供应商管理案例分析---家乐福

家乐福集中采购和外包配送管理分析法国零售巨商家乐福正加速争夺全球市场，力图成为全球零售业领头羊。

其中最大的“战场”之一是巴西。

在那里，家乐福将与当地的零售商以及全球最大的零售商之一——沃尔玛一决雌雄。

巴西家乐福最早成立于1973年。

但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。

一方面，它拥有巨大的购买力市场；另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。

尽管如此，家乐福努力坚持生存。

现在，家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商Companhia Brasilia de Distribuicao (CBD)。

然而，当家乐福实施扩张性经营战略之后，它在巴西零售业市场上变得首屈一指。

40年前，家乐福引入了高级百货商店这一新型业态，集百货商场和超级市场于一体，销售从鸡蛋到电子设备的所有商品。

最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。

这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划（ERP）软件模型。

该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心（SSCs），用途是组织商品的集中购买和供应。

这种思想在巴西激发了一种类似的单个店面订单和配送管理方法。

共享服务中心将来自许多零售店的订单分组、汇总，把总需求传达给厂商。

但零售店经理仍负责决定商品订购数量和种类。

家乐福的执行官说，过量库存和客户服务水平不协调将导致产品积压。

对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。

在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。

至1999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团（Promodes Group）之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。

仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。

1999年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。

供应商管理案例分析---家乐福家乐福是一家在全球范围内运营的连锁零售企业，以低价、高品质的商品在市场上占有较大的份额。

在供应商管理方面，家乐福通过建立供应商合作伙伴关系，实现了供应链整合、成本控制、质量保证和创新能力的提升。

首先，家乐福注重与供应商建立长期、稳定的合作伙伴关系。

家乐福与自己的供应商建立了长期且紧密的合作关系，共同发展和成长。

家乐福与供应商之间密切的合作关系有助于提高生产效率和降低成本。

例如，家乐福与食品供应商进行长期的合作，通过批量采购和供应链的整合，降低了采购成本，从而使得产品价格更具有竞争力。

其次，家乐福通过供应商管理来保障产品的质量。

家乐福建立了严格的供应商审核和评估体系，要求供应商必须具备良好的质量管理体系和产品检测能力。

家乐福会定期对供应商的质量管理进行评估，并针对评估结果提出改进建议。

供应商如果不能满足家乐福的质量要求，将会被淘汰或下调合作等级。

这种严格的供应商管理方式使得家乐福能够提供更可靠、更具质量保证的产品给消费者。

此外，家乐福通过供应商管理来推动创新能力的提升。

家乐福鼓励供应商积极参与新品开发和设计，以满足不断变化的市场需求。

家乐福与供应商之间进行密切的沟通和合作，共同研发、设计和推广新的产品。

通过与供应商的深度合作，家乐福能够及时了解市场的变化和消费者的需求，从而更好地满足消费者的需求。

总而言之，家乐福的供应商管理案例表明，供应商管理对于企业的运营和经济效益具有重要的影响。

通过建立长期合作伙伴关系、保障产品质量和推动创新能力的提升，家乐福成功地实现了供应链整合和成本控制，提高了企业的竞争力和市场份额。

这为其他企业在供应商管理方面提供了借鉴和启示。

案例分析雀巢与家乐福供货商管理库存系统雀巢公司为世界最大的食品公司，由车利·雀巢设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过8l国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。

台湾雀巢成立于1983年，为台湾最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡，即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。

台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道(特别是量贩店)、代送商(23家)与专业经销商(14家)，以及非专业经销商(如餐饮业者，约100多家)等渠道。

家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，1959年设立于法国，全球有9061家店，24万名员工。

台湾家乐福为台湾量贩店龙头，拥有23店。

现况问题与需求1．缘起雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR方面的推动更是不遗余力。

1999年两家公司协议在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存示范计划，并要把相关成果移转至其他厂商。

台湾雀巢也在1999年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。

2．现况简介就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。

在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。

3．VMI供货商管理库存简介VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商由一套管理的系统来做处理。

聚焦家乐福案例分析问题一：家乐福在中国的发展都实施了什么战略？会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。

如今，家乐福已成功地进入了中国的很多个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上都有家乐福的大型超市，聘请3万多名员工。

在在华外资零售企业中已超过了沃尔玛处于领先地位。

家乐福之所以能够在中国市场取得如此显著的成就，关键取决于他在中国所实施的企业经营战略。

下面一一分析如下：（一）本土化战略本土化战略可以说是家乐福成功的最大亮点。

无论是在中国，还是在世界范围内本土化都是家乐福的重点策略，如：土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰•蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。

”1、家乐福的本土化服务战略中国的家乐福有中国独自的特点，例如自行车仍是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。

在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。

再如案例中所说的在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。

在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。

为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。

这些都体现了家乐福在服务上的本土化特点。

2、家乐福的本土化采购战略家乐福所提供的货物90％以上都是在当地采购的，只有少数是依赖进口。

这是因为家乐福的商业行为要符合当地的社会文化，而且还必须要随时注意当地消费者的行为，以及他们喜好的变化，以使得家乐福所采取的行动和所采购到的商品能够很好地迎合当地居民的需要。

