馈和员工档案记录等。
定性评估的优点是可以获得全面的员工表现情况，更好地了解员工的工作态度和团队合作精神。
2. 定量评估：定量评估以可量化的指标和数据为依据，更加客观公正。
定量评估的方法包括绩效得分卡、关键绩效指标和360度评估等。
定量评估的优点是可以客观地反映员工的工作表现和业绩，为组织提供可比较的绩效数据。
3. 自我评估：自我评估是员工对自身工作表现和能力的评价。
通过自我评估，员工可以反思自己的工作态度、业绩和发展需求，并提出改进的措施和目标。
自我评估的优点是可以增强员工工作的自我意识和主动性，促进员工个人发展。
4. 上级评估：上级评估是领导对员工工作表现的评价。
通过上级评估，领导可以客观地了解员工的工作能力和表现，并为员工提供针对性的反馈和发展建议。
上级评估的优点是可以帮助员工更好地了解自己的工作优势和不足，为员工的个人发展提供指导和支持。
5. 同事评估：同事评估是员工对同事工作表现的评价。
通过同事评估，员工可以获得同事的客观意见和反馈，了解自己在团队中的角色和贡献。
同事评估的优点是可以促进团队合作和沟通，并为员工的职业发展提供多元化的视角。
6. 客户评估：客户评估是组织对员工的工作表现进行评价的方法。
通过客户评估，组织可以了解员工在客户眼中的形象和满意度，从而改进服务质量和提升客户满意度。
7. 群体评估：群体评估是根据群体的绩效水平评估员工的方法。
通过群体评估，组织可以了解不同岗位之间的绩效差异，并采取相应的激励和发展措施。
综上所述，绩效考核的主要方法包括定性评估、定量评估、自我评估、上级评估、同事评估、客户评估和群体评估等。
绩效考核的四种方法绩效考核是一种对员工工作表现进行评估和审核的管理工具，可以帮助企业发现员工的优势和不足，并制定相应的激励和培训方案。
以下是四种常用的绩效考核方法。
1.量化指标法量化指标法主要通过确定明确的量化目标和指标来评估员工的工作表现。
这些指标可以是数量指标，如销售额、产量、成本控制等，也可以是质量指标，如客户满意度、产品质量等。
这种方法可以使员工的工作表现更加客观和可测量，便于与企业目标进行对比和评估。
2.360度评估法360度评估法是通过收集来自员工周围的各个角色的反馈，包括上级、同事、下属和客户等，对员工进行全面的评估。
这种方法可以提供多个角度的评价，反映员工在不同环节的工作表现，更具客观性和完整性。
在实施过程中，需要确保反馈渠道的保密性和匿名性，以避免干扰评估结果。
3.多因素评估法多因素评估法是通过综合考虑员工在工作中的多个方面来评估其表现，如工作能力、团队合作、创新能力和领导才能等。
这种方法对于评估员工的全面能力和潜力非常有帮助，可以避免单一指标评估的片面性。
在选择评估因素时，需要根据企业的具体情况和员工的工作特点进行综合考虑。
4.行为记录法行为记录法是通过记录员工在工作中的具体行为和行为结果，来评估员工的表现。
这种方法可以实时地观察和记录员工的工作行为，便于对其进行准确的评估。
在实施过程中，需要确保评估者具备客观公正的态度，并与员工进行沟通和反馈，以促进员工的进一步改进和提高。
综合来看，不同的方法适用于不同的情况。
企业可以根据自身的具体情况和特点，结合多种方法，制定综合的绩效考核体系，以实现员工激励、培训和管理的目标。
绩效考核评价四种方法绩效考核评价是组织管理中非常重要的一环，它能够帮助组织全面了解员工的工作表现，为员工提供明确的发展目标和激励机制。
针对绩效考核评价，有许多不同的方法可以选择。
本文将介绍四种常见的绩效考核评价方法，包括排名法、360度评估、绩效评级法和关键绩效指标法，并分析它们各自的优缺点和适用场景。
一、排名法排名法是一种常见的绩效考核评价方法，它通过将员工按照工作表现进行排名，从高到低排序来评价员工的绩效。
排名法的优点在于能够快速识别出优秀和差劲的员工，并为组织提供决策参考。
然而，排名法也存在一些缺点，例如容易引发内部竞争，导致员工之间关系紧张；评估过程中可能受到个人偏见或主观因素的影响。
因此，排名法更适合用于相对较小的团队或组织中，以便更好地管理和激励员工。
二、360度评估360度评估是一种全面考核员工绩效的方法，它不仅仅由直接上级评价员工，还包括同事、下属和客户等多方参与。
通过收集来自不同角色的反馈意见，360度评估能够提供更全面、客观的绩效评价结果。
优点在于能够鼓励员工之间的互动与合作，促进团队建设和个人成长。
然而，360度评估也存在一些挑战，例如评估过程可能比较复杂、耗时，不同参与者的评价标准可能存在差异。
因此，360度评估更适用于对员工全面发展和习得多角色技能有要求的组织。
三、绩效评级法绩效评级法是一种常用的评价员工绩效的方法，它将员工的工作表现按照预先设定的标准进行评级。
绩效评级法可以提供直观、具体的评估结果，并为员工提供明确的反馈和激励机制。
不过，绩效评级法也可能存在评价标准主观性的问题，评分标准可能不够准确或统一，导致评价结果缺乏客观性。
因此，绩效评级法更适用于对员工绩效要求较为明确、工作内容相对稳定的组织。
四、关键绩效指标法关键绩效指标法是一种基于关键绩效指标进行评价的方法，它通过制定具体的指标和目标，衡量员工在关键业绩领域的表现。
关键绩效指标法可以帮助组织将战略目标与员工绩效相结合，确保员工的工作与组织取得预期的业绩。
常用的绩效考评方法绩效考核是一种评估员工工作表现和业绩的方法，它对于组织的发展和员工的激励都非常重要。
