银行普惠课程九：打造可持续发展模式实战策略

银行普惠课程九：打造可持续发展模式实战策略【摘要】银行发展普惠金融不能“唯KPI、唯贷款”，必须改变传统的发展方式，打造普惠金融可持续发展模式，实现监管可持续和商业可持续的有机统一，建立健全可持续发展六大体系，提升普惠金融盈利能力。

本文从实战策略出发，对银行可持续发展模式的逻辑要求，可持续发展体系构成、实施路径，提升盈利能力路径、普惠金融利润中心建设提供了新思路、新路径，期待能给银行普惠条线管理人员提供借鉴和参考。

【关键字】银行普惠金融、可持续发展模式、唯市场和客户、监管可持续、商业可持续、可持续发展体系、盈利能力、利润中心一、普惠金融可持续发展的逻辑要求小微企业融资难、融资贵、融资慢是长期存在的客观事实，是一个系统性的难题。

也一直是银行服务的短板和薄弱点，银行有过许多挫折，走过许多弯路。

这其中有外部和内部的原因：从企业角度来说，小微企业管理制度不完善、财务制度不健全、信用水平相对较低等原因加大了融资难度；从银行角度来说，信息不对称、抵押担保不足增加了信用风险，产品创新不足、业务流程复杂增加了服务难度，投入人力精力大、出险概率大降低了服务积极性。

但银行对小微企业服务的探索和尝试从未止步。

为解决小微企业融资难、融资贵、融资慢的困局，国家和监管部门层面出台了诸多支持普惠金融发展的政策，如纳入MPA考核、定向降准、再贴现、国家融担基金、小微贷款利息收入免收增值税等，这些措施有效推动金融机构加大力度扶持小微企业。

各金融机构都加大了内部考核、人力物力投入、财务资源配置和问责保护等，金融机构不敢贷、不愿贷、不能贷的藩篱正在被打破。

但从长远来看，如何构建普惠金融业务可持续发展的长效机制需要去探索。

只有构建普惠金融可持续发展的长效机制才是从根本上解决小微企业融资难、融资贵和融资慢的症结。

可持续发展才能实现社会效应和财务效应的平衡统一。

从社会效应来说，就是让金融机构愿意投入更多资源去支持小微企业发展；从财务效应上来说，就是金融机构从事普惠金融，要能实现商业可持续发展，不能财务亏损。

尤其对于许多中小商业银行来说，实现小微信贷规模发展、风险可控，突破盈亏平衡点才能更好激活内生动力，更好的服务小微企业。

二、普惠金融可持续发展模式的基本特征银行开展普惠金融大部分停留在“普惠1.0模式”，即KPI考核模式。

这个模式是“唯指标论”，完成考核指标即可。

业务模式为：贷款驱动、散单营销、捆绑营销、被动营销。

目前，我们倡议的普惠发展模式是“普惠2.0模式”，即可持续发展模式，这个模式是“唯市场和客户”，追求长期可持续增长。

业务模式为：客户渠道、渠道营销、联动营销、主动营销。

普惠金融可持续发展是什么样子的？普惠金融可持续发展是个系统化的概念，核心是要实现普惠监管可持续和商业可持续发展。

监管可持续：满足监管部门“两增两控”要求，落实好各项监管政策要求，取得监管部门的认可。

商业可持续：普惠金融条线本身要有“造血功能”，对银行不是成本负担，要能创造价值贡献。

普惠金融可持续发展模式具有以下七个典型特征：特征1：普惠获客持续银行从事普惠金融首先要正确理解做普惠金融的意义。

银行做普惠金融不仅仅是做几笔贷款，而是要为银行培育基础客群，夯实金字塔的底部，为银行提供源源不断的交易对手。

因此，银行发展普惠的首要目标是做大普惠客群，持续给银行提供客群。

普惠贷款只是服务方式之一。

特征2：条线贡献客观银行做普惠金融目前主要是外部监管的压力，但如果没有内生驱动力，这项工作很难持续。

内生动力来自于什么？一定是做普惠带来的价值贡献，没有贡献不会有未来。

当然，对贡献的认知不能是狭隘的，不能仅仅看到贷款收益，而应看到大客群带来的综合收益。

如存款收益、派生零售、信用卡的收益。

特征3：产品体系完备银行必须不断开展产品创新，不断丰富产品线的宽度和深度，完善产品体系，构建线上+线下并行的产品体系，提升产品和客群的匹配度，产品体系要能覆盖行业金融、政策性金融、园区金融、供应链金融、线上场景金融、综合金融。

