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新零售商业模式创新案例分析报告第一章引言 (2)1.1 研究背景 (2)1.2 研究目的与意义 (2)1.3 研究方法与框架 (3)第二章 [研究领域]发展现状分析：从多个角度分析[研究领域]的发展现状。
(3)第三章 [研究领域]问题与原因分析：分析[研究领域]当前面临的问题及其产生的原因。
. 3 第四章 [研究领域]发展对策研究：提出针对性的发展对策。
(3)第五章结论：对本文的研究成果进行总结。
(3)第二章新零售概述 (3)2.1 新零售的定义与发展历程 (3)2.2 新零售的核心要素 (4)2.3 新零售与传统零售的对比 (4)第三章新零售商业模式创新理论基础 (4)3.1 创新理论概述 (4)3.2 新零售商业模式创新的动力机制 (5)3.3 新零售商业模式创新的路径分析 (5)第四章巴巴新零售案例分析 (6)4.1 巴巴新零售发展历程 (6)4.2 巴巴新零售商业模式创新特点 (6)4.3 巴巴新零售案例分析 (7)第五章京东新零售案例分析 (7)5.1 京东新零售发展历程 (7)5.2 京东新零售商业模式创新特点 (8)5.3 京东新零售案例分析 (8)第六章苏宁新零售案例分析 (9)6.1 苏宁新零售发展历程 (9)6.2 苏宁新零售商业模式创新特点 (9)6.3 苏宁新零售案例分析 (9)第七章腾讯新零售案例分析 (10)7.1 腾讯新零售发展历程 (10)7.2 腾讯新零售商业模式创新特点 (10)7.3 腾讯新零售案例分析 (11)第八章新零售商业模式创新成功因素 (11)8.1 技术驱动 (11)8.2 产业链整合 (12)8.3 用户体验优化 (12)8.4 政策与市场环境 (13)第九章新零售商业模式创新挑战与风险 (13)9.1 技术风险 (13)9.2 市场竞争风险 (14)9.3 法律法规风险 (14)9.4 企业管理风险 (14)第十章新零售商业模式创新趋势 (15)10.1 新零售与人工智能的融合 (15)10.2 新零售与物联网的融合 (15)10.3 新零售与大数据的融合 (16)10.4 新零售与供应链金融的融合 (16)第十一章新零售商业模式创新政策建议 (16)11.1 政策环境优化 (16)11.2 支持企业创新 (17)11.3 促进产业协同发展 (17)11.4 引导绿色消费 (17)第十二章结论与展望 (18)12.1 研究结论 (18)12.2 研究局限 (18)12.3 研究展望 (19)第一章引言时代的快速发展，我国在经济、科技、文化等众多领域取得了举世瞩目的成就。
(案例)八大成功商业模式案例分析改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。
他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性?◆腾讯：从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。
盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。
创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。
◆阿里巴巴：从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。
盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。
创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。
◆携程：从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。
盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。
