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工程项目管理的组织协调方法1.建立项目组织结构：项目经理应根据项目的规模和复杂程度，建立合理而有效的项目组织结构。
该结构应明确各个成员的角色和职责，确保项目团队间的有效沟通和协作。
2.制定项目计划：项目计划是项目管理的核心内容之一，它涉及到项目的目标、范围、时间、成本等各个方面。
通过制定详细的项目计划，可以对项目的进度和资源进行有效的预测和管理，从而更好地实现项目的目标。
3.分配任务和资源：根据项目计划，将项目的任务合理地分配给项目团队成员，并同时分配适当的资源。
任务分配应考虑项目成员的能力和经验，以及整体的工作负荷平衡，避免一些成员工作过载而其他成员闲置的情况。
4.沟通和协作：项目经理应建立起顺畅的沟通渠道，促进项目团队成员之间的有效沟通和协作。
沟通和协作可以通过团队会议、定期报告、工作日志等方式进行，以确保项目的信息流动和问题的及时解决。
5.风险管理：在项目管理过程中，可能会面临各种风险和不确定性。
项目经理应对项目的风险进行评估和管理，制定相应的应对计划，并及时调整项目的目标和资源分配，以降低风险带来的影响。
6.变更管理：在项目执行过程中，由于内外部因素的变化，项目目标、范围、时间等可能需要进行调整。
项目经理应建立起有效的变更管理机制，确保变更的要求经过评估和审批，并及时通知相关成员，以保证项目的连续性和稳定性。
7.团队建设：项目经理应注重团队成员的培训和发展，提高整体的项目管理能力。
通过团队建设活动，可以增强团队之间的合作和凝聚力，提高项目团队的执行能力。
8.绩效评估：对项目团队成员的工作绩效进行评估和反馈，以及时发现问题和进行改进。
绩效评估可以通过正式的评估程序进行，也可以通过定期的反馈和讨论来完成。
总结起来，工程项目管理的组织协调方法包括建立项目组织结构、制定项目计划、分配任务和资源、沟通和协作、风险管理、变更管理、团队建设和绩效评估等方面。
这些方法能够帮助项目经理有效地组织和协调项目相关的各个方面的工作，从而提高项目的执行效率和质量，确保项目的成功完成。
如何进行有效的项目组织与协调近年来，伴随着科技的快速发展和市场的不断竞争，项目管理已经成为组织成功的关键要素之一。
一个成功项目的背后往往有着高效的组织和协调机制的支持。
然而，要进行有效的项目组织与协调并不容易。
本文将从规划项目、团队建设和沟通协调三个方面，介绍一些实用的方法来帮助项目组织者实现项目目标。
一、规划项目1.明确项目目标和范围：在项目开始之前，项目组织者需要明确项目的目标以及项目的范围。
这样可以帮助团队成员明确自己的责任和任务，并避免项目范围的蔓延和混乱。
2.制定详细的项目计划：项目计划是项目组织和协调的基础。
在制定项目计划时，项目组织者需要细化项目的各个阶段、里程碑和任务，并合理安排资源和时间。
项目计划要具体、可行，并严格执行。
3.确保资源充足：项目组织者需要根据项目的需求，确保项目所需的资源得到充分的配备。
这包括人员、资金、设备等方面的资源，只有资源充足才能保证项目的顺利进行。
二、团队建设1.明确角色和责任：项目组织者需要明确每个团队成员的角色和责任。
每个人都应知道自己在项目中的定位和任务，并清楚理解自己的工作与整个项目的目标之间的关系。
这样可以提高团队成员的工作积极性和责任感。
2.培养团队合作意识：项目组织者需要通过团队建设活动等方式，培养团队成员之间的合作意识和团队精神。
团队成员之间的相互信任和支持是项目成功的关键。
3.激发团队动力：项目组织者需要激发团队成员的工作动力。
可以通过清晰的目标设定、激励机制的建立以及及时的反馈和奖励来激发团队成员的积极性，在项目中保持高效工作的状态。
三、沟通协调1.建立良好的沟通渠道：项目组织者需要建立起良好的沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。
可以利用现代化的沟通工具和技术来促进团队成员之间的沟通，避免沟通失误和信息滞后。
2.定期组织会议：定期组织项目相关的会议可以促进团队成员之间的沟通与交流，解决问题并及时调整项目方向。
会议应高效、有效，并记录会议纪要供后续参考。
项目组织与协调管理方案一、项目概述项目组织与协调管理方案是指在进行项目开展过程中，采取一系列有效的措施，以项目管理为核心，实现项目目标的有效达成。
本文将从项目组织与协调管理的基本原则、具体操作步骤等方面展开讨论。
二、项目组织项目组织是指通过合理的组织结构和人员配置，确保项目可以按时、按质、按量完成的一种组织形式。