特征4：渠道建设多元无数实践表明，客户来源是最重要的风险点。

银行必须改变“等客户上门”、“东一榔头西一棒槌”的获客方式，散单获客难、出险多。

要借力渠道批量化获客，有计划、有组织的推动渠道建设工作，为一线人员提供长期可持续的获客来源。

同时，要优化渠道选择，可重点关注政府主管部门、街道、园区、企业服务机构、增信机构、商圈和市场等渠道，提升获客效率，节约人力投入。

特征5：风险控制有效风险可控是银行普惠可持续发展的根本保障。

只有把贷款不良率控制在低位，才能更好实现商业可持续发展，保持住内部的积极性。

银行普惠金融风险控制一定是全流程、全方位的，须构建从市场规划、客群定位、渠道选择、单户准入、尽职调查、审查审批、贷后检查的一体化风险防控体系，每个环节都要有滤网。

特征6：队伍能力提升银行能不能发展好普惠金融，人是最关键的因素。

强有力的中场部门是重中之重，须能在规划设计、产品创新和推动、渠道牵头建设、风险控制、过程管理等方面提供强有力的支撑。

同时，打造一支专业化的客户经理队伍也是必不可少的，须持续加大产品运用、渠道维护、风险识别等能力建设。

特征7：综金服务立体银行要不断丰富普惠金融服务内涵，致力于成为综合金融服务提供者，成为普惠客户的主合作行、主结算行、主贷行，改变单纯的贷款导向，建立“从零开始、相伴成长”的服务理念，在服务“有贷+非贷”客户、完善综金服务方案上积极延伸和创新。

三、建立健全普惠金融可持续发展体系银行做普惠金融要贯彻“规模化、线上化、批量化、综金化”经营方针，践行“做客户、做经营”的经营思路，全力提升普惠金融条线专业化经营和精细化管理水平，提升小企业条线综金服务水平，提升普惠金融条线价值贡献，打造普惠金融健康可持续发展模式。

在区域市场上和同业间形成特色鲜明、品牌知名的核心竞争力。

通过体系化的规划和推进，建立健全普惠金融可持续发展体系。

银行可以以“拓展普惠客群+践行综金服务”为工作主线，围绕客群、产品、渠道、风控、队伍、管理六个核心层面开展可持续发展体系化建设，增优势、补短板，不断建立健全机制体制。

银行普惠金融可持续发展体系构思图（一）经营体系建设银行普惠金融业务发展要找准定位，结合区域经济特色和产业结构，推进聚焦经营、差异化经营，落实“一行一策”。

【聚焦经营】聚焦优质高成长、经营稳定类四类产业/行业客群。

一是现代服务业；二是先进制造业；三是新零售和新商贸；四是现代农业。

聚焦资产结构、客户结构优化。

通过产品运用、渠道建设、资源配置优化和定价管理等调整和优化普惠资产结构。

做实、做优、做小普惠贷款，“小而分散”。

聚焦产品结构调整。

做大抵押、担保等传统产品；做强线上贷款产品（平台+供应链）；做优政策类产品（银政、银政担/保）。

【差异化经营】推动各分/支行因地制宜，一行一策。

在产业/行业金融、政策性金融、园区金融、供应链金融、线上金融、综合金融服务等方面特色化探索实践。

要正视各分/行的区域经济、产业分布、产品需求、获客渠道、人员队伍等方面的差异，鼓励差异化发展，杜绝“一刀切”式的管理模式，“龙生九子、各有不同”。

各分/支行在本地区也要体现和竞争对手的差异性。

在客群、产品、渠道、定价、流程等方面突出自己的特色，力争在区域市场上和同业间形成特色鲜明、品牌知名的核心竞争力。

（二）产品体系建设银行要持续丰富产品运用，坚定走多产品并行发展道路，坚定走线下+线上业务融合发展的道路，不断提升产品推广、创新、组合运用能力，为普惠金融客群、规模可持续增长提供产品保障。