创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。
“新零售”的含义、模式及发展路径随着互联网技术的发展和消费者需求的不断变化，新零售模式逐渐成为商业领域的研究热点。
新零售结合了线上和线下的优势，打破了传统零售业的瓶颈，为现代商业提供了全新的发展方向。
本文将从新零售的含义、模式和发展路径三个方面进行深入探讨。
新零售，即企业以互联网为依托，通过大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通和销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构和生态圈，实现线上服务、线下体验以及现代物流深度融合的零售模式。
新零售的本质是实现消费升级，满足消费者多元化、个性化的需求，同时提升企业的经营效率和用户体验。
线上模式是指企业通过互联网平台进行商品销售，将实体店铺的经营转移至线上。
这种模式具有以下优点：（1）突破地域限制，扩大销售范围。
线上模式可以不受地域限制，实现跨地区、跨国销售，极大地扩大了企业的市场范围。
（2）降低运营成本。
线上模式无需承担高昂的租金和人力成本，可以降低企业的运营成本。
（3）提高商品信息的透明度。
线上模式可以使消费者更加方便地比较不同品牌和型号的商品，提高商品信息的透明度。
（1）无法提供直观的购物体验。
线上模式无法为消费者提供直观的购物体验，消费者无法亲自感受商品的质量和效果。
（2）物流成本高。
由于需要将商品配送至消费者手中，物流成本相对较高。
线下模式是指企业通过实体店铺向消费者销售商品。
这种模式具有以下优点：（1）提供直观的购物体验。
线下模式可以让消费者亲身体验商品的质量和效果，增强消费者的购买信心。
（2）即时消费。
线下模式可以实现即买即取，方便消费者即时使用。
（1）受地域限制。
实体店铺的经营范围有限，无法覆盖远距离的消费者。
（2）运营成本高。
线下模式需要承担高昂的租金和人力成本，增加企业的经营压力。
（1）融合发展。
新零售将在线上和线下模式之间取得平衡，实现融合发展。
企业将通过大数据和人工智能等技术手段，优化商品的生产、流通和销售过程，使线上和线下模式无缝衔接，为消费者提供更加优质的服务和体验。
城市商业综合体营销与运营模式分析随着城市化进程的加快，商业综合体作为城市商业发展的重要载体，扮演着越来越重要的角色。
商业综合体不仅是商业、文化、娱乐等多种功能的综合体，更是城市发展的重要组成部分，关系到城市的商业繁荣和城市形象的塑造。
在这样的背景下，商业综合体的营销与运营模式也备受关注。
本文将对城市商业综合体营销与运营模式进行深入分析，探讨其发展趋势和挑战，为商业综合体的持续发展提供参考。
一、城市商业综合体的特点1.多功能性：商业综合体不仅包含了购物中心，还集合了餐饮、娱乐、文化、办公等多种功能，满足了消费者多样化的需求。
2.高度集约：商业综合体将各种业态集中在一个建筑群内，形成了高度密集的商业区，便于消费者进行集中购物和娱乐。
3.地理位置优越：商业综合体往往建立在城市中心区域或重要的交通枢纽，交通便利，吸引了大量的客流量。
4.服务内容丰富：商业综合体不仅注重商品的销售，更注重提供顾客体验和增值服务，如会员积分、停车位、活动策划等。
5.文化体验：商业综合体还承载了一定的文化属性，如举办展览、演出等活动，为城市居民提供了艺术、文化的享受。
1.差异化定位：在面对激烈的市场竞争时，商业综合体需要通过差异化定位来吸引消费者，例如向不同人群提供不同的消费场所，满足其消费需求。
2.线上线下融合：随着互联网的快速发展，线上线下融合成为了商业综合体的重要发展方向，通过线上的社交媒体和移动支付，助力商业综合体的推广和销售。
3.体验式营销：商业综合体需要提供更多的体验式营销，例如举办主题活动、品牌展示、互动体验等，增强顾客的黏性和忠诚度。
4.社区营销：商业综合体围绕周边社区进行定位和营销，通过社区服务和社区活动，拉近与周边居民的距离，建立起共同体感。
5.大数据营销：商业综合体可以通过大数据分析，了解顾客的消费习惯和喜好，进行个性化服务和定制化营销，提升营销效果。
