海信集团有限公司教学文案

2012 海信集团完善内部控制体系经验介绍海信集团有限公司审计部2012-09-17海信集团有限公司HISENSE GROUP CO.,LTD海信集团完善内部控制体系经验介绍一、海信集团简介海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。

海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。

进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体、家电、通信、IT、房地产、服务（与配套）六大产业版块，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

二、海信集团内部控制建设体系的构建内控是企业实践战略目标的基础和保证，伴随企业经营管理的整个过程。

早在几年前海信集团公司就把“完善内部控制体系”作为公司的一项大事来抓，在公司及所属公司内大力推进内部控制规范体系建设，公司领导对此高度重视并大力支持。

经过几年的实践，完善内控体系效果显著，全员内控意识得到较大提高，有效防范了重大经营风险、提高了运营效率与效益，促进了战略发展目标的实现。

现将海信集团近年来实施内控体系建设的一些做法，借此机会与各位分享。

1、海信集团将“完善内部控制体系”纳入年度经营方针“完善内部控制体系”是我们海信集团2010年经营方针之一，海信认为建立行之有效的内部控制系统，保证财产安全完整，是持续提高集团管理水平的制度保证。

完善内部控制体系，首先立足在关注经营管理效率、重视经营业绩、实现规模速度的同时，要有强烈的风险意识，保证资产安全。

具体做法是：针对集团出现的问题和潜在的风险，制定和完善控制方法、程序和措施。

轮岗制度必须遵守，不相容的职务必须分离，以形成严密的内部牵制制度。

同时，明确目标、落实责任、加强监督，执行到位，将资产安全完整纳入公司日常管理和干部考评体系。

2、强化培训力度，提高内控意识在内控体系建设上，集团公司统筹规划、通盘考虑，集团审计部会同集团法务部以及海信学院等有关部门联合举办若干专场内控指引培训，培训范围力争做到“全覆盖”，既包括财务、审计人员又涉及采购、销售、人资等业务人员；既涉及企业高管层又面向相关操作人员；既面向集团直属公司又涵括相关所属公司；既要注重完善企业内部控制体系、重要内容和风险管控措施等内容的讲解，同时还要结合正反两方面的内控典型案例，加强对集团直属公司的正确引导。

股份、空调、冰箱和通信公司举办了专场内控培训，培训范围和效果得到延伸，强化了各级干部和管理者的风险意识和岗位责任意识，通过实施全方位的内控规范培训，营造一种注重风险防范、强化责任意识、崇尚诚实守信、积极履行社会责任的内控文化，为全面贯彻实施完善内部控制体系奠定良好的环境基础。

3、选择试点企业，推进内部控制体系建设为推进完善内部控制体系项目在集团公司的实施，我们按照“选择试点、总结经验、逐步推广、拓展至集团”的原则，我们成立了以“集团审计部牵头、试点公司为主、辅以咨询公司指导”内部控制体系项目组，通过组建项目组和试点公司一道，在采购业务、存货资产管理以及销售活动环节，开展流程、制度的梳理工作，加大辨识关键风险点的广度和深度，并在此基础上确定企业面临的重大、重要风险，有针对性地制定管理策略和解决方案。

通过内控项目管理，建立和完善了冰箱和空调、电视三大主营业务的采购业务、资产管理等部分业务循环内部控制手册，积极探索实践内控管理思路，积累了内部控制体系建设经验，为全集团推广内控工作奠定了坚实基础。

4、未雨绸缪，构建内部控制评价管理体系早在2008年1月，集团公司制定了《海信集团内部控制审计评价管理办法》，将国际上最前沿、最先进的内部控制理论框架与海信集团具体实际结合，构建了富有创造性、领先性、科学性的海信集团内部控制评价管理体系，并于2008年3月1日正式实施。

构建的内部控制评价管理体系，不仅是内部控制制度本身实施的要求，也是保证企业经营战略有效执行的基石，对促进企业价值的增长也具有十分重要的意义。

5、构建内部控制自我评价管理体系海信早在2008年就组织了全集团的内部控制管理层自我评价工作，其直接原因在于，要针对案件中暴露出来的苗头性问题和薄弱环节，分析管控风险点，及时制定规范，堵其祸害于未萌。

其根本原因在于防范风险。

长期出发点在于强化集团内部管理的需要。

海信早已从“别人要我们做，到我们要做的转变”。

旗下的海信科龙作为A+H同时上市的公司，2011是强制施行企业内部控制基本规范体系第一年，海信电器股份公司在2011年成为青岛唯一自愿率先试点实施内部控制规范体系的上市公司。

我们在没有成形的经验可以借鉴的情况下，创新性的为管理层开展内控自评提供了通熟易懂、简便易行的内部控制自评指标体系，共设计了601个内部控制核心评价指标，其中内部控制评价要素类点检91个，业务控制环节内控自评点检510个。

不但为管理层开展内控自评提供了依据，而且为完善内部控制体系提供了重要实践指南。

三、海信内部控制体系建设经验总结1、领导重视是前提内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。

因此，企业高层是内控建设的首要责任主体和最基础的推动力，海信集团的内控建设，公司高层非常重视，并列入集团公司的年度经营方针。

2、内控环境建设是基础控制环境建设是内控体系的基础，是有效实现内部控制的保障，直接影响着公司内部控制的贯彻执行。

多年来，集团积极培育符合实际的内控文化，让风险意识和内控文化渗透到每一位员工的思想深处，使内控成为每位员工的自觉行动，熟悉自身岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，及时、努力发现问题和风险，确保各项业务的健康发展。