在项目组织过程中，应明确项目的目标、范围、任务和职责，并根据实际情况确定项目组织结构、人员角色和权责关系。
三、项目组织的基本原则1. 目标导向：明确项目目标，确保组织结构和人员配置与之相适应；2. 简洁高效：避免过多层级、冗杂职能，保持组织的高效性；3. 职责明确：明确每个成员的职责，确保协调管理的顺利进行；4. 团队合作：形成高效的团队合作氛围，提升项目执行能力。
四、项目组织结构1. 功能式组织结构：按照各部门的功能划分，常见于大型企业；2. 矩阵式组织结构：将项目经理与职能经理并列，常见于复杂项目；3. 项目式组织结构：专门设立项目部门，常见于临时性项目。
五、项目协调与管理1. 项目计划制定：明确项目的开展流程、时间节点、任务分工等，并制定详细的工作计划；2. 资源调配：合理调配项目所需的人力、物力和财务资源，确保项目执行过程中的需求得到满足；3. 项目监督与控制：随时掌握项目的进展情况，及时解决和消除各种不利因素；4. 信息沟通和协调：及时与项目组成员进行沟通、协调，确保信息畅通、工作有序进行；5. 风险管理：预先识别、评估和控制项目中的风险因素，采取相应的措施避免和化解风险。
六、项目组织与协调管理的操作步骤1. 确定项目组织机构、人员配置和角色职责；2. 制定项目管理计划，明确项目目标和工作计划；3. 分解项目任务，明确各个阶段的工作重点和时间节点；4. 调配项目所需资源，保证项目执行的顺利进行；5. 建立沟通机制，确保信息的畅通和协调的高效性；6. 设立项目监控机制，及时发现和解决项目中的问题和风险；7. 定期召开项目进展会议，总结经验教训，调整项目管理策略；8. 监督项目工作的执行情况，确保项目的顺利推进；9. 提供培训和支持，提升项目团队的工作能力；10. 结束项目，总结经验，进行项目评估和复盘。
项目部项目组织协调管理制度一、项目组织协调的内容1、项目部内部关系的协调。
2、项目部与公司内部关系的协调。
3、项目部与施工单位、分包单位关系的协调。
4、项目部与建设单位、监理单位关系的协调。
5、项目部与当地政府主管部门关系的协调。
6、项目部与设计单位的协调。
二、一般规定1、项目部发往业主、监理、分包及其他相关方的文件、函件必须进行登记并由接收人签字。
2、项目协调例会、项目安全、质量例会必须形成会议纪要，并由参会各方签字确认后登记下发。
三、项目组织协调的具体要求1、项目部内部关系和项目部与公司内部关系的协调应以公司的管理制度为依据，保证内部关系的协调。
2、项目部与施工单位、分包单位关系的协调(1)项目部要全面掌握设计内容，了解业主意图，掌握分包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。
(2)项目部与分包单位关系协调的依据是分包合同,对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。
(3)要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。
(4)开好工程例会等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。
3、项目部与建设单位、监理关系的协调1、进度总控计划要由业主、监理、设计、总包各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后发布。
2、发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商。
4、项目部与政府关系的协调(1)应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作，做到“心中有数(2)充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。
(3)发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。
5、与设计单位关系的协调(1)在设计阶段，项目部应重点做好方案设计单位与初步设计、施工图设计单位之间的组织协调工作。
施工项目组织协调一、前期准备工作在施工项目开始之前，项目组织协调是至关重要的。
项目经理需要进行详细的前期准备工作，以确保项目的顺利进行。
1.1 地点选择首先，项目经理需要选择一个合适的施工地点。
这需要考虑到地点的便利性、安全性以及项目所需的资源是否充足。
1.2 人员选择接下来，项目经理需要选择合适的人员组成施工团队。