在进行绩效考核时，组织可以采用多种不同的方法来评估员工的绩效，下面将介绍一些常用的绩效考评方法。
1.单项评估单项评估是最常用的绩效考核方法之一，它通过对员工在其中一特定方面的表现进行评估来判断其绩效。
常见的单项评估包括工作质量评估、工作量评估、工作效率评估等。
这种方法主要侧重于对员工在一些方面的绩效进行评判，有利于对员工的特定能力进行评估和提升。
2.360°评估360°评估是一种多维度评估方法，它通过从多个角度收集反馈意见和评价来评估员工的绩效。
这些角度包括员工自评、上级评价、下级评价、同事评价等。
通过收集来自不同角度的反馈，可以更全面和客观地评估员工的绩效。
然而，由于需要收集大量反馈意见，360°评估方法比较复杂且耗时耗力。
3.目标管理法目标管理法是一种基于目标设定和达成来评估绩效的方法。
组织会与员工一起制定明确的目标，然后根据员工实际完成的目标情况评估其绩效。
这种方法能够明确员工的工作重点和职责，并通过对目标的达成情况进行评估来反映员工的绩效。
4.组织行为方法组织行为方法通过评估员工在工作行为和组织价值观方面的表现来评估其绩效。
这种方法主要关注员工的工作行为是否符合组织的期望和目标，以及员工是否具备良好的团队合作和沟通能力。
这是一种能够评估员工在组织文化和团队氛围方面是否适应的方法。
5.强化反馈法强化反馈法是一种通过提供正反馈和建议来激励员工改善绩效的方法。
这种方法不仅关注员工的绩效结果，还重视对员工工作过程和能力的改进。
通过提供积极的反馈和针对性的建议，可以激励员工改正不足，达到绩效的改善。
绩效考评方法的选择应该根据组织的需求和员工的特点来确定。
不同的方法可以结合使用，以便更全面和多角度地评估员工的绩效。
同时，为了确保绩效考核的公平和客观性，组织还应该定期审查和更新绩效考核方法，并建立有效的绩效管理体系。
常用的四大绩效考核方法以及优缺点绩效考核（performance examine）的含义，绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核的方法也是有很多。
绩效考核的运用，要考虑多方面，如行业、公司的规模、目前所处于的阶段、组织架构、企业文化等，所使用的方法也不同。
目前能够成系统的绩效考核、绩效管理的方法，常用的主要有4种。
一KPI （Key Performance Indicator）关键业绩指标法二BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡三OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法四360度考核法以上方式各有千秋，目前应用最广泛的是KPI、OKR和BSC目前我们公司是集团的分部，使用的是KPI考核方法，处于初创期，规模为30人左右，研发岗位占比80%以上，研发的工作量也是比较难进行考核的。
我的建议是规模小于100人以及处于初创阶段的公司不建议使用太复杂的考核方法。
应该以激励为主，如使用过于复杂的考核，难免会有负面情绪。
一KPI （Key Performance Indicator）关键业绩指标法它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
优点：（1）目标明确（2）提出了客户价值理念（3）有利于组织利益与个人利益达成一致，实现共赢缺点：（1）KPI指标比较难界定（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式（3）KPI并不是针对所有岗位都适用基本思路运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:（1）根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。
（2）根据岗位的职责标准，定义成功的关键因素。
1.平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card)(简称BSC)，是20 世纪90 年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(Robert S . Kaplan)与复兴全球战略集团总裁诺顿(David Norton)对12 家公司进行了为期1 年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。
它主要从四个方面对企业的绩效进行考核：顾客、内部运作、财务、学习与发展。
平衡计分卡四个纬度是互相支撑的。
从财务方面看，它关注的目标是解决“股东如何看待我们？”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意？”。
从顾客角度来看，它关注的目标是解决“客户如何看待我们？”和“要达到我们的财务目标，我们必须满足怎样的客户需求？”。
从内部运作来看，它关注的目标是解决“我们的优势是什么?”和“要使我们的股东和顾客满意，我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人?”。