1.租金与收益：商业综合体的运营模式中，租金收益是一项重要的营收来源，运营者需要灵活调整租金政策，吸引更多的品牌入驻，提升商业综合体的吸引力。
成功的商业模式案例分析精选成功的商业模式案例分析篇1：腾讯从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。
盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。
创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。
成功的商业模式案例分析篇2：阿里巴巴从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。
盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。
创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。
成功的商业模式案例分析篇3：携程从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。
盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。
创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。
成功的商业模式案例分析篇4：招商银行从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。
成功的商业模式案例分析_企业商业模式案例分析成功的商业模式案例分析_企业商业模式案例分析成功的商业模式案例分析篇1为什么星巴克会这么成功?如果微软产品的边际成本几乎是零，而餐馆、制造等等的运营成本、材料成本很高，那为什么还有人去开餐馆、建制造呢?这些还存在并且有人继续在开新的,这本身不就说明还能赚钱吗？的确是这样，**个行业都可以有赚钱机会，关键还得看有没有办法降低成本，或者巧妙地创新商业模式.比如说,我们经常去的星巴克咖啡店,你不是也喜欢那里吗？本来，咖啡先起源于10世纪的埃塞俄比亚，随后传入中,到１6世纪由商人带入意大利,经过的海外贸易于１7世纪初传入、荷兰等其它西欧国家，并立即成为西欧的时尚饮料，咖啡馆是人们社交、休闲的场所。
到167５年,仅就有3０00多家咖啡馆，那时的移民也把咖啡带到北美，在17世纪末,、波士顿等地也到处是咖啡馆.你看，咖啡馆在西方、在已开了30０多年,其数量早已成千上万，有数人都尝试过开咖啡馆、也赚过钱，像这么老的行业,谁会想到还会有创造亿万富翁的机会呢？但是，这并没阻挡人霍华德.舒尔茨（Hｏｗard Schuｌｔz）通过开咖啡馆成为亿万富翁，更确切地说他的财富是1３亿美元！他于198５年成立今天的星巴克的前身,到今天星巴克的市值是2５4亿美元,短短21年就创造这种奇迹，而且是在有30０多年的老行业里创造这种奇迹!像星巴克这样既没有新科技,又是一个老掉牙的行业，怎么还有机会呢?首先在于规模，星巴克今天有差不多家分店，遍及全球，这是星巴克跟微软、谷歌类似的地方，都有广大的消费者客户群体，在全球**地星巴克一周销售400０多万杯咖啡饮料,每月销售差不多两亿杯,按每杯3美元算，仅咖啡销售就是每月6亿美元！这是过去30０多年没有人做到的,过去没有咖啡馆做出这种规模，是！为什么星巴克的品牌这么好，世界**地的人都愿意去，而且愿意为星巴克咖啡付这么高的价格？他们是不是靠花很多钱作？的确,几乎所有品牌靠花大量资本作，依此在消费者群体中建立信任和形象，像衣服、食物品牌都这样。
【导语】调研报告的核⼼是实事求是地反映和分析客观事实。
以下是®⽆忧考⽹整理的商业调研报告，欢迎阅读！1.商业调研报告 ⼀、现状分析 近年来，随着芗城区旧城改造、城市扩容步伐的加快，城市居民居住环境有了较⼤变化，社区服务功能⼤幅提升，社区商业得到了较快发展，社区商业⽹点数量不断增加，经营业态和服务领域进⼀步拓宽。