这些人员需要有丰富的施工经验，能够熟练地完成所需的任务。
1.3 物资准备在施工之前，项目经理还需要确保所需的物资都已经准备好。
这包括建筑材料、机械设备等。
项目经理可以与供应商进行合作，确保物资的及时供应。
二、施工进程协调一旦前期准备工作完成，施工项目进入实质性的阶段。
在这个阶段，项目经理需要进行施工进程的协调，以确保项目的按时高质量完成。
2.1 进度管理项目经理需要设定明确的施工进度，并确保团队成员按照进度计划进行工作。
如果有任何延误或者问题出现，项目经理需要及时采取措施解决，并确保项目不会受到过多的影响。
2.2 资源分配在施工过程中，项目经理需要合理分配资源，确保各个施工任务都能够得到充分的支持。
这包括人力资源、材料资源以及设备资源的合理配置和管理。
2.3 沟通协调项目中的各个部门和人员之间需要保持良好的沟通和协调。
项目经理需要及时召开会议，与各个相关方进行沟通，确保项目的各项工作能够有序进行。
三、风险管理在施工项目中，风险是无法完全避免的。
项目经理需要及时发现和应对各种风险，以确保项目的成功完成。
3.1 风险评估项目经理需要对项目进行全面的风险评估，并确定各种可能的风险因素。
这样可以帮助项目经理在施工过程中做出准确的决策，以降低风险的发生概率。
3.2 风险应对一旦发生风险，项目经理需要立即采取相应的措施进行应对。
这可能包括调整施工计划、增加安全措施等。
项目经理需要与团队成员密切合作，确保所有的风险得到妥善处理。
四、质量控制在施工项目中，质量是至关重要的。
项目经理需要确保施工过程和最终的成果都符合相关标准和要求。
工程项目组织协调的工作内容及措施（一）组织协调的工作内容在实现工程项目过程中，监理工程师要不断进行组织协调，它是实现项目目标不可缺少的方法和手段，其任务有以下几方面：（1）组织协调与目标控制是密不可分的，其目的就是为了实现项目目标，协调业主和各参与本工程项目建设的各单位之间的关系，并协助业主处理有关问题，协助业主审核施工单位编写的施工组织设计和方案，协调各承包人的工作，核准详细的施工计划，协助业主处理好设计单位、材料和设备供应单位、施工单位之间的关系，使其能满足项目目标的要求。
（2）协助业主处理好外部环境之间的关系，积极主动的处理好内部与外部的关系，即：工程项目内部与外部社会各单位之间的关系，以保证项目的顺利施工，满足目标要求。
（3）组织设计单位和施工单位同业主搞好各专业的图纸会审，保证其项目功能更完善合理。
组织设计单位和施工单位元进行工程竣工初步验收，向有关部门提出竣工验收申请报告，组织监理的各种会议，协调各种纠纷。
（4）在协调组织过程中，公正、合理、热情、主动地把工程项目相关各单位团结、协调一致，使其更好地发挥各自职能，完成工程目标。
把协调的问题集中在他们的结合部位上，做好协调、联合和联结工作。
（二）组织协调的措施为了搞好组织协调工作，需要对经常性事项的协调加以程序化，事先确定协调内容、方式和具体的流程。
经常通过监理组织系统和项目组织系统，利用好权责体系，采取指令等方式进行协调，并设置专门机构或专人进行管理，召开各种类型的会议进行协调，最终把项目系统内各专业、各工种、各项资源以及时间、空间等方面实现有效的配合，使工程项目成为一体化行动的整体。
每周定期召开协调会，解决施工进度，工程质量和施工中存在的疑难问题，建设单位、施工单位和监理单位三方互通信息共同协商，对存在的问题达到共认，并商定下部工作的计划和解决疑难问题的办法。
达到团结一致，目标明确，为完成下部计划，提高工程质量创造有利条件。
在后期工程或重点分部工程的施工中，为搞好各工种的配合和协作定期召开会议，详细安排协作计划，安装工程要配合土建工程的施工，后期工程施工中，土建工程要为安装工程创造条件，各工种紧密配合，共同为工程按计划完成创造条件。
项目团队协调内容及措施背景项目团队的协调工作在项目的顺利进行中起着至关重要的作用。
有效的团队协调能够确保项目成员之间的合作与沟通顺畅，提高项目执行效率，实现项目目标。
本文将介绍项目团队协调的内容和相应的措施。
协调内容1. 规定明确的项目目标和任务分工：确立清晰的项目目标，细化项目任务并明确责任人，让每个团队成员理解自己在项目中的角色和职责，为团队协同合作奠定基础。
2. 沟通与信息共享：建立良好的沟通渠道，及时传递关键信息并分享项目进展和问题。
通过定期的团队会议和沟通工具，促进团队成员之间的互动和知识共享。
3. 解决冲突与协商：项目中难免会出现各种冲突和分歧，需要设立有效的冲突解决机制，通过召开团队会议或找到中立的第三方来主持协商，确保冲突得到妥善解决。