从员工成长与学习角度来看，它目标是解决“我们如何提高自己的能力?”和“为了实现财务目标和客户需求，内部运作需要我们应具什么样的技能和知识?”，企业需要根据战略要求和企业重点，随时打造符合公司战略要求的员工队伍，通常来讲，一旦公司的战略重点发生调整，公司的运作模式、组织流程就会随之而发生调整，相应地，也就对员工的知识结构、技能水平提出了更高的要求[16]。
为了获得最终的财务绩效，必须要有良好的市场表现，关注顾客；为了获取市场，必须在内部运营上做改善；为了有效的内部运营，企业员工必须能够不断地学习与发展。
平衡计分卡的四个维度虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系，是相互支持的。
所有这些指标构成了一个完整的评价体系，能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。
平衡记分卡法综合考虑了各个关键因素，使用滞后和超前指标，协调了长期和短期目标，平衡了财务和非财务指标，满足了内部和外部的多方需要，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
薪酬绩效考核的四种方法Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998薪酬绩效考核的四种方法绩效考核能对员工在工作中的表现做出最直接的评价，如下列举了四种方法能够让绩效考核更贴切实际：一、相对评价法序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
二、绝对评价法目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
三、描述法全视角考核法全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。
通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效考核的考评方法整理了绩效考核的考评方法，欢迎阅读绩效考核的考评方法一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1” ，相对较差的员工记“0” 。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“ 优、良、合格、不合格” 等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
（4 ）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
绩效考评方法
绩效考评方法是一种用于评估员工工作表现和贡献的流程，通常由公司或组织制定和实施。
绩效考评方法可以帮助管理层了解员工的工作表现和个人发展需求，以便为员工提供有针对性的发展机会和薪酬奖励。
以下是一些常见的绩效考评方法：
1. 直接观察法：管理层通过观察员工在工作场所中的表现、行
为和工作成果，来评估他们的工作表现。
2. 自我评估法：员工评估自己的工作表现和成果，并提交给管
理层。
这种方法可以帮助员工更好地了解自己的优劣势，以及制定改进计划。
3. 360度评估法：通过收集来自员工、同事和上级的反馈，来
获得更全面的员工绩效信息。
这种方法可以帮助员工更好地了解自己在团队中的角色和表现，以及向上级展示自己的工作成果。
4. KPI评估法：通过制定关键绩效指标（KPI），来评估员工在
特定岗位上的表现。
这种方法可以帮助管理层了解员工对组织的贡献，并为员工提供具体的目标和反馈。
5. 成果评估法：评估员工的工作成果和贡献。
这种方法通常适
用于销售等成果导向型的岗位，可以帮助管理层评估员工实际创造的价值和收益。
绩效考评方法的选择应根据组织的具体需求，以及员工的工作性质和工作方式来制定。
同时，应该将绩效考评方法与员工的发展计划
和薪酬奖励挂钩，以激励员工更好地发挥自己的才能和能力。
绩效考核常用方法绩效考核是组织用于评估员工工作表现和业绩的一种方法。
通过绩效考核，组织可以了解员工的工作情况、发现问题并及时进行改进、提供相应的激励措施等。
在实施绩效考核时，可以采用多种方法来进行评估，下面将介绍常用的几种绩效考核方法。
一、直接观察法直接观察法是绩效考核中最为直接的方法之一。
这种方法通过对员工工作场景和工作行为的观察来评估其表现。
直接观察法适用于需要实际操作和身体力行的工作岗位，如生产线上的工人、销售人员等。
通过直接观察，上级领导可以了解员工在工作中的协作能力、执行力、工作效率等方面的表现，进而评估其工作绩效。
这种方法的优点是直观、客观，可以准确地观察到员工的工作情况，但同时也存在观察主体的主观性和片面性。
二、性格特征评估法性格特征评估法是通过评估员工的性格、个性特征来判断其适应工作环境和岗位的能力。
这种方法常用于需要较强人际关系技能、沟通技巧等的职位，如销售人员、客户服务人员等。
性格特征评估法一般通过员工自评、他评、上级评和同事评等途径来获取数据，然后根据评估标准进行打分。
这种方法的优点是可以全面了解员工的特点和能力，并通过评估结果对员工进行进一步的培训和发展；缺点是主观性较强，容易受到评估者的偏见和个人喜好的影响。
三、结果导向法结果导向法是将员工的绩效评估与其达成的结果或目标进行对比的方法。