从调查看，⽬前，芗城区共有社区69个。
各类社区商业⽹点近1000个，经营⽅式有餐饮、超市、各类中介、便利店、物流、⾷杂店、洗⾐店、维修店、回收站、书店、冲印店、药店、家庭服务站、⼤众浴池等。
社区商业发展主要呈现以下⼏个特点： 1、社区商业⽹点发展迅速，“双进⼯程”服务对象不断扩⼤。
随着经济的发展和中⼼城区的不断扩⼤，社区商业服务对象也不断拓展，服务对象不仅⾯向⼴⼤居民，更侧重于为⽼⼈、⼉童、残疾⼈、优抚等社会弱势群体服务，以及为下岗、失业⼈员的提供再就业服务。
2、社区商业⽹点呈多业态发展趋势。
社区商业过去以商业零售业⽹点为主，仅限于⾷品、⽇⽤百货、美容美发等⾏业，近年来，⼀批新兴业态的社区商业⽹点应运⽽⽣，现已发展到⼏⼗个服务项⽬，如保姆、清洁维修、物业绿化、家教、技能培训、⽹络服务、婚庆礼仪、餐饮、保健、社区医疗、代理、中介服务等多个门类的便民利民服务项⽬。
3、新社区的各项配套服务设施、功能较为齐全。
随着中⼼城区范围不断扩⼤，加速了新社区的建设，新社区的建设⼜带动了社区商业的发展以及周边商业中⼼的发展，其商业设施、⽹点分布、商品结构与服务功能均较为齐全，明显优于⽼社区。
4、传统商业和服务业在社区商业建设中得到了充分发展。
近年来，流通领域的市场化进程不断加快，社区商业应市场需求得到快速发展，⼤⼤⼩⼩的商业⽹点渗透到社区的⼤街⼩巷，并在社区内及其周边形成⼀定规模。
同时，社区沿街各类⼩型商品市场得到发展，有蔬菜市场、⼲果市场、⽔产品市场等，为社区居民消费购物提供了便利。
⼆、存在的主要问题 1、社区商业发展缺乏科学规划和有效指导。
我国商业银行发展困境及转型分析【论文题目】——以毕业导师的角色我国商业银行发展困境及转型分析【标题一】——我国商业银行发展的现状及趋势随着我国金融业的快速发展，各个银行机构间的竞争日趋激烈，传统的储蓄和贷款业务已经不能满足现代社会的需求。
随着消费金融业务、信用卡业务、财富管理业务等新兴业务的不断涌现，商业银行面临的机遇与挑战也日益增多。
当前，我国的商业银行已进入了一个新的发展阶段，总体呈现出了两种趋势。
一方面，商业银行集中度日趋提高，银行业整体规模稳步增长，大型银行占据了主导地位。
另一方面，新兴的金融科技公司也在快速崛起，与传统金融机构展开了激烈的竞争。
在这样的趋势下，商业银行应如何在激烈的市场竞争中保持竞争优势呢？我认为，商业银行需要更好地把握客户需求，推出更多的创新金融产品，在技术、人才、资源等方面加强投入，充分利用互联网和大数据技术，打造数字银行的新业态。
总结：商业银行现状和趋势如何稳定发展，是多方面因素综合影响的结果。
要在现有环境下不断提升核心竞争力，打造独特的品牌形象，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
【标题二】——商业银行面临的发展困境及原因分析商业银行面临的发展困境主要表现在以下几个方面：一、传统商业模式已经失效。
传统的储蓄和贷款业务已不能满足现代社会的需求。
二、客户需求多样性增加。
客户需求呈现多元化趋势，形成了个性化、场景化和定制化的新型金融需求。
三、金融科技的影响。
新兴金融科技的不断崛起，打破了银行在金融领域的垄断地位，商业银行与新兴金融科技企业之间的竞争更加激烈。
四、创新能力不足。
商业银行在战略思维、管理机制、团队建设等方面还存在不足，无法快速适应市场的变化和客户需求的改变。
总的来说，商业银行面临的发展困境是多方面原因综合导致的，其中尤以创新能力不足、商业模式失效及金融科技崛起影响最为突出。
总结：商业银行面临的发展困境还有很多原因，针对这些原因，要着眼于整体战略定位，优化管理模式，创新商业模式，提升产品创新能力和客户服务水平。
购物中心发展趋势分析营销环节是购物中心价值链的第二个环节。
购物中心的营销策略是吸引消费者到店，促进商品的销售的重要手段。
购物中心可以通过各种各样的营销手段进行广告宣传、促销活动等方式，同时购物中心也可以借助社交媒体等新媒体平台进行线下和线上的融合营销。
随着社会经济的发展和消费观念的改变，消费者对于环保、可持续性的关注度也逐渐提升。