4. 团队建设与培训：投资项目团队的技能培训与人员发展，在团队内部建立良好的合作氛围，激发团队成员的积极性和创造性，提高团队整体素质。
协调措施1. 设立团队协调小组：由项目经理或专人负责组建一个负责协调团队工作的小组，这个小组负责组织协调会议、收集并传达团队成员之间的需求和问题。
2. 项目计划与进度管理：制定详细的项目计划，明确任务分工和工期，及时跟踪项目进度，发现问题并采取及时的调整措施。
3. 沟通工具的运用：选择适合项目需求的沟通工具，如电子邮件、即时通讯软件等，确保团队成员之间的即时沟通，减少信息滞后和误解的可能性。
4. 团队培训和发展：不断提升团队成员的技能和素质，安排定期的培训和分享会议，鼓励团队成员自我研究和提升，创造良好的团队研究氛围。
5. 激励和奖励机制：建立明确的激励和奖励机制，通过正向激励和奖励激发团队成员的积极性和工作动力，提高团队凝聚力和执行力。
总结项目团队的协调工作是项目成功的关键要素之一。
通过明确协调内容和相应的措施，能够有效地提高团队合作和协同的能力，实现项目目标。
项目团队协调需要持续关注和改进，确保项目的顺利进行。
工程设计项目组织协调方案一、项目概况随着我国城市化进程的不断加快，建筑工程项目的规模和数量不断增加，工程项目的管理将面临更大的挑战。
项目的组织协调是影响项目成功的重要因素之一，有效的组织协调可以提高项目的绩效，实现项目目标，保证项目质量，缩短工期，降低成本。
本文以某一工程设计项目为例，探讨工程设计项目组织协调方案。
二、项目背景该项目是一个新建高层住宅小区的设计项目，项目规模较大，设计周期为一年。
该项目需要满足城市规划的要求，保证居民舒适度和安全性。
由于项目规模大，工作量巨大，设计团队成员众多，各个专业领域的设计师、工程师等人员需要协同工作，需要有一个良好的协调机制，以保证项目能够顺利进展。
三、问题分析1. 人员组织分配问题在项目初期，需要根据项目的设计需求，合理安排设计团队的人员组织分配，确保各个专业领域的设计师、工程师等人员能够参与到项目中来，并且分工明确，任务明确。
2. 信息沟通问题在项目进行过程中，设计团队成员众多，需要不断地进行信息交流、沟通协调，以保证各项工作能够有序进行。
信息沟通不畅会导致设计方案和施工图纸的不一致，增加修改成本和造成工期延误。
3. 进度控制问题在项目进行过程中，需要不断控制项目的进度，合理安排时间，保证项目的按时交付。
进度控制不好可能导致项目进度延误，从而对整体工程造成影响。
四、组织协调方案1. 项目领导设立在项目开始之初，设立项目领导小组，包括项目经理、总工程师等主要领导，负责项目的整体规划、协调和决策。
项目领导小组对设计团队成员进行分任务，以保证各专业领域的设计师、工程师等人员能够有条不紊地进行工作。
2. 各专业协同机制项目领导小组将各专业的负责人组成协调小组，负责监督和协调各专业设计工作。
同时，设立协同会议，定期召开专业会议，交流设计成果，发现问题，并及时进行解决。
3. 信息系统建设在项目进行过程中，建立一套信息系统，统一管理和维护项目信息，包括设计资料、施工图纸等文件。
项目组织协调制度一、背景在当今的复杂多变的商业环境中，项目管理成为了组织成功的关键因素之一。
项目涉及到多个团队成员的协作和协调，需要一套有效的组织协调制度来确保项目顺利进行和高质量的交付。
本文将介绍一个可行的项目组织协调制度，旨在提高团队的协作效率和项目的成功率。
二、制度内容2.1 项目组织架构项目组织架构是项目成功的基础，它定义了不同角色和职责在项目中的分工和权限。
一个健全的项目组织架构能够明确项目中每个成员的责任，提高沟通效率和决策效能。
下面是一个常见的项目组织架构示例：1.项目发起人：负责项目的整体策划和决策，提供资源和支持。
2.项目经理：负责项目的具体执行和管理，协调各职能部门、团队成员和项目相关方的工作。
3.职能部门经理：负责为项目提供专业的技术和服务支持。
4.团队成员：根据项目计划和分工，负责完成具体的任务和交付。
2.2 沟通与协调机制良好的沟通与协调机制是项目成功的关键之一。
团队成员需要及时地分享信息、交流问题和解决方案，以确保项目进展顺利。
以下是几种常用的沟通与协调机制：1.例会：定期召开团队会议，讨论项目进展、问题和解决方案。
确保各团队成员了解项目的最新动态，并及时解决存在的问题。
2.进度报告：通过定期的进度报告，向项目发起人和相关方汇报项目的进展情况和风险。
3.项目管理工具：使用项目管理工具，如Trello、JIRA等，协调和追踪项目任务和问题。
