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企业文化在跨国公司中的重要性与挑战企业文化是指一家公司在运营过程中形成的共同价值观、信念、行为准则和工作方式。
在跨国公司运营中，企业文化的建设和管理具有重要性与挑战。
本文将讨论企业文化在跨国公司中的重要性以及所面临的挑战。
一、企业文化的重要性跨国公司拥有不同国家和地区的员工和客户，这种多元性使得企业文化的建设尤为关键。
以下是企业文化在跨国公司中的重要性：1.1 统一企业价值观与行为准则企业文化可以帮助跨国公司建立统一的价值观和行为准则，使得全球范围内的员工都能明确公司的目标和期望。
跨国公司由于存在跨文化差异，员工往往对于价值观和行为准则的理解可能存在偏差。
通过明确的企业文化，可以消除这种偏差，确保所有员工都遵守相同的原则。
1.2 提升员工凝聚力与归属感企业文化可以促进员工之间的凝聚力和归属感。
在跨国公司中，员工来自不同的文化背景，他们的需求和价值观也存在差异。
通过营造积极向上的企业文化，可以帮助员工建立共同的联系和认同感，从而增强团队合作和员工士气。
1.3 增强公司形象与竞争力企业文化也可以塑造和维护公司的形象和竞争力。
在跨国公司中，企业文化不仅仅是公司内部的事情，它还会通过员工和客户传递给外部。
如果企业文化积极向上、注重社会责任和创新，公司将获得良好的口碑，并获得竞争优势。
二、企业文化面临的挑战在跨国公司中，建立和管理企业文化也面临着一些挑战。
以下是几个常见的挑战：2.1 跨文化差异跨国公司在不同国家和地区经营，员工之间存在着跨文化差异。
这种差异可能导致企业文化的理解和实施存在偏差，甚至会引发冲突。
为了克服这个挑战，跨国公司需要在建立企业文化时，考虑到不同文化背景员工的需求和价值观，并尊重并接受不同文化的差异。
2.2 语言和沟通障碍语言和沟通是跨国公司中常见的问题。
在建立企业文化时，语言障碍可能导致信息传递不畅或误解。
为了克服这个挑战，跨国公司可以提供跨文化培训，促进员工之间的有效沟通，并采用多样化的沟通方式，例如多语言工具和翻译服务。
跨国企业文化融合的挑战与应对随着全球化的加速，越来越多的企业开始跨国经营。
然而，在跨国经营的同时，企业文化的融合却成为了一个挑战。
不同国家、不同地区的文化差异、历史背景、社会背景等因素，都会对企业文化的融合造成影响。
本文将探讨跨国企业文化融合的挑战与应对。
一、文化差异的挑战不同国家、不同地区的文化差异，是跨国企业文化融合的最大挑战之一。
文化差异体现在很多方面，如价值观、习惯、信仰、工作方式等。
这些差异可能会影响员工对企业的认知、对工作的态度、对合作伙伴和客户的理解等方面。
例如，在中国，人们普遍注重集体利益，强调团队合作；而在美国，人们则更加注重个体的发展，并倾向于竞争。
对于跨国企业来说，这些差异可能会导致沟通障碍、合作效率低下、管理困难等问题，甚至可能影响企业的经营和发展。
二、历史背景的挑战历史背景也是影响跨国企业文化融合的重要因素。
不同国家、不同地区的历史背景，会对人们的思维方式、行为习惯、社会价值观等方面产生深刻影响。
例如，在日本，企业的文化是以忠诚、奉献、共同体意识等为核心的；而在美国，企业的文化则更加强调创新、自由和个性。
这些差异可能会影响员工对企业文化的接受程度、对管理模式的理解等方面。
三、社会背景的挑战不同国家、不同地区的社会背景，也会对企业文化的融合造成挑战。
社会背景包括法律、政治、经济等方面，这些因素都会影响人们的思维方式、行为习惯和社会价值观。
如果企业没有考虑到这些因素，可能会导致企业文化和当地社会背景不匹配，从而难以被员工和客户接受。
