如何制定合理的薪酬体系

如何制定公平的薪酬体系

薪酬制度，是每一个企业都无法逃避的难题。在人力资源管理制度方面，与员工利益最直接相关的、员工最能感受到公平与否的便是薪酬制度。

薪酬体系的公平性主要包括四个方面：

一是结果的公平性。主要是指企业职工对于自己的薪酬状态以及加薪多少是不是公平、公正的评价。

二是程序的公平性。主要是指企业员工对于企业在薪酬体系的方法上、程序上是不是公平、公正的评价。

三是交往的公平性。主要是指企业管理人员与企业职工之间的交往是不是具有公平性。

四是信息的公平性。主要是指企业管理人员对企业职工提供薪酬体系的相关信息，对薪酬体系进行合理的解释。

但现今很多企业在薪酬体系的公平性这一块还做得远远不够：

1.薪酬制度透明性差，忽略了薪酬沟通作用。员工一般都对薪酬制度的公平性高度敏感。不透明的薪酬制度会让员工感觉到企业在进行暗箱操作，进而使员工对制度公平性产生怀疑，对企业失去信任，降低员工满意度，从而削弱企业薪酬制度的激励功能。例如，我国许多中小企业均采用薪酬保密制度，甚至严禁员工在内部讨论工资，使得员工很难判断在报酬与个人绩效之间是否存在着一定联系，从而引起员工猜疑，产生不满情绪。

2.薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为。只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工，从而导致企业人才流失。

3.薪酬结构不合理，导致付出努力相同的员工最后拿到的薪酬不一样，容易让员工心理失衡。总之，维持薪酬制度的公平性是企业在设计薪酬制度时首先要考虑的问题，如果拿捏不当，给企业带来的损失是无法估量的。

没有任何组织是完美的，也没有任何一种薪酬体系制度是没有漏洞的，但是制度都是可以被完善和改进的。现代管理学之父彼得·德鲁克在薪酬体系的建立上有以下观点：

1.任何薪酬体系，都会带来误导。因为，我们无法制定出一套既完全合理又“科学化”的薪酬制度。

如何制定合理的薪酬方案刘波

薪酬管理的目的是让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。

薪酬管理设计步骤

企业的薪酬体系设计包括以下步骤：

第一步：工作分析；

第二步：岗位价值评估

第三步：岗位分层级

第四步：岗位标杆设置

第五步：计算层级薪酬总和

第六步：计算年薪和月薪

第七步：月薪五级工资制

第八步：固定工资、绩效工资设定

第九步：营销组织薪酬设计

第十步：财务人员薪酬方案

第十一步：高管人员薪酬方案

第十二步：建立薪酬管理制度。

几种基本工资制度 在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。

以下是几种主要的工资制度形式：

1；依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工制；

2.依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制；

3.依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等；

4.依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制；

5．依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。

岗位工资制

岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬；同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬；岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。

如何建立薪酬体系

第一步：职位分析

——职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评判

——职位评判（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，排除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

——职位评判的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它第一要确定与薪酬分配有关的评判要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，差不多上采纳对职位价值进行量化评估的方法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评判要素有不同的定义和相应分值。

——科学的职位评判体系是通过综合评判各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于治理难度与综合能力，二者各有所长。

——大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采纳11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐步减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

——薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平常，需要参考劳动力市场的工资水平。公司能够托付比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson

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制定薪酬体系的六个步骤

在这里，我们总结了一下，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤：

一、制定薪酬策略

这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工的认识，对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观;以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的'分配比例等。

二、职务分析与工作评价

这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。

这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确某ing，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平某ing后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。

三、薪酬调查

一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平某ing而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。

数据来源及渠道当然首先是公开的资料，如国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，有关高等学府，研究机构及咨询中介机构等;其次则是通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但目前在我国，这些手段很难奏效，许多企业都不愿公开这些情况。另外，通过新招聘的职工和前来应聘的人员，也能获得有关其他企业的奖酬状况。各企业发布的招聘广告和招聘信息中也常常披露其奖酬和福利政策，不失为来源之一。