可以通过工具共享文件、任务分配和问题跟踪，提高团队的工作效率和透明度。
2.3 决策机制在项目中，经常需要做出决策来解决问题或调整项目计划。
一个明确的决策机制能够有效地帮助团队成员做出决策，并确保决策的合理性和一致性。
以下是几种常用的决策机制：1.项目管理委员会：对于重大决策或变更，可以成立项目管理委员会来集体决策，由项目发起人和相关职能部门经理组成。
2.项目经理授权：对于一般性的决策，项目经理可以授权相关团队成员做出决策，但需要提前明确授权的范围和权限。
项目组织协调制度是指针对项目实施过程中的组织和协调活动制定的一系列规定和程序。
其目的是确保项目按照既定的目标和计划有序进行，各个相关方都能协调合作，达到项目成功的目标。
以下是一个项目组织协调制度的范例：1. 项目组织结构：- 项目发起人：负责向组织提出项目发起申请，并提供项目基础信息。
- 项目经理：负责项目的整体管理和领导，包括项目计划制定、资源调度、风险管理等。
- 项目团队：由各个相关部门的成员组成，负责具体的项目实施工作。
2. 项目决策机制：- 项目决策委员会：由高层管理人员组成，负责审核和批准项目计划、预算、变更等重要决策。
- 项目变更控制委员会：负责审议和批准项目变更请求，确保项目的变更符合项目目标和利益。
- 项目进展报告会议：定期召开的会议，让各相关方了解项目进展情况，并进行问题解决和决策。
3. 项目沟通和协调机制：- 项目团队会议：定期召开的会议，讨论项目进展、问题和解决方案。
- 项目沟通计划：制定项目沟通计划，明确各个相关方的沟通方式和频率，确保信息传递畅通。
- 跨部门协调会议：定期召开的会议，解决不同部门之间的合作问题，确保项目进展顺利。
4. 项目风险管理：- 风险识别和评估：定期进行风险识别和评估，确定项目的关键风险和应对措施。
- 风险控制措施：制定风险控制措施和应急预案，及时应对风险的发生和影响。
5. 项目质量管理：- 质量计划制定：制定项目质量管理计划，明确质量目标、标准和控制措施。
- 质量检查和评估：定期进行质量检查和评估，确保项目交付物符合质量要求。
以上是一个项目组织协调制度的范例，具体制度的制定应根据项目的特点和需求进行调整和完善。
项目组织协调的内容和措施（一）、项目监理组织协调的内容l 、内部协调监理组织内部机构人员的协调，即部门之间、监理部人员之间、各专业监理工程师之间，监理员与专业监理工程师之间、承包人、设计单位与业主之间的协调。
协调任务是确保内部团结一致，充分发挥各自岗位的工作积极性和创造性，互相帮助、互相关心、互相配合，以实现共同的监理目标。
2、外部协调监理部与项目业主、设计单位、施工单位、材料和设备供应单位之间的“近外层协调”。
与政府有关部门、社会团体、工程毗邻单位等之间的“远外层协调”。
协调的任务是在这些结合部上做好调合、联合和联结的工作，以使大家在实现工程项目总目标上做到步调一致。
（二）、组织协调的原则(1)公平合理原则：坚持“公正、独立、自主”的原则开展协调工作，公平维护各参建单位的合法权利。
(2)主动服务原则：外层关系是协调的主要范畴，监理机构要利用自己的技术和人文优势，协助业主协调这些关系。
(3)协调的基础是沟通：监理机构在协调中，要认真听取各方意见，经常主动与相关单位沟通。
（三）、组织协调的方法(1)利用行政手段的协调：利用行政部门的激励（奖、罚、表彰、批评）、监督督促等方式协调各方关系。
(2)利用技术手段协调：利用监理机构的技术优势，为协调单位出主意、想办法、帮助各方解决问题，达到协调的目的．(3)利用人际关系的协调：监理公司长期从事监理工作，与工程相关的各部门（包括施工单位、外部关系等）都有良好的信任基础，便于搞好协调工作。
（四）、组织协调措施在工程项目建设过程中，监理要不断地进行组织协调，它是实现项目目标不可缺少的方法和手段。
组织协调与目标控制是密不可分的，协调的目的就是为了实现项目目标。
在监理过程中，当变更设计超过投资估算时，监理要与设计单位进行协调，既要满足业主对项目的功能和使用要求，又要力求使费用不超过限定的投资额度；当施工进度影响到项目交工时，监理就要与施工单位进行协调，或改变投入，或修改计划或调整目标，直至拿出一个能理想解决问题的方案为止；当发现承包单位的管理人员不称职，给工程质量造成影响时，监理要与承包单位进行协调，以便更换人员，确保工程质量。
项目组织协调制度 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】项目组织协调制度1、组织协调管理制度1）、组织协调分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。