例如，在某些国家，政府对企业的管理力度较大，对员工管理和劳动法规较为严格；而在某些国家，则比较注重员工自由和创新的权利。
企业需要考虑不同国家和地区的社会背景，来调整自己的企业文化和经营模式，以适应当地的经济和法律环境。
四、应对策略跨国企业要成功实现文化融合，需要考虑以下几个方面的策略：1、适当借鉴当地文化。
企业应当尊重当地文化和习俗，了解当地员工和客户的文化素质，适当借鉴当地文化，在企业文化中融入当地的元素。
企业跨国经营的挑战与应对措施有哪些在当今全球化的经济环境下，越来越多的企业选择跨国经营以拓展市场、获取资源和提升竞争力。
然而，跨国经营并非一帆风顺，企业在这一过程中会面临诸多挑战。
本文将深入探讨企业跨国经营所面临的挑战，并提出相应的应对措施。
一、文化差异带来的挑战不同国家和地区有着独特的文化背景、价值观、风俗习惯和商业惯例。
这种文化差异可能导致企业在跨国经营中出现沟通障碍、管理冲突和市场误解。
例如，在某些文化中，直接的沟通方式被视为高效和坦诚；而在另一些文化中，委婉和含蓄的表达更受欢迎。
如果企业不了解这些差异，可能会在商务谈判、员工管理和市场推广中犯下错误。
应对措施：1、加强文化培训：为员工提供跨文化培训，使他们了解目标市场的文化特点、礼仪规范和商业习惯。
2、建立多元文化团队：招聘具有不同文化背景的员工，促进文化交流和融合，提高企业的文化适应能力。
3、本地化策略：在产品设计、营销推广和管理方式上进行本地化调整，以符合当地文化需求。
二、法律法规的差异各国的法律法规在商业、劳动、环保、知识产权等方面存在显著差异。
企业如果不熟悉当地的法律规定，可能会面临法律风险，导致罚款、诉讼甚至业务中断。
比如，某些国家对劳动时间、工资待遇和工会活动有严格的规定；而在知识产权保护方面，各国的法律力度和保护范围也不尽相同。
应对措施：1、聘请专业法律顾问：在目标市场寻找熟悉当地法律的专业律师，为企业提供法律咨询和指导。
2、持续法律监测：密切关注当地法律法规的变化，及时调整企业的经营策略和行为。
3、建立合规管理体系：制定内部合规制度，确保企业的运营符合当地法律要求。
三、市场竞争的加剧跨国经营意味着企业要在全球范围内与来自不同国家和地区的竞争对手展开角逐。
这些竞争对手可能具有本土优势、成熟的市场渠道和强大的品牌影响力。
例如，在一些发达国家，当地企业可能已经占据了大部分市场份额，新进入的跨国企业需要面对激烈的竞争压力。
应对措施：1、差异化竞争策略：通过提供独特的产品或服务，满足当地市场未被满足的需求，实现差异化竞争。
《跨国企业跨文化管理的影响因素及对策研究——以深圳华为公司为例》篇一一、引言随着经济全球化的不断深入，跨国企业逐渐成为世界经济的重要支柱。
然而，随着企业规模的扩大和市场的多元化，跨文化管理成为了企业面临的重要挑战。
跨国企业必须妥善处理不同文化背景下的管理问题，以实现资源的有效整合和企业的持续发展。
本文以深圳华为公司为例，深入探讨跨国企业跨文化管理的影响因素及应对策略。
二、跨国企业跨文化管理的重要性跨文化管理是指企业在国际化经营中，面对不同文化背景的员工、客户和合作伙伴，通过有效的管理和沟通，实现企业目标的艺术。
对于跨国企业而言，跨文化管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 促进企业内部沟通与协作2. 增强企业市场竞争力3. 提升企业品牌形象三、华为公司跨文化管理的背景与现状华为公司作为一家国际化的跨国企业，在全球范围内拥有众多的员工和合作伙伴。
在跨文化管理中，华为面临着诸多挑战和机遇。
