提高劳动生产率的途径共26页文档

一个企业要将人力资源转变为人力资本的关键是提高人力资本存量和人力资本利用率，从而提高劳动生产率。

人的劳动生产率，从人力资源开发与管理的角度，主要取决以下几个方面：(一)数量调节人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。

不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。

另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。

人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。

但是，人力也不可投入太少，社会化大生产要求发挥分工协作的作用，人力太少就难以形成专业化分工优势和协作优势，有时还会影响其他生产要素如厂房、设备的利用率。

因此，企业人力资源开发与管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制订，根据市场需求、企业战略及生产率状况，分析现有人力的余缺，余则分流，缺则补充，确保企业在恰当的时间、恰当的地方，招聘到合适的员工。

例如，我国许多企业投入人力过多，因此，减员增效是人力资源转变为人力资本的重要措施。

(二)合理配置人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。

由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。

某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。

例如，目前国有企业有的生产部门人手不足，而后勤及管理部门却人浮于事；有的研究开发部门力量单薄，销售机构也不发达，生产车间却处于半停产状态，这就是生产力失衡的表现。

人力资源开发与管理就要通过调剂人力解决生产力平衡问题，例如，我国某人造板厂生产的中密度纤维板产销量连续八年均全国第一，从2000年下半年开始产品由供不应求转为严重积压，最严重时库存达1万多立方米，超过了正常月产量。

经分析是销售部门太薄弱，全厂750人只有6个人搞销售。

从2000年7月起，厂领导从全厂职工中选拔了30名优秀人才充实销售部门，并建立了市场分片责任制，产品销售量立即迅速上升、重新出现供不应求局面。

提高生产率的途径提高劳动生产率的途径我们认为主要有以下几个方面：合理定额生产力的管理效果对科学技术的依赖和应用程度的增加，通过合理配置、使用来提高效率，才能发展生产。

合理地制定劳动定额水平，合理地使用劳动力，才能使企业的劳动资源得到优化配置，使每个职工的个人潜能得到最大限度的发挥，从而激活生产力中“人”这个重要因素。

定额水平必须先进合理，过高过低都是脱离实际的，都不利于发挥劳动定额应有的作用。

定额水平过高，职工经过认真的努力仍不能达到，便会挫伤职工的劳动积极性。

相反，如果定额水平过低，就产生不了效益。

因此定额水平必须既先进又合理，否则就不能充分发挥定额在车间管理工作中的积极作用。

所谓先进合理的的水平，是在具备一定的组织技术措施的条件下，经过工人一定时期的认真努力，大多数人可以达到，部分人可以超过，少数人能够接近的水平，这就要求在确定定额水平时，要从实际出发，考虑到工厂的整体分配水平，考虑到产品的难易、熟练程度、设备的因素和提高劳动生产率的可能性，以及职工在劳动中的积极性和创造性。

就拿裁包车间来说吧，实行计件工资已十几年了，就裁剪、包装产品而言，也已生产多年。

从实物劳动生产率来讲，我们认为并不低，车间的单工月产目前最高与同行业相比，不算最高，也不能算低，但如果单纯从工厂下达的裁剪、包装定额来看，确实定额水平太低。

不过在实际操作中，按厂所核定的绩效工资，车间需完成近150％的幅度才能得到所规定的档次的绩效工资。

从这个意义上来说，导致这个结果的并不是职工的劳动生产率低，而是厂里的一些职能部门各自为阵，协调配合不好。

对此，作为生产部门的车间以及职工是有看法的。

我们希望定额水平合理，愿意公平竞争，吃亏讨便宜在明处。

因此，我们希望重视企业的整体效应，重视企业的内部协调。

整体性原则追求的是企业系统的整体功能和整体效益。

一个企业最重要的是如何使企业内部的各组成部分配合得当，一切从整体利益出发，从全局考虑，发挥大家的积极性、主动性、创造性，以取得企业最好的整体效益。

一个企业要将人力资源转变为人力资本的关键是提高人力资本存量和人力资本利用率，从而提高劳动生产率。

人的劳动生产率，从人力资源开发与管理的角度，主要取决以下几个方面：(一)数量调节人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。