2）、组织协调能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。
3）、组织协调包括下列内容：⑴、人际关系包括施工项目组织内部的人际关系，施工项目组织与相关单位的人际关系。
协调对象是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾，主要通过项目工程例会和协调会解决。
⑵、组织机构关系包括协调项目经理部与企业管理层及劳务作业层之间的关系。
⑶、供求关系包括协调企业物资供应部门与项目经理部及生产要素供需单位之间的关系。
⑷、协作配合关系包括协调近、外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与作业层之间的关系。
4）、组织协调的内容根据在施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。
3、工程协调会制度1)、工程协调会目的及任务：为保证施工生产顺利进行，将周计划进一步细化，任务落实到人，检查到位。
2）、参加人员：项目部管理人员及各班组长。
3）、开会时间：每周二下午5：00。
4）、参加会议人员须准备内容：⑴、将本人责任范围内任务完成情况简单汇报（是否完成，完成情况如何，没有完成，为什么如何补救）。
⑵、将下周工作安排情况简单汇报，特别要将需其他部门（专业）或项目经理部解决问题提出。
⑶、开会前半小时，有关人员要检查当天任务完成情况，会议结束后，根据会议精神及时落实。
5）、会议纪律：⑴、手机调为静音，不得私下讲话；⑵、有事不参加会议要及时请假，并确保工作不受影响。
4、对外关系的组织协调制度项目经理部的外层关系协调主要包括与业主、监理、设计院、质量监督部门、各种安全、环保等部门、周围居民等的协调。
1）、项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必须在企业法定代表人的授权范围内实施。
2）、项目经理部与业主之间的关系协调贯应穿于施工项目管理的全过程。
项目协调工作原则及内容
1、项目组织协调工作的原则
建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。
项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。
各种关系的协调均应遵守如下原则：
（一）守法是组织与协调工作的第一原则。
必须在国家和省有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。
对于业主项目部，更应该严格遵守法律法规，只有这样，才能做好组织与协调工作。
（二）组织协调要维护公正原则。
要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。
做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。
这样，最终才能维护好业主的利益。
（三）协调与控制目标一致的原则。
在工程建设中，应该注意质量、工期、投资、环境、安全的统一，不能有所偏废。
协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、投资、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。
2、项目组织协调工作的内容
我公司认为，在项目工程建设中，主要的组织与协调工作有：
(1)协调与政府有关部门的关系；
(2)组织与协调监理单位、勘察单位、设计单位的工作；
(3)组织与协调与工程组成材料供应商的关系；
(4)工作中存在的问题或争议的协调、处理。
EPC项目中的项目组织与协调EPC（Engineering, Procurement, Construction）即工程设计、采购及建设项目。
在EPC项目中，项目组织与协调是至关重要的，它涉及到多个方面，包括项目人员的分工与协作、时间和资源的管理、沟通与协调等。
本文将对EPC项目中的项目组织与协调进行讨论。
一、项目人员的分工与协作项目人员的分工与协作是EPC项目中的重要环节。
在项目启动之初，需要明确项目各个职能部门之间的职责与权责，明确各个岗位的职能与任务。
项目经理要负责整个项目的协调与管理，需要与设计、采购、建设等各个部门密切合作。
设计部门负责项目的整体设计方案，包括工程系统设计、图纸绘制等。