目前，华为的跨文化管理主要体现在以下几个方面：1. 多元文化的融合与管理2. 国际化人才的培养与引进3. 跨文化沟通与合作的实践四、跨国企业跨文化管理的影响因素跨国企业跨文化管理的影响因素主要包括文化差异、语言障碍、价值观冲突等。
具体来说：1. 文化差异：不同国家和地区的文化差异较大，包括风俗习惯、价值观念、行为准则等。
这些差异会导致企业在跨文化管理中面临诸多挑战。
2. 语言障碍：语言是文化的重要组成部分。
跨国企业中，员工可能使用不同的语言进行交流，这会导致沟通障碍和信息误解。
3. 价值观冲突：不同国家和地区的价值观存在差异，这可能导致企业在经营理念、管理方式等方面产生冲突。
五、华为公司跨文化管理的对策研究针对上述影响因素，华为公司采取了一系列的对策，以实现跨文化管理的有效实施。
具体来说：1. 强化多元文化融合意识：华为积极推广多元文化融合的理念，鼓励员工了解和尊重不同文化的背景和特点。
2. 建立有效的沟通机制：华为通过建立多语言沟通平台，提高员工的语言沟通能力，减少沟通障碍和信息误解。
企业文化在跨国企业中的挑战与机遇企业文化是企业的基石，能够影响企业的发展和经营。
但是在跨国企业的运作中，企业文化面临着独特的挑战与机遇。
本文将探讨跨国企业中企业文化所面临的挑战，并分析这些挑战背后潜藏的机遇。
一、文化差异带来的挑战在跨国企业中，不同国家和地区的文化差异常常成为企业文化面临的首要挑战。
这些差异体现在以下几个方面：1.价值观差异：不同国家的人们对于价值观的理解和追求存在差异。
例如，有些国家注重集体主义和共同利益，而有些国家更加注重个人主义和个体利益。
这种差异会直接影响到企业文化建设的方式和目标。
2.沟通方式差异：在跨国企业中，母语不同和语言交流的障碍常常加大了企业文化的理解和传递难度。
不同语言和文化背景下的沟通方式差异，可能导致信息传递不准确或产生误解，从而影响了企业文化的传播和融合。
3.管理风格差异：不同国家和地区的管理风格存在差异，如权威型管理和民主型管理。
跨国企业需要统一管理风格，但同时也要兼顾不同文化背景下员工的习惯和特点。
这种管理风格的转变和融合需要一定的时间和资源。
二、文化差异背后的机遇虽然跨国企业中的文化差异带来了挑战，但这些挑战背后也蕴藏着机遇。
以下是一些机遇：1.创新思维：不同国家和地区的文化背景和思维方式不同，这样可以为跨国企业带来不同的创新观点和思维模式。
跨国企业可以借鉴不同文化背景下的创新经验，以推动企业的创新发展。
2.多元化人才：跨国企业面临着来自不同国家和地区的员工和人才。
这些多元化的人才可以带来不同的思维方式和专业知识，有利于企业在全球市场中的竞争和发展。
3.全球市场机会：跨国企业通过文化融合和跨国经营，可以拓展全球市场，获得更多的机会和发展空间。
掌握不同国家和地区的文化背景，可以更好地适应和理解当地市场需求，提供符合当地消费者需求的产品和服务。
三、跨国企业中企业文化的管理策略为了应对文化差异带来的挑战，跨国企业需要制定相应的管理策略，以促进企业文化的融合和发展：1.意识培养：跨国企业需要加强员工的文化意识培养，提高员工对于不同文化背景的理解和尊重。
中国企业跨国经营存在的问题及对策随着全球化的进程加快，中国企业越来越多地涉足跨国经营，面临着一系列新的问题和挑战。
在跨国经营过程中，中国企业不仅要应对来自国际市场的竞争和变化，还面临着文化差异、法律制度、政治风险等诸多挑战。
本文将探讨中国企业跨国经营存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：文化差异在跨国经营中，文化差异是一个重要因素影响着企业的经营和管理。