公司通过多种形式的宣传、教育，目前，公司已经初步形成了一种工作有目标，行动有准则、前行有动力的内控环境，尤其是公司各级主要领导以身作则、率先垂范，不符合内控要求的事坚决不办；特殊事情处理，要作好纪要，保留证据，自觉按规章办事，依程序履行，领导的示范作用极大地推动了公司内控文化的形成。

3、内控建设团队是组织保障为了保障内控体系建设，公司必须设有专门的牵头组织部门，负责内控建设的牵头组织和实施过程中的检查，跟踪执行情况，及时发现内控执行过程中的偏差，根据偏差分析原因，提出整改措施等，从而保证内控制度的顺利实施。

同时，主要公司通过增设内控管理职务，组织配备到位是开展内部控制建设工作的基本组织保障。

4、保证内控手册和制度落地是项目成果要严格按企业的实际情况来制定业务流程，来设计内控制度，不仅有文字描述，同时辅助以流程图加以描述，以控制表单与SAP系统结合来加以规范，便于实际操作，让内控手册和制度更加清晰易懂，一目了然，确保制度落地有效。

集团花费了大量的人力、物力建成内控体系，如果没有有效的规划使之成为企业日常工作的一部分，就容易形成空中楼阁，无法落地。

首先内控体系作为各项制度的提炼者，如何融入到企业原有的制度体系中，这是考虑内控落地的第一步，如海信电器原二级制度体系中有八大方向，为落实内控体系，特增设了内部控制体系方向，各文件体系之间不是相互排斥的关系，内控体系会大量原因其他方向的体系文件作为支撑，这就为内控体系落地提供了制度保障。

其次，在各部门各环节设置内控岗位。

由于内控手册纷繁复杂，且存在部分专业知识，不是每个岗位的员工都能理解，因此在每个部门和关键流程都要设置“内控专员”岗位，由所在部门主管及以上人员担任，这些人作为各部门的内控联络人，既起到培训部门内部其他员工，使得内控体系顺利推行的作用，又起到监督各部门控制活动的变化，对变动引起的内控问题起到提示的作用。

最后，在做好以上工作后，要不断的加强内控培训。

培训的对象既要包括企业高级和中级管理层，也要包括各部门内控专员以及内控关键岗位，通过长期、大量的培训和不断的灌输，使得各层级员工充分学习和了解公司的内控体系的内容并具有一定程度的内控意识，在工作中能主动思考和运用内控知识进行判断，也对内控体系的健全和完善起到有效的促进作用。

5、以点代面，积累经验少走弯路在内控建设方面，海信集团选择了海信科龙、海信电器作为试点单位，通过内控项目管理，建立和完善了采购业务、资产管理、销售业务等部分业务循环内部控制手册，积极探索实践内控管理思路，提高了广大干部和管理者的内控意识和控制水平，积累了完善内部控制体系的项目管理经验，集团内部控制建设水平得到较大提高，为推广集团内部控制建设奠定了坚实基础。

6、内部控制评价和持续改进任重道远内控体系建设是一个系统工程，是一个不断改进、不断完善的过程。

由于企业的业务、流程甚至部门都在不断的发生变化，同时随着内控对企业各个环节的不断深入，内控体系也会随之发生变化。

从建立内部控制规范体系的角度来说，内部控制不能独立于企业经营管理之外而存在，内部控制规范体系与企业现有的组织架构、人员配备、业务流程和授权权限等多个方面都有紧密的联系。

在建立企业内部控制规范体系时，需要全面探讨和思考以上事项，如果简单跳过这一过程，在内部控制规范体系的推进中就会削足适履或自相矛盾。

从实施内部控制规范体系的角度来说，任何发展变革都需要有一个宣传、发动、探索、学习、试行和落实的过程。

在这个过程中，全体员工要学习有关内部控制的知识，接受内部控制的理念，更难的是要打破旧有的利益格局，改掉旧有的操作习惯，这都需要大量的时间。

因此要为内控建设的长期性做好准备人力、物力上的准备，不能一股脑的搞内控建设后就置之不管，要派专人对内控制度、内控手册进行修改和完善，安排审计部对内控的执行情况进行评测并定期形成自评报告，管理者要根据内控执行情况对相关人员进行考核，并对发现的问题要求整改。

我们深刻体会到，内部控制评价是通过评价、反馈、再评价，报告企业在内部控制建设与实施中的存在的问题，并持续进行自我完善的过程。

通过内部控制评价查找、分析内部控制缺陷并有针对性的督促落实整改，可以及时堵塞漏洞，防范偏离目标的各种风险，并举一反三，从设计和执行等方面，全方位健全优化管理制度，从而促进企业内控体系的不断完善。

结束语海信在“构建内部控制体系”方面的实践还在进行，我们仅仅是率先迈出了实践的脚步，只是在前进和进步，没有取得成功。

在内控实践的道路上，只有起点，没有终点。

只有开始，没有结束。

这是一个不断优化、逐步推进、横向到边、纵向到底，不断完善的过程，而内控本身就是一个过程。

随着集团内控工作的不断加深，会遇到许许多多新的问题和挑战，但我们相信只要持之以恒，公司上下通力合作，通过提高企业内部控制系统的规范性，从而提高企业的经营管理水平，加强企业的信息沟通，做好企业的风险防范意识和能力，确保公司战略目标得以实现。