采购部门负责项目所需的设备、材料等的采购工作，需要与供应商进行有效的沟通与协商。
建设部门负责项目的实施与施工，需要与各个分包单位进行协调与合作。
各个部门之间需要密切配合，确保项目能够按时、按质量要求完成。
二、时间和资源的管理在EPC项目中，时间和资源的管理是至关重要的。
项目经理需要制定详细的项目计划，确定项目的时间节点。
通过合理分配资源，确保项目计划能够按时完成。
项目经理需要识别项目的关键路径，即影响整个项目进度的关键活动。
通过对关键路径的管理，可以及时发现问题并采取针对性的措施，确保项目能够按计划进行。
同时，项目经理还需要合理管理项目的资源，包括人力资源、财务资源、物资资源等。
通过有效的资源管理，可以提高项目的效率、降低项目成本，并保证项目的顺利进行。
三、沟通与协调在EPC项目中，沟通与协调是非常重要的。
项目经理需要与各个部门之间以及项目的相关方进行有效的沟通。
项目经理需要定期组织项目会议，向团队成员传达项目进展情况，协调各个部门之间的工作，解决项目中的问题。
通过定期的沟通，可以及时发现项目中存在的问题，并采取相应的措施加以解决。
此外，项目经理还需要与项目的相关方进行沟通与协调。
包括与客户进行项目需求的沟通，与供应商进行采购协商，与合作单位进行项目实施的协调等。
项目施工组织协调管理一、组织协调的概述一、组织协调的概念组织协调指以一定的组织形式、手段和方法,对项目中产生的关系不畅进行疏通,对产生的干扰和障碍予以排队的活动;项目中之所以产生关系不畅就是因为有干扰;施工项目中的干扰来自多个方面：1、人为的干扰因素人为的干扰因素包括：决策失误、计划不周、指挥不当、控制协调不力、责任不清、行为有误、人的不作为等,总之人是管理的主体,人为的干扰是最主要的干扰;2、材料的干扰因素材料的干扰因素主要包括：供应不及时,供应品种、规格、数量、质量不合乎要求,价格不合理,材料试验中出现问题,材料使用不当等;构件等预制品也可能发生类似材料的问题;这其中也有人为的因素结合在里面,如采购员不积极的寻找材料,材料员3、机械设备干扰因素机械设备干扰的主要因素包括：选用决策不当,供应不及时,操作中出现问题,机械故障,维修不当,利用率低,效率发挥不好,更新不及时,取费不合理等;周围材料和工具产生的干扰与机械设备类似;4、工艺及技术干扰因素工艺及技术方面的干扰主要指：施工方案设计不周、没有优选,或对施工方案实施不力,工艺方法选用不当、使用不当,在操作中出现问题,执行技术标准、工艺规程不力,检查不及时,管理点没有设计好、执行好;5、资金方面干扰因素资金干扰因素一般是资金不到位,其中又包括时间不及时和数量不足,也有在结算、索赔中发生矛盾导致影响施工的;6、环境干扰因素环境因素的干扰极为复杂而多变;一是技术环境,如地质、水文、气象等；二是工程管理环境,如质量体系、管理制度不合要求等；三是劳动环境,如劳动组合不优,劳动工具不足或使用不便,工作面狭窄；四是社会环境,如环保、环卫、交通、治安、绿化、文物保护等；另外还有行政环境、政治环境等方面的干扰等;对干扰因素的排除,只能通过认真分析、研究,采取的针对性的措施,并加以实施使之成功才能见效,这就是协调的作用;二、组织协调的范围组织协调范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调;1、内部关系包括项目部内部关系、项目部与公司的关系,项目部与作业层的关系;2、近外层关系是与承包人有直接的和间接合同关系,包括与发包人、监理工程师、设计人、质安监督站、供应人、租赁人、分包人、贷款人、保险人等的关系;近外层关系的协调就作为项目管理组织协调的重点;3、远外层关系是与承包人虽无直接或间接合同关系,但却有着法律、法规和社会公德等约束的关系,包括与政府、环保、交通、环卫、绿化、文物、消防、公安、“评杯”的社会组织等单位的关系;三、组织协调的内容组织协调的内容包括：人际关系、组织关系、供求关系、协作配合关系和约束关系等;四、组织协调的动态工作原则施工项目在实施过程中,随着运行阶段的不同,所存在的关系和问题都有所不同,比如项目进行的初期主要是供求关系的协调,项目进行的后期主要是合同和法律、法规约束关系的协调;这就要求协调工作应根据不同的发展阶段,适时、准确地把握关系的发展,及时有效地沟通关系、化解矛盾,提高项目运行的效率和效益;二、施工项目内部关系的组织协调实务一、关系的组织协调应注意以下几点：1、施工项目内部人际关系的协调;施工项目内部人际关系,指项目经理与其下属的关系,职能人员之间的关系,职能人员与作业人员的关系,作