银行产品除了通用产品外，要退出更多的定制化产品，针对不同的区域、行业、客群的属性推出有针对性的产品，要改变“依靠产品来控风险”的定势思维。

银行推产品的主要作用是获客，再兼顾风险，产品与客群有了适配性，就能更好的获客。

这个过程就像个漏斗，客户宽进严入，做普惠就是要不断扩大获客面，再进行严格的准入筛选。

举个产品在开展园区金融过程中运用的案例。

很多银行一线人员都有这样的体会，园区是客户最集中的地方，也是各银行最想合作的获客渠道，但众多银行花了很大的人情和园区建立合作后，却迟迟不能有效获客。

究其原因，主要是没有适销对路的产品，只凭抵押、担保公司担保等传统通用贷款产品很难满足客户和园区的真正需求。

只有产品丰富了，有针对性了，才能真正的有效获客。

假如这家银行能够为初创企业提供政策性贷款、长期限房押贷款；能够为科技型企业提供科创金融；能够为优质纳税企业提供线上、信用类贷款；能够为外贸企业提供出口退税贷款；能够为商票持有企业提供质押贷款；能够为银行持有企业提供快速贴现；能够购买办公厂房企业提供法人按揭贷款；能够为企业老板提供优惠按揭、信用卡等服务，它一定可以在园区扎根下来。

银行开展线下业务，一定要推行集中作业模式，将客户经理从线下繁琐操作中解放出来。

在各地区设集中作业岗，可推动普惠金融业务签约、送押、取件、放款、贷后管理等工作集中操作，释放产能。

银行在开展线下业务的同时，一定要有线上思维，加大普惠金融线上化转型力度。

要借力金融科技，丰富线上金融。

走线上+线下业务融合发展的道路，积极拥抱互联网、大数据，通过线上方式提升服务质效。

加大线上自营产品、平台贷、供应链金融的创新力度，推动普惠金融业务从申请、审批、开户、签约、提还款和贷后管理的全流程线上化，推动作业模式的变革。

（三）渠道体系建设银行必须逐步摒弃传统、低效的散单获客模式，大力推进渠道批量获客，提升获客效率。

可重点支持与增信机构（担保、保险公司）、核心企业/平台、政府部门、园区、商圈和专业市场、企业服务机构等六类渠道开展联合获客、联控风险。

可重点打造“四个一”渠道工程。

每个支行具有一个重点合作担保公司、一个供应链金融项目、一个批量获客平台、一个重点合作园区。

形成可持续获客机制。

【渠道建设重点】深化银担/保合作：深化担保公司合作，实现用信额、用信率、覆盖率的大幅提升；与太保、人保、大地等财险合作，开展线下银政保合作和线上增信合作。

拓宽核心企业/平台合作：通过大公司客户、增信机构、金服公司、场景平台等顺藤摸瓜找合作方，复制线上融资方案、供应链金融方案。

丰富银政/园合作：借力政府部门渠道获客、风险补偿、增额奖励、风险联控；丰富园区金融方案，为园区企业提供开户、结算、信贷、零售等一揽子金融服务方案。

拓宽与商圈、专业市场、支付机构、代账机构、场景平台、软件系统服务商等渠道合作，延伸服务触角。

（四）风控体系建设银行普惠金融传统风险控制过度依赖审批环节，容易忽视贷前和贷后的风险控制。

要将风险控制的关口前移、后置，通过对客群定位和渠道优选，从源头控制信贷风险。

银行要建立起一套从客户和渠道营销、尽调、审批和贷后的全流程风险管理机制。

通过全流程、系统化的风险管控，将普惠金融贷款不良率控制在低位，为业务可持续发展保驾护航。