不同国家的文化背景、价值观念、习俗习惯等都会对企业的经营活动产生深远影响，甚至成为企业成功与否的关键因素。
对策一：建立跨文化管理团队中国企业应该意识到跨国经营中文化差异的存在，建立专门的跨文化管理团队，配备熟悉当地文化的员工，制定合适的管理政策和策略，以满足当地市场需求，更好地融入当地社会。
问题二：政治风险政治风险是中国企业在跨国经营中面临的另一个重要问题。
不同国家的政治制度、政策法规以及政治局势的变化都会对企业的经营产生重大影响，甚至威胁到企业的生存和发展。
对策二：充分了解当地政治情况中国企业在跨国经营之前，应充分了解当地政治环境和风险，并制定相应的风险管理计划。
建立政府关系网络，积极开展政治风险预警和危机处理，确保企业的经营安全。
问题三：法律制度不同国家的法律制度存在差异，中国企业在跨国经营中很容易陷入法律纠纷，甚至因为违反当地法律而导致经营活动受到严重影响。
对策三：遵守当地法律法规中国企业在跨国经营中，必须严格遵守当地法律法规，了解并遵守当地的相关法律标准，避免因为法律问题而影响企业的经营活动。
建立法律团队，及时解决法律问题，确保企业经营的合法性和稳定性。
问题四：市场竞争跨国经营中，中国企业不仅要面对来自国际竞争对手的激烈竞争，还要应对当地企业的竞争，市场环境复杂多变，对企业提出了更高的要求和挑战。
对策四：加强市场调研和创新中国企业在跨国经营中，应加强对国际市场和当地市场的调研，深入了解市场需求和竞争对手，不断进行创新和改进，提高产品和服务的竞争力，抢占市场先机。
跨国经营企业的企业文化建设难点及对策概要前言近年来，随着全球化的不断深入，越来越多的企业开始跨足国际市场，进行跨国经营。
在跨国经营过程中，企业文化建设是至关重要的一环，直接关系到企业的发展和竞争力。
然而，跨国经营企业在进行企业文化建设的过程中，往往会遇到许多难点和问题。
本文将围绕跨国经营企业的企业文化建设难点及对策进行探讨。
难点一：文化差异跨国经营企业所面临的第一个难点就是文化差异。
不同的国家有着不同的文化背景、价值观、习惯和偏好，这些因素会直接影响企业在当地市场的运营和发展。
因此，在进行企业文化建设时，企业需要深入了解当地的文化背景和习惯，并在此基础上针对性地设计企业文化，使其与当地文化相融合。
对策一：本土化文化建设本土化文化建设是指企业在不同国家进行文化建设时，针对当地文化背景、价值观、习惯和偏好，调整企业文化的方向、内涵和形式。
企业可以通过该方法与当地市场融合，缩小文化差异带来的影响，提升企业的市场竞争力。
难点二：团队文化建设跨国经营企业中，员工团队的文化建设是非常重要的一环。
然而，由于语言、习惯等诸多因素的影响，员工在文化方面存在较大差异，导致团队文化建设难度加大。
对策二：多元文化的融合企业可以通过在文化建设中采用多元文化的思想，充分尊重和包容不同的文化，加强文化交流和共享，促进团队员工的文化融合，并在此基础上打造具有企业特色的文化，为企业发展做出贡献。
难点三：文化传承跨国经营企业的文化建设需要长期不断地进行，并且需要对企业文化进行有效的传承和传承。
然而，由于人员变动、文化冲突等原因，文化传承往往面临较大困难。
对策三：文化积淀和品牌塑造企业可以通过在企业建设初期，注重文化积淀和品牌塑造，将企业文化内化于企业员工心中，并通过品牌影响力的提升，将企业文化流传开来。
同时，在企业员工离职时，对企业文化进行有效的沟通和传承，使企业文化得以长久保持。
企业文化建设是跨国经营企业发展的重要保障。
通过本土化文化建设、多元文化的融合、文化积淀和品牌塑造，企业可以有效地解决文化差异、团队文化建设和文化传承等问题，为企业在跨国经营中掌握更多先机和机会提供有力支撑。
