麦德龙在中国的竞争战略案例分析

连锁案例5 麦德龙的发展之路

作为德国最大全球第三的零售巨头麦德龙目前已在 28 个国家开业，在全世界拥有超过83425名员工。早在1995年就与锦江集团合作并选择上海作为进军中国的第一战场。1996年10月，上海锦江麦德龙购物中心有限公司在上海普陀开业。开业两个月之后，商场的销售额就达令人咋舌的1.2亿元。可谓顺利掘到第一桶金。之后迅速地在上海、无锡、宁波、南京、福州、青岛、武汉、杭州、重庆、长沙、成都、东莞等城市开设了多家分店，基本上在华东、华中、华南、西南布设成功一张漂亮的网。早在2001年在中国销售额达到了50亿元人民币。值得注意的是，麦德龙无锡店开张当日营业额就达900万元，创麦德龙全世界连锁店首日开业营业额最高记录。之后2002年12月麦德龙集团在华北地区的第一家门店——天津红桥商场正式开张营业，拉开了进军华北的序幕。最终完成了全国网络架构建设。

相比另外两个国际巨头及国内强势零售商们，麦德龙扩张速度并非最快。其某位高层人士轻松地笑语：相对于速度，我们更追求的是稳健。相对于知名度，我们更注重有效渗透率。麦德龙每家分店盈利能力都有保障，不会象有些人为新店盈利而焦头烂额。相对于别人，这里的人流并不拥挤，但单张发票营业额要高出其它大卖场许多倍，每个商场只要运转一、两年后就可进入盈利状态，这是麦德龙坚持自我的收获。不难听出，其言下之意麦德龙在默默耕耘悄悄赚钱。

一、 做足准备，选对伙伴。

麦德龙进入中国，并不是一朝一夕仓促行事。此前，他们做了足足6年市场调查和研究，对于中国零售市场的机会与风险甚至比当时大多数国内零售业者更为透彻。并且不敢单打独斗，而是与中国著名的锦江集团合作，建立上海锦江麦德龙购物中心有限公司。借助锦江集团的市场经验、市场网络和更为重要的是在政府行业中广泛人脉，得以实现以上海为中心迅速向外扩展。反观有些知名国外和国内零售企业，不做多少准备而贸贸然进入一个市场，没多久便铩羽而回，确实值得借鉴。

连锁案例5 麦德龙的发展之路

作为德国最大全球第三的零售巨头麦德龙目前已在 28 个国家开业，在全世界拥有超过83425名员工。早在1995年就与锦江集团合作并选择上海作为进军中国的第一战场。1996年10月，上海锦江麦德龙购物中心有限公司在上海普陀开业。开业两个月之后，商场的销售额就达令人咋舌的1.2亿元。可谓顺利掘到第一桶金。之后迅速地在上海、无锡、宁波、南京、福州、青岛、武汉、杭州、重庆、长沙、成都、东莞等城市开设了多家分店，基本上在华东、华中、华南、西南布设成功一张漂亮的网。早在2001年在中国销售额达到了50亿元人民币。值得注意的是，麦德龙无锡店开张当日营业额就达900万元，创麦德龙全世界连锁店首日开业营业额最高记录。之后2002年12月麦德龙集团在华北地区的第一家门店——天津红桥商场正式开张营业，拉开了进军华北的序幕。最终完成了全国网络架构建设。

相比另外两个国际巨头及国内强势零售商们，麦德龙扩张速度并非最快。其某位高层人士轻松地笑语：相对于速度，我们更追求的是稳健。相对于知名度，我们更注重有效渗透率。麦德龙每家分店盈利能力都有保障，不会象有些人为新店盈利而焦头烂额。相对于别人，这里的人流并不拥挤，但单张发票营业额要高出其它大卖场许多倍，每个商场只要运转一、两年后就可进入盈利状态，这是麦德龙坚持自我的收获。不难听出，其言下之意麦德龙在默默耕耘悄悄赚钱。

