假相：顾客是上帝；非顾客不重要；所有的顾客都一样。
真相：顾客不是上帝；非顾客很重要；对顾客要区别对待。
德鲁克给张瑞敏打分我们知道大海航行靠舵手，但很少问舵手航行靠什么。
在仍然崇拜偶像的商业时代，我们唱着企业航行靠CEO。
只是，被神化的CEO们头顶的光环在渐渐褪色。
于是我们开始小心翼翼地发问：CEO航行靠什么？比如，惠普前CEO卡莉，在指引惠普实现与康柏合并的航行时，对她辨别方向的质疑一浪浪袭来。
有人甚至怀疑，是个人私欲在指引她的方向，理由是按计划她会因完成这桩交易而获得一大笔报酬。
卡莉当然不会同意这个说法。
2003年3月，她在一次演讲中阐述了自己靠什么指引方向。
她说每个经理人都需要一个强大的内在的指南针，并通过三种方式调整方向。
第一，和公司内各层次的同事不停互动。
第二，和客户交谈，不要只和客户公司的CEO交谈，还要去和客户公司负责数据中心的副总裁谈谈，去问：“我们做得怎么样？”第三，在公司内创造畅所欲言的环境。
卡莉把与员工交谈放在第一位并不奇怪，这其实就是惠普的两位创始人推行的“走动式管理”。
一门心思再造惠普的女强人，也知道对革命传统表示应有的尊重。
然而，在管理大师德鲁克看来，把与员工交谈置于与客户交谈之上，并且把目光主要聚焦在“公司内”，是危险的。
他在1990年就做了精辟的阐述。
“大约40年前，我第一次建议高层‘在周围走动’一即，走出办公室，去和公司内的其他人交谈。
当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。
因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。
依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。
”德鲁克的建议是“去外面走动”，到销售现场去，或者到竞争对手的销售现场去。
海尔的舵手张瑞敏正是这样做的，在北京，在青岛，在美国，在日本，他都出现在商场第一线。
张瑞敏说指引自己方向的一是用户，二是员工，三是股东。
单就费奥里娜和张瑞敏这两种答案而言，德鲁克给张瑞敏打的分数可能要高一些。