不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。

另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。

人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。

但是，人力也不可投入太少，社会化大生产要求发挥分工协作的作用，人力太少就难以形成专业化分工优势和协作优势，有时还会影响其他生产要素如厂房、设备的利用率。

因此，企业人力资源开发与管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制订，根据市场需求、企业战略及生产率状况，分析现有人力的余缺，余则分流，缺则补充，确保企业在恰当的时间、恰当的地方，招聘到合适的员工。

例如，我国许多企业投入人力过多，因此，减员增效是人力资源转变为人力资本的重要措施。

(二)合理配置人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。

由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。

某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。

例如，目前国有企业有的生产部门人手不足，而后勤及管理部门却人浮于事；有的研究开发部门力量单薄，销售机构也不发达，生产车间却处于半停产状态，这就是生产力失衡的表现。

人力资源开发与管理就要通过调剂人力解决生产力平衡问题，例如，我国某人造板厂生产的中密度纤维板产销量连续八年均全国第一，从2000年下半年开始产品由供不应求转为严重积压，最严重时库存达1万多立方米，超过了正常月产量。

经分析是销售部门太薄弱，全厂750人只有6个人搞销售。

从2000年7月起，厂领导从全厂职工中选拔了30名优秀人才充实销售部门，并建立了市场分片责任制，产品销售量立即迅速上升、重新出现供不应求局面。

关于提高劳动生产率的措施
一、目的：
通过合理的人员配备，减少设备故障，提高设备利用率，达到提高生产效率的目的。

二、措施：
2.1、合理的人员配备：
2.1.1、根据公司制定的定岗定员表，结合生产线及各线的具体
情况，分阶段合理进行人员定岗，减少不必要的浪费。

2.1.2、根据公司经营计划，结合物资供应计划及时与公司办协
商，有针对性的进行人员储备
2.1.3、加强基层管理者培养，提高业务管理能力，尽可能实施
“一线长带双线”模式，减少基层管理者数量。

2.2、加强入厂新员工的培训，缩短培训周期：
2.2.1、对新入厂的员工进行合理分配，固定岗位，固定师傅，
开展“师徒结对”活动，缩短培训周期。

2.2.2、根据员工岗位的不同，采用“培训记录表”明确每日培
训内容及要求，经师傅，线长检查确认，保证培训效果
及培训质量。

2.2.3、在生产线人员配置时，采用“以老带新，新老交叉”的
方式，争取早日上岗。

2.3、减少设备故障率，提高设备利用率：
2.3.1、维修室分区对设备故障产生原因进行统计、分析，制
订针对性的控制对策，做到设备的预控、预检、预防，
减少设备故障率。

2.3.2、根据设备的运行情况，有针对性的提出备件采购计划。

2.4、管理与考核：
2.4.1、将生产加班产量与定员人数、实际上岗人数相挂联，鼓
励生产线减少用人。

2.4.2、必要时，设立全勤奖，鼓励员工多出勤，出满勤。

2.4.3、加强日常与员工的沟通，帮助解决员工生活中存在的困
难，降低员工流失率。

装配分厂
2010年3月25日。

提高劳动生产率
提高劳动生产率是企业在生产运营中追求的重要目标之一。

劳动生产率的提高不仅可以增加企业的产出，提高经济效益，还可以降低生产成本，增强企业的竞争力。

以下是一些提高劳动生产率的途径：
1. 技术创新：引进先进的生产技术和设备，提高生产自动化程度，减少对人力资源的依赖。

通过技术创新，可以提高生产效率，降低劳动强度，提高产品质量。

2. 员工培训：加强员工技能培训和知识更新，提高员工的专业素质和操作技能。

通过培训，可以使员工更好地适应生产需要，提高生产效率和产品质量。

3. 流程优化：对生产流程进行优化和改进，消除生产过程中的瓶颈和浪费环节，提高生产效率和资源利用效率。

4. 激励机制：建立合理的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。

通过激励机制，可以使员工更加投入工作，提高工作效率和产出。

5. 团队协作：加强团队协作和沟通，建立良好的工作氛围和合作关系。

通过团队协作，可以发挥员工的集体智慧和力量，提高生产效率和产品质量。

总之，提高劳动生产率需要企业从多个方面入手，通过技术创新、员工培训、流程优化、激励机制和团队协作等途径，不断提高生产效率和产品质量，增强企业的竞争力和市场地位。