购物中心需要积极响应这种需求，推动可持续发展理念在购物中心的实践，并注重环境保护和资源节约。
消费者对于购物中心的需求也在不断变化。
他们希望购物中心能够提供更加个性化的服务、更高品质的商品，同时也关注购物中心的环境舒适度和安全性。
消费者对于购物体验的要求也越来越高，他们期待购物中心能够提供更具有互动性和娱乐性的活动和体验。
购物中心的基本策略是市场定位明确、租赁策略合理、品牌管理优化和服务体验卓越。
只有具备了这些基本策略，购物中心才能在激烈的竞争中立于不败之地，赢得消费者的青睐，实现可持续发展。
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一、购物中心发展趋势（一）数字化和科技创新1、智能化购物体验：购物中心将更多地采用智能化技术，如人脸识别、无人零售、自动导购等，提升消费者的购物体验和便利性。
2、数据分析和个性化推荐：购物中心将借助大数据分析技术，了解消费者的偏好和需求，实现精准的个性化推荐，从而提高销售效果和顾客满意度。
3、虚拟现实和增强现实技术：购物中心将运用虚拟现实和增强现实技术，为消费者打造更加沉浸式和有趣的购物体验，提供与实体店面不同的互动方式。
4、无接触支付和无现金购物：随着移动支付的普及和技术的发展,购物中心将推行更多的无接触支付方式，如扫码支付、人脸支付等，进一步简化支付流程，提高支付安全性。
（二）多元化业态和功能升级1、生活服务业态的引入：购物中心将加大对生活服务业态的引入,如健身房、儿童乐园、美容美发店等，满足消费者对全方位生活需求的追求。
商业业态的商业模式及成长路径分析报告第一部分商业业态及其商业模式一、商业业态概述业态是指零售店卖给谁、卖什么和如何卖的具体经营形式。
零售企业根据不同要素组合形成不同业态形式，要素包括：战略目标、商品构成、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式及服务、提供销售和服务的类型化形态。
常见的业态有：便利店、折扣店、大型超市、仓储式会员店、百货店、专卖店、购物中心、工厂直销中心。
二、业态特征国内业态发展迅速，现以便利店、大型超市、百货商店、购物中心为主。
国外以工厂直销店、专卖店、大型超市、购物中心为主。
各自特征：1、便利店，满足客户便利性需求；2、专卖店，专门经营或被授权经营某一主要品牌商品为主的零售业态；3、大型超市，实际营业面积6,000 平方米以上，品种齐全，满足顾客一次性购齐的零售业态；4、百货商店，在一个建筑物内，经营若干大类商品，实行统一管理，分区销售，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态；5、工厂直销店、生产商直接设立或委托独立经营者设立，专门经营本企业品牌商品，并且多个企业品牌的营业场所集中在一个区域的零售业态；6、购物中心，多种零售店铺、服务设施集中在由企业有计划的开发、管理、运营的一个建筑物内或一个区域内，向消费者提供综合性服务的商业集合体。
三、不同业态的商业模式零售企业定位不同，那么其所处的位置就会不同，服务的顾客就会不同，经营的方式不同，这一切就会产生不同的业态，其商业模式便会不尽相同。
下面将介绍几种主流业态的商业模式：1、便利店提供及时性商品或服务，便利性为第一宗旨，自选式购物的小型零售店。
盈利模式为：经营利润=商品销售毛利+其他业务收入- 营业费用；商品销售毛利中食品毛利率较高，增加生食比例成为便利店盈利重要增长点，其他业务收入=增值服务收入+加盟费+会员费；营业费用=员工工资+固定成本+系统建设。
7-11 作为便利店行业的佼佼者，其成功得益于三个方面;1、密集布局，连锁比例达到97.7%，极大的利用了规模优势，降低了成本；2、高效、精细化的物流模式；3、差异化经营，商品结构侧重于生食，毛利率在同行业最高，注重自有品牌建设。
在财务结构方面，7-11 的整体毛利率在 3.2%左右，净资产收益率为 6.9%，其中占比70%的食品毛利率大于30%。