中国企业跨国经营存在的问题及对策随着经济全球化的深入推进，越来越多的中国企业涉足到跨国经营领域中。
然而，这一过程中也存在着不少问题和挑战。
本文将探讨中国企业跨国经营存在的问题及对策。
问题一：文化差异文化差异是跨国经营过程中最基本的和最显著的差异之一，它包括社会习俗、价值观、信仰、语言、历史和传统等。
它经常会涉及到跨国企业与当地人的交流、招聘、管理、产品设计和市场营销等方面。
因此，中国企业应该借鉴经验教训，学会尊重、理解和适应外来文化。
对策一：建立多元文化团队有效的对策是建立整体多元文化团队，包括有实践经验、语言技能和跨国文化交流技术的员工，旨在扩大中国企业的能力范围。
与当地人员密切合作，了解他们的需求和习惯，制定出行之有效的营销策略和产品定位。
问题二：法律风险在跨国经营中，法律和法规是一个长期性、不断变化的挑战。
它包括了类似于土地使用权、商标、专利、其他知识产权法律问题等，可能成为巨大的商业风险。
对策二：遵守法律法规为了避免法律风险，中国企业必须熟悉和遵守当地法律和法规，并必要时寻求第三方专业法律帮助，作出符合当地法律法规规定的商业决策，并在实践中提高法律意识，有效避免风险。
跨国经营受到汇率、利率、股票市场风险以及贸易和投资的变化而产生金融风险，这些变化可能极大地影响企业的财务状况和业务大局。
对策三：分散风险、加强财务管理为了避免金融风险，中国企业必须分散风险，寻找新的财务支持渠道，加强内部的财务管理，保证企业的财务状况良好，为企业的未来持续发展铺平道路。
问题四：品牌形象品牌形象是企业长期经营的重要策略要素，是企业对外的形象、信誉和声誉。
跨国经营易受文化差异和市场竞争的影响，如文化冲突，产品质量和售后服务等，容易对品牌形象造成负面的影响和打击。
对策四：加强企业品牌形象管理中国企业必须注重品牌形象并加强品牌形象管理，保证企业的整体形象并做好品牌推广工作，尽量避免形象上的负面影响，保证品牌形象的稳定和长期发展。
跨国企业管理的难点与对策随着全球化进程的不断深入，越来越多的企业开始进行跨国经营，并采用跨国企业管理模式，以此来拓展市场，降低成本，提高绩效。
但是跨国企业管理面对的困难也是不可忽视的。
在本文中，将探讨跨国企业管理的难点和对策。
难点一：文化差异随着经济互通，企业开始拓展到其他国家，而不同国家的文化也因为历史、民族、宗教等原因存在很大的差异。
企业需要了解不同国家文化的差异，以便更好地适应当地社会和市场环境，更好地与当地雇员、客户、合作伙伴合作。
但这并不容易，因为文化差异会造成语言、礼仪、信任和价值观等方面的冲突。
文化冲突也可能导致跨国企业的留任率下降，以及沟通失误，甚至出现人际冲突。
因此，解决跨文化管理挑战的首要问题是了解不同文化、信仰和价值观的区别，并建立对当地文化的尊重。
对策一：加强文化培训和信息共享对于跨国企业来说，要想成功的开拓新市场，建立跨国品牌以及更好地跨越文化障碍，文化培训是非常重要的部分。
企业应该以加强员工跨文化培训，加强与当地员工和雇主的交流，对员工进行文化穿越课程学习等方式来促进跨文化体验与培训。
此外，企业应该适当的加强信息共享环节，及时了解各国文化信念，掌握文化变化的最新动态和趋势。
企业领导应鼓励和支持员工在工作的过程中讨论和共享经验，这样可以让员工从他们的同事、当地员工、公民和业务伙伴那里获得最有效和有用的文化信息。
难点二：人才资源建设企业人才对企业的发展至关重要。
尤其是在跨国企业的发展过程中，跨文化管理能力和企业文化意识对人才的要求更为严格。
此外，在盲目扩张的同时，人才需求也日益增加，尤其是在高科技、高技术领域。
但是，这样的人才难以找到，在不同国家的市场需要的员工也不同，这给企业人才资源建设造成了很大影响。