这种方法适用于能够量化目标和结果的工作岗位，如销售、生产等。
通过设置具体的目标和指标，员工可以根据自身的能力和情况进行工作计划，并在一定期限内完成任务。
同时，上级领导也可以根据工作结果和实际情况进行评估，评估指标可以包括销售额、产量、客户评价等。
这种方法的优点是客观、量化，评估结果直接反映员工的工作表现和业绩；缺点是不适用于一些非量化指标和目标的职位。
四、360度评估法360度评估法是通过多个不同角度来评估员工的表现，包括上级评、下级评、同事评和自我评。
这种方法可以综合反映员工在工作中的优点和不足，帮助员工进行全面的自我认知和发展。
1.平衡计分卡
平衡计分卡(Balanced Score Card)(简称BSC)，是20 世纪90 年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(Robert S . Kaplan)与复兴全球战略集团总裁诺顿(David Norton)对12 家公司进行了为期1 年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。
它主要从四个方面对企业的绩效进行考核：顾客、内部运作、财务、学习与发展。
平衡计分卡四个纬度是互相支撑的。
从财务方面看，它关注的目标是解决“股东如何看待我们？”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意？”。
从顾客角度来看，它关注的目标是解决“客户如何看待我们？”和“要达到我们的财务目标，我们必须满足怎样的客户需求？”。
从内部运作来看，它关注的目标是解决“我们的优势是什么?”和“要使我们的股东和顾客满意，我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人?”。
从员工成长与学习角度来看，它目标是解决“我们如何提高自己的能力?”和“为了实现财务目标和客户需求，内部运作需要我们应具什么样的技能和知识?”，企业需要根据战略要求和企业重点，随时打造符合公司战略要求的员工队伍，通常来讲，一旦公司的战略重点发生调整，公司的运作模式、组织流程就会随之而发生调整，相应地，也就对员工的知识结构、技能水平提出了更高的要求[16]。
为了获得最终的财务绩效，必须要有良好的市场表现，关注顾客；为了获取市场，必须在内部运营上做改善；为了有效的内部运营，企业员工必须能够不断地学习与发展。
平衡计分卡的四个维度虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系，是相互支持的。
所有这些指标构成了一个完整的评价体系，能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。
平衡记分卡法综合考虑了各个关键因素，使用滞后和超前指标，协调了长期和短期目标，平衡了财务和非财务指标，满足了内部和外部的多方需要，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
所以，平衡计分卡其核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织是战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进——战略实施——战略修正的目标。
平衡计分卡，一方面考核企业产出(上期结果)；另一方面，考核企业未来成长的潜力(下期预测)。
再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运行状
况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
平衡计分卡是一种很好的绩效考核工具，但它不是万能的，它不适合所有企业,它也并不一定能保证战略和愿景的成功，但是，在制定平衡计分卡的过程中，管理人员可以深入地思考公司的战略和愿景，将其用一种可以描述及量化的方式表达出来，在整个公司内部建立起一套通用的“语言系统”，让员工可以对战略、愿景进行讨论，在此基础上用更加积极的态度去面对绩效管理。
平衡计分卡的运用还需要企业有明确的战略目标、高素质的员工、扁平的组织结构以及以效率为导向的企业文化的企业等[17]。
平衡计分卡的优点是：从四项指标进行综合衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
但是，在具体应用过程中，平衡记分卡法也有一定的缺点。
如平衡计分卡的难执行性，一份典型的平衡计分卡需要5-6 个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。
同时衡量指标有可能很难量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。
运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。
平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。
当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。