2、大型超市盈利来自两个方面：1、通道费2 商品销售额扣点，沃尔玛作为全球大型超市的代表，其盈利模式：大量收购店铺，形成规模化经营，通过各种办法压缩运营成本，例如通道费通过商品货款扣除、建立物流系统、通过服务建立消费者口碑来缩减广告投入、建立供应链系统提高工作效率。
以此保证商品的低价多销，利润几乎都来自毛利。
山姆会员店是以会员制为轴心的连锁店，它的商业模式首先选址于郊区，建立大片的停车场，降低成本的同时筛选出城市中产阶级这一客户群体，通过其高效的供应链系统筛选出价格优惠的高品质商品、贴心的服务以及会员与非会员的差别对待，使客户产生强烈的存在感，以此增加顾客的黏性，建立起庞大的优质客户群体，最后通过收取会员费形成其主要的盈利。
3、百货商店主要盈利方式来自专柜销售收入的分成，运营重点是，商品的组合和促销，面对服务对象是具有直接购买目的的顾客。
天虹股份经营模式采取“百货超市+X”的业态组合模式，其中X是指根据具体情况设置的其他业态。
百货实行双品牌战略，即“天虹”和“君尚”，天虹主要服务中高收入的白领阶层，君尚满足更高层次的富裕阶层。
商品采购分为三种方式：专柜招商、自营商品采购、自有品牌商品。
销售方式分为专柜销售和自营销售。
2016 年天虹百货业务毛利率22.77%，专柜毛利占总毛利的98.7%。
目前天虹在综合百货基础上发展出购物中心和便利店一大一小业态，通过多种APP 发展线上线下业务。
4、工厂直销店与折扣店的结合-奥特莱斯，专门销售国际著名过季、下架、断码品牌的商店集合体。
核心优势：品牌+低价。
过季名品降价销售，使同一品牌分开档次，扩大销售范围与时期。
通过严格控制中间环节、地价、装修、销售等成本，使折扣商店商品价格比所有零售业态都低，能够吸引对价格敏感同时对名牌商品有需求的消费者。
目前奥特莱斯在国内处萌芽阶段，相比国外最大的区别在于价格优势不显著，主要原因在于国内品牌少，货源不足，消费人群汽车持有量不足，导致店铺无法选址城郊等低租金地区，成本提高。
中国目前商业环境尚不符合这种业态的发展需求，随着中国商业的发展，奥特莱斯将迎来它的崛起。
5、购物中心以万达广场为代表，其内容包括商业中心、酒店、城市步行街、写字楼、公寓等，集购物、餐饮、文化、休闲等于一体，形成独立的大型商圈。
万达广场经历了四代演变升级，目前最常见的第三代“城市综合体”（见下表），万达广场演变历程万达针对综合体中不同业态，进行自持、运营、销售，分为三大业务：投资物业租赁、酒店经营和物业开发和销售，具体如下：1）投资物业租赁：投资建立万达广场的购物中心和万达城的文化娱乐项目，为中等品牌商户出租经营场所，并收取租赁及物业费。
2）酒店经营：酒店是万达广场非常重要的组成业态。
旗下自营酒店品牌有：定位高端商务人群的万达嘉华，定位中高端人群的万达文华、万达瑞华。
3）物业开发和销售：主要是万达广场的商业街、住宅等物业的开发和销售。
万达“城市综合体”，盈利源于所入驻商户的租金回报，商户的利润又取决于万达广场所能吸引的客流量。
万达商业模式中，三大业务相辅相成、共同发展：通过物业的预售和销售，平衡了整个项目的整体经营现金流；投资物业租赁和酒店经营不仅满足了消费者的需求，而且提升了综合体中物业开发的销售；酒店经营增加了综合体的吸引力、品牌知名度和客流，提升了综合体的整体资产价值。
第二部分商场的运营体系一、商场运营基础商场运营离不开自身定位：目标市场定位，确定周边商圈范围，对商圈内消费者进行市场细分，确定消费目标群；功能定位，商场的基本功能是商品的零售服务，随着人们消费水平提高，娱乐型购物消费成为趋势，商场进行多种业态的组合，方便顾客，带旺商场。
商场的商品来源有以下三种：引入品牌、自行购买、自营品牌。
商场的利润来源根据商场的类型不同，主要分为两类：通过销售商品赚取差价，出租场所赚取租金。
商场毛利率受三方面影响：商品销售量、商品销售结构、各类商品的毛利率。
二、商场运营的关键要素根据商场类型的不同，其运营各有各的特点。
便利店以经营及时性商品或服务为主，以满足便利性需求为第一宗旨，采取自选式购物方式的小型零售店。
便利店有以下特点：①满足顾客即使需求（临时性、少量性、及时性）②商圈范围小③体量小（100平米左右、商品种类3000 左右）④价格比一般超市高⑤信息系统管理程度高。