对策二：建立全球化人力资源管理面对日益严峻的人才招聘，企业应该建立完善的全球化人力资源管理体系，相对应的拥有全球化的管理、和复杂的雇佣制度。
企业在制定全球人力资源策略时，应该考虑每个国家的员工特点和文化。
跨国经营企业的企业文化建设难点及对策[摘要] 跨国经营企业在异文化环境中的生存和发展，不仅取决于母国与东道国两种实物资源的组合状态，而且更重要的是要融合两种企业文化资源。
跨国经营企业内部文化的多样性与冲突性并存、文化的积极性与消极性并存、文化建设的渐进性与逆向性并存等特点成为企业文化建设的难点。
为保证跨国经营的顺利进行，跨国经营企业必须设立专门的企业文化建设机构，正确认识和把握文化差异，制定和实施正确的企业文化建设方案，并不断完善其企业文化。
[关键词] 跨国经营企业企业文化建设难点对策当企业跨越国界进行经营时，面临的不仅有民族文化的差异，还有投资各方企业文化的差异。
跨国经营企业在异文化环境中的生存和发展，不仅取决于母国与东道国两种实物资源的组合状态，而且更重要的是要融合两种企业文化资源，因此，要建设具有高度适应性的跨文化的企业文化。
一、跨国经营企业进行企业文化建设的难点跨国经营企业在东道国往往面临着与母国有明显差异的社会制度、经营观念、管理风格、行为习惯等，这些差异会导致企业管理中的混乱和冲突，成为企业文化建设的难点。
1.跨国经营企业内部文化的多样性与冲突性并存（1)价值观念的多样性和冲突性并存跨国经营企业的成员来自不同的文化背景，决定了他们具有不同的价值观和信念，不同的价值观和信念又使他们对事物的是非曲直有着不同的评价标准，从而使价值观念的多样性和冲突性并存。
这种特点在合营企业里表现得尤其明显。
比如，一家中美合资企业中，美国以个人主义为价值取向，强调尊重规则和秩序，鼓励发展个性和鼓励创新；而中国则以集体主义为价值取向，强调个人对企业的贡献及管理中心的“人和”效应。
价值观念的多样性和冲突性是合营企业最高层次的管理难点，它不仅增加企业管理的难度，而且给共同的新的企业文化建设带来了更多的困难。
（2)制度体系的多样性与冲突性并存跨国经营企业尤其是在合营企业的投资各方由于文化差异而在经营管理制度的制定和执行上有着很大的不同，以至产生制度体系的多样性和冲突性。
比如，跨国公司在经营过程中非常推崇制度文化，严格以相关的法制条文、规章制度作为经营的依据。
而中国文化强调灵活性，在执行规章制度时往往考虑人情、关系因素，较强调管理弹性。
两种文化对制度的不同理解往往造成许多在华跨国公司的内部管理制度不能很好地适应中国的国情，从而产生了严重的文化冲突。
（3)行为习惯的多样性与冲突性并存“来自不同文化背景中的职工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。
”由于受不同民族文化模式的影响，跨国经营企业内部存在着大同小异的行为习惯，有些互补，有些则相互矛盾。
对于企业的决策方案和管理制度，不同文化的职员往往有不同的理解，按照不同的行为习惯执行，从而导致不同的结果。
另外，某些文化的职员有一定程度的民族优越感，不尊重甚至鄙视其他职员的行为习惯，从而导致纠纷和冲突。
2.跨国经营企业内部文化的积极性与消极性并存（1)积极性跨国经营企业的投资各方为了在企业中争取到优势地位和权利，纷纷用自己的文化或原有文化的选择物去整合和同化对方的文化。
在双方相互竞争、相互同化的过程中，各种文化达到优胜劣汰，积极向上的企业文化因素被继承发展下来。
同时投资各方为了谋求事业扩大和长远发展而有意识地促进各方文化的不断融合，营造共同的经营观和企业文化。