而负面影响也随之而来，因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
国内外实践结果表明，要想成功建立和实施平衡计分卡，企业一定要从多方面考察和发现问题，做好充分的准备，可以从以下几个方面入手，一是使组织结职位分工标准化、明晰化；二是鼓励和创建积极的沟通渠道；三是加强绩效信息的收集和处理；四是提高认识。
2.关键绩效指标法
KPI(key performance indicators)是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
KPI 可以使部门主管明确部门的主要特征，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量标准。
建立KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
要建立企业的KPI 体系，必须首先明确所建立的KPI 体系的导向是什么，即我们必须首先回答下列问题：企业的战略是什么?成功的关键因素是什么?什么是关键绩效?怎样处理好绩效考核的基本矛盾?如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系?是考核结果还是考核过程?应当建立一种什么样的运行机制?回答以上问题后，就要开始KPI 的分解。
通常有两种方式来建立企业的KPI 体系[18]。
第一，依据部门承担责任的不同建立KPI 体系。
依据部门承担的责任不同建立KPI体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标。
这种方式的优势是突出了部门的参与，但可能导致战略稀释的现象的发生，指标可能更多对于部门管理责任的体现，而忽略了对流程责任的体现。
第二，依据职类职种工作性质的不同建立KPI 体系。
基于职类职种工作性质的不同建立KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。
各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。
但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。
而且依据职类职种工作性质的不同建立KPI 体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述[19]。
3.目标管理法
目标管理(Management By Objective)(简称MBO)是由美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在名著《管理实践》中最先提出。
德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。
如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行
考核、评价和奖惩。
MBO导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。
计划、指导、考评和激励是MBO 导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。
计划阶段是MBO 导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。
目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。
目标的设置要遵循SMART 原则，即具体的(special)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、相关的(relevant)和有时限的((time-based)。
在计划执行过程中，对关键环节加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保证目标的实现。
关键环节的控制和指导可以通过每日、每周的例会定期进行，也可以根据对特殊事件的重点跟踪进行，如在重要客户开发过程中的重点关注。
考评环节不是仅仅对照考核用表进行打分的过程，应结合月度计划会议、述职会议，对各项考核结果进行讨论，总结经验与不足，并提出推广和改进措施。
考评结果完全公开，以在业务人员之间形成充分而公开的信息交流。
考评结果可以直接与员工经济激励措施如工资、奖金、福利津贴等挂钩，也可以直接与非经济激励措施如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相联系。
4.360度反馈法
360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。
考评的内容涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考评结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考评结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考评人工作绩效的目的。