一、 做足准备，选对伙伴。

麦德龙进入中国，并不是一朝一夕仓促行事。此前，他们做了足足6年市场调查和研究，对于中国零售市场的机会与风险甚至比当时大多数国内零售业者更为透彻。并且不敢单打独斗，而是与中国著名的锦江集团合作，建立上海锦江麦德龙购物中心有限公司。借助锦江集团的市场经验、市场网络和更为重要的是在政府行业中广泛人脉，得以实现以上海为中心迅速向外扩展。反观有些知名国外和国内零售企业，不做多少准备而贸贸然进入一个市场，没多久便铩羽而回，确实值得借鉴。

麦德龙(Metro)

1964 年春天,一家营业面积 1.4 万平方米的仓储商店在德国开业 了。在欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下,这家打着“ 现购自运” 营 销新理念的分销店显得十分抢眼。历史证明,麦德龙的营销观念的确 代表了商业发展的新趋向。

麦德龙经过 40 年的努力和扩展,已成为欧洲最大的商业连锁公司 之一。1997 年麦德龙收购了欧洲分销业的另一巨头万客隆在欧洲的 零售业务,进一步巩固了在欧洲的领先地位,并加强了在全球的扩张。 在 1999 年世界零售百强中排位第三,也多次名列《财富》杂志评选的 世界 500 强。到 2002 年末,麦德龙在全世界 20 多个国家和地区建立 了 3000 多家分店,拥有近 20 万员工。《财富》杂志在 2002 年度公

布的世界 500 强企业中, 麦德龙以 443 亿美元的销售额名列第 72 位 ,2003 年以 487 亿美元的销售额名列第 58 位。

一、麦德龙的现购自运制

一个成功的企业总有它独到的经营理念,在麦德龙就是“ 现购自 运” 制。“ 现购自运” 的概念其实很简单:现金交易,自选自运。麦德 龙向供应商提供定货单,供应商直接送货;顾客进商场购物现金结算 。这既简化了麦德龙与顾客的交易关系,也简化了麦德龙与供应商的 交易。其目的是尽量提高资金和货物的周转,缩短产品从生产到消费的周期,达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。现购

自运制的概念,同时也意味着流通领域的一种新型关系--伙伴关系的 诞生。麦德龙的现购自运制是全世界最成功的,已积累了 30 多年的独 特经验。

“ 现购自运” 制的主要特征就是进销价位较低,现金结算,勤进快 出,自备运输工具,这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构 建了一种提货都要现金支付的关系,使商品在三者之间能以最小的成 本和最少的资金在最短的时间完成流通,从而使风险减少,效率提高。 不容否认,低廉的价格确实也是麦德龙赢得市场的重要原因,然而,麦 德龙的价格优势究竟是如何形成的呢?原因是四个方面:1、坚持低成 本经营,仓储商店的特点就是商场内不进行非必要性的装饰,从而降低 了投资