大型超市需要满足客户一站式消费，因此商品种类丰富，多以居民日常消费为主，分类摆放，方便客户挑选，日常销量巨大，需要保持充足货源，其次需要及时清货验货，更换不能销售的商品。
百货商场根据所处地区周边消费水平决定其商品档次，整体上面对的客户以中高收入水平群体为主，少数服务高端客户。
商品以服装，礼品、电器为主。
商场引入品牌，通过柜台销售，参与收入分成，相比店中店，商场会更多的参与到入主品牌的经营中。
购物中心其自身定位为吃喝玩乐购，收入来源主要为租赁店的租金，并不参与店铺的经营，因此它的运营重心放在客流的吸引，品牌的维护，以及如何引进并组合不同的服务形式，比如引入美容馆，理疗馆，亲子活动中心等。
第三部分实体店模式发展趋势我国零售实体店在面临转型试水阶段，零售新业态层出不穷。
百货商场随着电商网购带来的冲击，百货商场的销售增长渐趋缓慢，许多传统百货商场积极探索新思路、深化供应链整合、融合线上线下销售渠道、布局020、转型体验业态。
大型超市的模式趋于小型方向发展，开设精品超市、会员店，扎根于购物中心；同时布局020，与互联网巨头形成战略联盟，例如沃尔玛在京东电商平台开设山姆会员旗舰店；超级市场与第三方运营合作供应链配送，例如永辉超市与京东到家合作，提供生鲜配送服务；同时不断创新业态，将生鲜、超市与餐饮相结合的新模式优化了购物体验。
便利店继续迅猛发展，和电子商务平台合作提供店内包裹自提等精细化增值服务，提供鲜食和快餐产品，开发具有独特定位的自有品牌产品；同时，大型传统超市开始进军便利店业态；阿里的无人超市也将无人便利店概念引入行业。
“新零售”全渠道模式或是大势所趋，以线上、线下和物流相结合的“新零售” 全渠道模式或将是发展趋势。
“新零售”结合线上和线下的优势，将双方的物流、供应链、产品和客户基础等资源整合、共享，既有助于解决配送的“最后一公里” 问题，又将线上流量导入到线下，扩大双方的业务规模、形成协同互补。
天虹百货作为零售行业的先行者，从2013年开始加快转型升级，正在践行新零售模式：(1)构建了线下门店+线上立体电商+020 的全渠道模式：线上推出了虹领巾、微信、微品业务；线下推出“天虹到家+ 跨境电商体验店+ 自提点”配套020服务；构建全渠道供应链，增加生鲜和全球直采比例；(2)业态创新领先业内，不断加强百货和购物中心体验式、场景化消费，推出国内首创都会生活超市spce 等；(3)全面推进商品、门店运营和供应链的数字化转型。
第四部分商业的虚拟模式商业中的虚拟店是在电子商务下利用现在B2B以及B2C技术开创的新型的营销模式。
其中，京东作为渠道服务商，主要经营模式为B2B;淘宝作为平台服务商，主要经营模式为B2C与C2C相结合。
以下将以京东商城与淘宝为例做具体分析：、京东商城商业模式分析京东商城为综合网络零售商，是中国B2C市场最大的3C网购专业平台,在线销售家电、数码通讯、家居百货、母婴、图书、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。
1、经营模式京东商城的经营模式为B2C（Bus in ess-to-Customer），而其中文简称为“商对客”，也就是通常说的直接面向消费者https://baike .baidu ./item/%E6%B6%88 %E8%B4%B9%E8%80%8和服务商业零售模式目前，京东POP （即平台开放计划）模式有四种FBP、LBP、SOP、SOPL，四种模式的前提为京东给商家一个独立操作的后台（自行上传产品，描述，价格）。
FBP商家五地入库（，，，，），从仓储到配送到客服都是京东来操作，京东本身自营的产品所有能享受的服务，商家都能享受（支持211限时达，自提，货到付款，POS刷卡），客户体验值最高。
LBP:商家无须入库，要求订单产生后12小时内将产生的订单包装好发货，分别发货到京东的五地仓储，36小时内到京东商城仓库，由京东来开具给消费者的发票。
SOPL商家无须入库，要求订单产生后12小时内将产生的订单包装好发货，分别发货到京东的五地仓储，36小时内到京东商城仓库，由商家来开具给消费者的发票。