这种超越民族文化求同存异、优势互补的心态有利于构建新的企业文化。
（2)消极性投资各方在建设企业文化时很难调整好自己的心态，母国和东道国管理人员都有一定程度的“民族中心主义”和自大感，双方不能客观地看待对方及自己的企业文化因素，使投资各方原有文化之间发生冲突，并与新构建的企业文化发生种种冲突和摩擦，产生阻碍企业发展的不利因素，导致跨国经营企业文化建设的难度加大。
3.跨国经营企业的企业文化建设的渐进性和逆向性并存（1)渐进性跨国经营企业的企业文化建设不是多种企业文化的简单相加，而是一个复杂的冲突和融合的综合体。
这种融合应该是主观的积极的人为融合，融合过程也就是共同的新的企业文化形成的过程。
由于文化的历史延续性和变迁的迟缓性，跨文化的文化融合要经历一定的磨合期，从而具有渐进性。
一个企业的机制要与另一家企业的机制真正融合相当困难，至少需要三至五年的消化过程，稍有不慎还将拖累全局。
（2)逆向性企业文化一般分为物质文化层、制度文化层和精神文化层，这三个层次应该处于一种互相制约、互相表现和互相互相转换的和谐状态。
精神文化被企业大多数人接受以后，就会被发展成为制度文化，进而形成物质文化。
如果企业员工能从这种物质文化和制度文化中获得创造性，又会成为新的精神文化的基础。
而跨国经营企业尤其是合营企业文化却表现为逆向性。
因为合营企业有国外资金和国内优惠政策的支持，在物质层面呈优越状态，而且合营企业员工的年龄状况、文化素质亦呈明显优势，因此，形成了物质文化和制度文化先发展，而精神文化后发展的现实。
二、跨国经营企业进行企业文化建设的对策跨国经营企业要在国外生存和发展，其企业文化建设不适合采用以母国文化为支配的凌驾方式或以东道国当地文化为支配的同化方式，而是应该采用母国文化与东道国文化相融合的方式。
跨国经营企业内部心理世界，以及外部行为系统的差异只有被人们相互理解和认识，产生关心和认同心理后才能逐渐形成共识并最终建立全新的跨文化的企业文化。
1.成立精干的企业文化建设机构为了使跨文化的企业文化建设纳入科学化、制度化和经常化的轨道，跨国经营企业有必要在企业内部成立专门的企业文化办公室，配备精干的人员，专门从事跨文化企业文化的研究与建设。
该机构负责提炼出企业文化，强化职工意识，扩散和传播企业文化，同时，对企业文化建设进行管理，推动企业文化的健康和持续发展。
2.分析企业内部的文化差异每一种文化都有其优秀内涵和相对局限性。
建设跨文化的企业文化要正确地把握和运用文化差异。
根据美国人类学家爱德华·霍尔的观点，文化分为正规系统、非正规系统和技术系统三个层次。
跨国经营企业内部正规系统的差异主要指来自不同文化背景的企业职工关于企业经营管理活动方面的价值观念上的差异，非正规系统的差异主要指企业动作中职工的行为方式，以及风俗习惯方面的差异，而技术系统的差异主要指技术规则的差异。
跨文化的企业文化建设只有对企业内部的多种文化进行比较分析，找出文化物质及其对企业经营管理各项职能的影响，才能全面、准确地把握相关国家不同的管理风格，从而做出正确的文化选择。
3.进行文化选择在进行文化选择时，要尊重对方的文化，但并不意味着对当地文化的妥协，“一个跨国公司必须首先坚持自己的核心文化，在此基础上再考虑对当地文化的适应性。
”因此，要注意选择那些与企业特征相契合的文化成分，不论是母国文化还是东道国文化，只要是对企业经营有利的都可以选择吸纳进来，做到各种文化的优势互补。
以北京松下彩色显像管有限公司的企业文化选择为例，松下在企业管理技术上有着明显优势，而中国的党群组织有着强有力的凝聚力和号召力，是中方企业文化的优势所在，因此，该公司将两方的优势结合起来，相互补充，融合而成了具有本企业特色的经营体制。
文化选择是个反复的过程。