２００２／０４（Ａ２半月版）总第２４３期　商业研究　

摘要・随着全球经济一体化进程的加快，全球分　散的经济活动日益有机地结合在一起，这样，第三世　界的发展中国家与发达国家之问便有了利益共同点　发展中国家资金相对缺乏，但有广阔的市场空问；而　发达国家有充裕的资本，但投资空问相对挟小。于是　以市场挟资本就成为中国等发展中国家的必然选择　面对跨国零售集团进军中国市场的发展趋势，分析其　经营战略，从中得到启迪，从模仿，学习和创新到与　之竞争，是我国商业在加八ＷＴＯ之后手求发展的必　由之路　关键词：跨国零售集团　中国市场；战略；启示　中图分类号：ＦＩ　１４．４４　文献标识码　随着全球经济一体化进程的加快，全球分散的经　济活动日益有机地结合在一起　这种结合的结果是，　资本以其逐利的本性，在垒球范围内更加拼命地寻求　最佳场所　这样，第三世界的发展中国家与发达国家　之间便有了利益共同点　发展中国家有广阔的市场空　问，但资本相对缺乏：发达国家有充裕的资本，但投　资空问相对狭小　于是，以市场换资本就成为中国等　发展中国家的必然选择　一、中国零售业开放的形式　国务院对外商投资批发零售业的形式虽有明确规　定，而实践中零售业对外开放的形式却多种多样　这　反映了跨国商业集团进入中国市场的多角度，多层次　性：　（一）合资新建大型零售企业。经国务院韵　关部　门批准建立的２０家中外合资大型零售企业，是正规的　对外开放形式。其合资方式主要是由中外双方共同出　资组成合资公司并共同开展经营，在这２０家试点企业　中，大型单体店１８家，连锁商业２家。　（二）委托外方进行管理。输入外方管理技术不　受政府限制，因此一些中方商业零售企业以多种形式　委托外商进行经营管理，或是向外方支付管理费，或　是允许外方占有部分股权　外商采取承包或租赁等方　式从事零售业务，中方提取保底利润。　（三）外商建立自己的分销网络　世界５００强中的　很大一部分企业都在中国进行了直接投资，中国已经　成为世界上吸引外国直接投资最多的国家之一　这些　收稿日期：２００】一０６　２５　“生产性　三资企业的销售部经营百货零售，设立的　商业零售企业（包括各种专卖店）　（四）中外合资物业附设商场　据外经贸部统计　１９８３　１９９６年　外商投资房地产公用服务业项目共　２８２０２个，外商投资商业、饮食、供销、仓储业项目　共有１２７２０￣ｂ，其中有很大部分都附设了零售商店　在中外合资房地产项目和宾馆饭店附属的商业设施中　有业主自营或由外商经营百货零售业务　（五）开设专卖代理店。或是外商在中国开设品　牌专卖店，或是中国企业购买外商品牌经销权　然后　在内地生产并建立连锁店铺　（六）发展特ｉ午经营店铺　在１９９２年国务院颁布　的有关中外合资开办零售业规定中，没有提到对特许　经营的限制，一些外国分销企业以变通的方式在中国　发展了诸多特许经营店铺　（１ｚ）建立直销公司　近几年来，国外一些消费　品公司进入中国，正式或非正式地建立各种直销公司　向消费者直接推销产品，如安利洗涤用品和仙尼蕾德　化妆品、营养品等。　迄今为止，国务院已经正式批准了１８个单店经营　的项目，２ｚ／，．连锁经营的项目　其中大部分已经开业。　但是，不少地方违反了国务院的规定，自行批准开办　了相当数量的中外合资合作零售企业　根据各地报送　的材料全国共有２０个省、市、自治区，自行批准开办　了２７７个外商投资零售企业　跨国商业公司的代表性　企业有沃尔玛（ＷＡＬ—ＭＡＲＴ）、麦德龙（ＭＥＴＲＯ），　万客隆（ＭＡＲＫＲＯ）、大荣（ＤＡＩＥＯ、家乐福、眷天、　老佛爷，香港的华润、新加坡的新城、日本的八佰伴、　伊藤洋华堂等　由于中外合资零售企业的外方多数是　国际知名的大型零售企业，所以对中国市场的影响是　巨大的　中外合资零售企业所到之处都以咄咄逼人之　势，给中国商业界带来一阵又一阵的强冲击波。　二、跨国零售集团经营战略分析　（一）经营从长期战略考虑出发　深圳的沃尔玛　公司声称３年不要利润，用来打开市场。与先前的港　资、台资小型零售企业不同，大型国际跨国零售企业　主要着眼于中国的未来。１９９５年世界４７家最大零售企　业捧行榜的前十名中，已经有半数以上的跨国公司进　入中国市场。他们认为中国消费市场正在步入一个规　模庞大、长期持续的势头，估计中国民间消费支出在　２００３年将达到７３４Ｏ亿美元　中国在未来几年内是世界　上增长最快的消费市场。许多西方人士认同这一研究　结论，认为　真正的垒球性企业要在２　１世纪生存下去、　就必须进入中国市场。”正是这样一种趋势，使国际　零售企业跨国公司进军中国市场南“战略机会”选择　迅速改变为　战略必须　选择。　（二）市场调查深入、细致。几乎所有进入中国　的欧美日大型商业零售企业，像麦德龙、家乐福、荷　兰的阿霍德（Ａｈｏｌｄ）、沃尔玛、大荣、西友、伊藤洋　华堂、佳世客（Ｊｕｓｃｏ）等，在进入中国市场之前，都　对中国市场进行了长达数年的深入细致的调查　世界　顶级的零售企业与先他们之前进入中国商业的日资、