案例11：家乐福存货管理的启示目前，在我国制造业的物料管理中，尚存在着许多有待解决的问题。

但同时大型流通零售企业在近年的发展中都形成了很好的物流经验，特别是沃尔玛、家乐福等国际零售企业在发展中形成了良好的存货控制、仓储管理、信息管理的系统。

这些经验为我国制造业物料管理提供了良好的借鉴。

物料管理分为需求估算、购料订货、仓储作业以及账务处理四个阶段，本研究就从上述这四个阶段出发，结合零售业家乐福的做法进行具体地阐述。

一、需求估算阶段第一个环节是计划环节（Plan）。

预先周全的计划，可以防止各种可能的缺失，也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用，又可以规避各类可能的大风险。

制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生，又能最大效率地保证生产的顺利进行。

1.家乐福的库存计划模式。

在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（Category Management），优化商品结构。

一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。

然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。

根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。

2.从家乐福获得的启示。

（1）运用ABC法对物料分类管理。

运用ABC分类法对所有物料进行分类。

家乐福根据流量大、移动快速，流量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、B和C三类。

这就有助于管理部门为每一个分类的品种确立集中的存货战略。

（2）根据品类管理制订不同的库存计划模式。

大致而言，存货的管理模式有7种模式：A/R法（订单直接展开法）、复仓法、安全存量法、定时定购法、定量定购法、MRP法（用料需求规划法）以及看板法（Just-In-Time）。

在同一个企业中，同时可以存在两种甚至以上的库存计划模式，这取决于物料的类型和企业的管理制度。

家乐福案例分析问题一：集中采购与分散采购的原因及利弊。

回答：我认为家乐福采用集中采购与分散采购的模式有两方面的原因。

一方面是由它的配送模式决定的。

一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心，由企业统一配送。

但是，家乐福的运输网络分散度高，如果采用集中配送，那么它的成本将会很高，并且总部不能及时了解商品销售情况。

另一方面，由于我国的物流水平有限，而家乐福的扩张速度过快，分店范围过广，采用集中采购的话，物流商跟不上它的脚步，因此，它采用了集中采购和分散采购并存的模式。

利：丰富了经营手段，增加了各门店的灵活度，有利于各门店更好的做出市场反应以获取更多的利润。

先进的信息管理系统可以使供应商在最短的时间内得到市场需求的信息，以便调整策略。

有利于双方建立长期的合作关系，互惠互利。

弊：分散采购导致的直接后果就是供应商的不统一，各地的同类商品可能出现不同的价格；导致各门店的权利增长，容易滋生商业腐败。

问题二：供应商直供模式的利弊。

利：节省了大量的仓库建设费用，管理费用和运输费用，控制了成本，有利于集中资金快速扩张市场。

弊：将运输交由供应商，不能保证供货速度和货物质量；增加了供应商的成本，加重了供应商的负担，不利于长期合作。

问题三：家乐福现在所面临的问题及解决方案。

问题：1.市场竞争力逐渐下降。

2.国际市场份额不断减少，在某些区域已全部退出市场。

3.中国市场份额开始缩小。

解决方案：1.调整对供应商的策略，可以继续采用供应商直供模式，但是承担一部分费用，降低供应商的负担。

2.降低供应商入场费用，使供应商有钱可赚，使其长期保持合作关系。

3.改善服务质量，真正做到为顾客着想。

4.改革自己的盈利模式，提高自己的经营管理水平及效率。

刘明2011-5-18。

家乐福案例分析答案成功的启示
家乐福案例分析答案成功的启示，加强仓库的控制作用。

根据“战略储存”的观念，仓库在单纯的存储功能以外还有更重要的管理控制的功能。

第一，加强成品管理，有效维护库存各物料的品质与数量。

第二，强化料账管理，依据永续盘存的会计理念进行登账管理。

第三，要及时提供库存资讯情报。

要具备稽核功能（统计功能。

以料、账和盘点的数据为基准。

制订出有关资讯报表。

第四，注重呆废料管理。

通过制订呆废料分析表，利用检查及分析等手段使仓库中的呆废料突显出来，小并及早活用，最大限度地减少损失（2)推行周期盘点。

家乐福利用周期盘点一年两次实地盘点的做法在一定程度上也是值得
制造业企业学习的。

“周期盘点”以一个月或几星期为一个周期，根据品类管理对物料的分类，同样也对所储存的物料进行盘点周期的分类。

每一次盘点若干个储位或料项，根据盘点的结果进行调整，并生成周期盘点的相关报表。

采用“周期盘点”可以达到缩短盘点周期、及早发现“人”的问题以及仓储中存在的问题。

但周期盘点的实施需要企业财务、采购、仓库各个部门有更强的控制能力和相互间联系反应的能力。