当初步文化选择导致不同文化的成员之间产生冲突时，企业管理者要在跨文化沟通的基础上做出地进一步的选择，形成具有本企业特色的生产经营、技术、产品、组织和管理等多方面组成的整体文化。
4.拟定企业文化建设方案企业领导要制定出详细的企业文化建设方案，以保证企业文化建设有条不紊地按计划进行。
企业文化建设方案要注意定位的准确性、构思的独特性、实施中的可操作性，以及资金的节约性。
（1)把握企业文化建设的层次性跨文化的企业文化建设要把握好企业文化的三个层次的相互关系，以及每一层次所要注意的问题。
在建设物质文化时，要优化企业的产品及提供的服务，使之包含文化要素；企业的商标、广告、产品包装等设计要符合技术审美要求和顾客愉悦的愿望；要注意企业的生产环境、企业建筑等文化环境的创造。
在建设制度文化时，要注意吸收国内外文化精髓，特别是东道国优秀的文化传统，结合企业的实际情况，塑造具有本企业生产经营特色、组织特色、技术特色和管理特色的企业制度文化。
在建设精神文化时，要继承国内外优秀文化中适用于企业的价值观念，并加以创新发展，形成具有本企业特色的跨文化的企业文化。
（2)把握企业文化建设的阶段性企业文化建设要与企业的发展阶段相适应，与企业的发展速度相协调，并且随着企业的发展而不断地完善和发展。
在企业的早期阶段，主要通过自然进化、组织设计、引导和文化混合等演变机制建立企业文化，增强员工的凝聚力，发展质量服务观念，创立各种文化基础设施；在企业的发展阶段，通过计划的改变和组织发展、技术进步和渐进方式发展企业文化，树立企业形象，改善人际关系，强化企业内部的凝聚力；在企业的成熟阶段，通过经营和组织方针的改变、企业改组等方式完善企业文化，维护企业形象，创造新的消费信心，消除原有文化弊端，发展新文化。
5.实施企业文化建设方案企业文化建设要让文化贯通在企业内部各阶层、各领域之中，让文化获得空间性支持，从而稳固下来。
首先，领导要身体力行，信守价值观念。
企业领导是企业文化的化身，各方领导要身体力行，才能推动各自的同胞相互之间了解、关心和认同。
其次，要进行感情投资，强化职工认同。
企业文化也需要不断地通过规章制度、宣传、开展活动等形式加以巩固，使员工能真正认同并内化为自觉行为。
企业在强化职工认同过程中，要重视职工的参与管理，重视企业内部非正式团体的作用，重视职工的日常生活。
此外，还要注意语言的译释要与当地思维习惯相适应，才能顺利地被当地管理层和员工所接受。
再次，要积极强化认同行为，巩固价值观念。
企业领导对于职工合乎企业价值观念的行为，要使用恰当的物质或精神激励手段及时给予肯定和认同，使这种行为由出现到重现到习惯，从而使价值观念深入到职工心中。
6.进行效果测评和动态建设企业文化建设方案在实施以后，要定期检查实施效果，才能不断地完善企业文化。
效果测评可以通过考察经济效益和社会效益两个指标来进行。
检验经济效益时，要看企业文化方案实施以后，经济效益是否增长了，市场是否扩大了。
检验社会效益时，要看企业的信誉度、知名度,以及顾客对产品的忠诚度是否提高了。
当发现效果不好时，应立即寻找症结所在，并及时更新企业文化建设方案。
跨国经营企业由于受到国内外政策的影响，以及文化差异的影响，企业内外环境变化较快，因此，企业文化建设需要根据经济、政治等社会形势的变化,以及自身的变化不断做出调整，但企业优秀的核心价值观应该保持改变。
参考文献：[1]曾艳:浅议企业跨国经营的文化差异[J].技术与市场,2008 (9):42[2]刘宏高丽君:跨国公司企业文化建设探讨[J].商业时代,2005(9):72[3]林雪珠:跨文化的企业文化建设[J].中山大学学报论丛,2007(11):267。