业人员之间的关系等;协调这些关系主要靠执行制度,民主集中制,做好思想政治工作,充分调动每个人的积极性;要用人所长,责任分明、实事求是地对每个人的绩效进行评价和激励;在调解人与人之间矛盾时要注意方法、重在疏导;内部人际关系的协调,尤其管理人员之间应切忌争吵和打架,同时也不应该拉帮结派,明争暗斗,项目经理一定要做好项目部的团结工作,人员之间出现裂缝应及时的修复,不应该不闻不问任其发展,让事态扩大;2、施工项目内部组织关系的协调;施工项目中的组织形成了系统,系统内部各组织部分构成一这一分工协作和信息沟通关系;组织关系协调,可以使用组织运转正常,发挥组织力的作用;组织关系的协调应主要从以下几个方面进行：一是设置组织机构要以职能划分为基础；二是要明确每个机构的职责；三要通过制度明确各机构在工作中的相互关系；四要建立信息沟通制度,制定工作流程图；五要根据矛盾冲突的具体情况及时灵活地加以解决,不使矛盾冲突扩大化；六是如发生矛盾要有领导及时出现制止与调解,要有能镇的住的人;3、施工项目内部需求关系的协调;施工中需要资源;因此人力资源、材料、机械、动力等需求,实际上是求得施工项目的资源保证;需求关系协调的环节如下：第一满足人、财、物的需求要抓计划环节;计划的编制过程,就是生产要求与供应之间的平衡过程,用计划规定供应中的时间、规格、数量、质量;执行计划过程,就是按计划供应的过程;当然有时候也要特事特办,不能太死板；或者工作计划不周或有失误时,也应解决问题再批评人,不能发现问题就乱骂一通,谁听了都不高兴,再说谁没有失误与犯错的时候,有时候宽容是一种美德,也是一种能力的体现第二抓住瓶颈环节,对需求进行平衡;瓶颈环节即关键环节,主要矛盾,对全局影响较大,因此协调抓瓶颈,就是抓重点和关键;工作不能眉毛胡子一把抓,要有侧重点,要分主次,要分先后,还要分紧慢第三加强调度工作,排除障碍;调度工作做的就是协调工作;调度人员是协调工作的责任者,应健全调度体系,充分发挥调度人员的作用;调度人员选用也是关键,这个人要对公司和各项目部知根知细,面面具到三、施工项目外部关系的组织协调实务一施工项目近外层关系的组织协调近外层关系都是合同关系或服务关系,应在平等的基础上进行协调;二、项目部与业主关系的协调这两者之间的关系从招投标开始,中间经过施工准备,施工中的检查与验收、进度款支付、工程变更、进度协调、交工验收等,关系非常密切;处理两者之间的关系主要是洽谈、签订和履行合同;有了纠纷,也以合同为依据解决;如果业主发包人委托监理单位进行监理,则施工项目与监理关系的关系就是监理与被监理的关系;施工项目部应接受监理,按监理制度协调关系;与业主发包人关系首先自身工作要做的到位和过硬,少让发包人抓把柄和辫子;1、在施工准备阶段发包人应做好的工作：1、取得政府主管部门对该项建设任务的批准文件;2、取得地质勘探资料及施工许可证;3、取得施工用地范围及施工用地许可证;4、取得施工区域内地上、地下原有建筑物及管线资料;5、取得在施工区域内进行爆破的许可证;6、施工区域内征地、青苗补偿及居民迁移工作;7、施工区域内地面、地下原有建筑物及管线、坟墓、树木、杂物等障碍的拆迁、清理、平整工作;8、将水源、电源、道路、网络接通到施工区域,电源一般由业主委托供电局将规定的高压电送到施工区域,包括架设变压器变压器由发包人提供;9、向所在地区市容办公室申请办理施工用临时占地手续,负责缴纳就由发包人承担的费用;10、确定建筑物标高和坐标控制点及道路、管线的定位标桩;11、向项目部交送全部施工图纸及有关技术资料,并组织有关单位进行施工图交底;12、向项目部提供应由发包人供应的设备、材料、成品、半成品加工订货单,包括品种、规格、数量、供应时间及有关情况的说明;13、会审、签认项目部提出的施工项目管理实施规划或施工组织设计;14、向建设银行提交开户、拨款所需文件;15、指派工地代表并明确负责人,书面通知项目部;16、负责将双方签订的施工准备合同交送合同管理机关签证;2、在施工准备阶段项目部应在规定时间内做好以下各项工作：1、编制施工项目管理实施计划;2、根据施工平面图设计,搭建施工用临时设施;3、组织有关人员学习、会审施工图纸和有关技术文件,参加发包人组织的施工图交底、会审工作;4、根据出图情况,组织有关人员及时编制施工预算,并交发包人审核;5、向发包人提交应由发包人采购、加工、供应的材料、设备、成品半成品的数量、规格清单,并明确进场时间;6、负责办理属于项目部供应的材料、成品、半成品的加工订货手续;7、如遇工程特殊如结构复杂、需用异型钢模多、一次性投入的施工准备费用大等需由发包人在开工前预拨资金和钢材指标时,应将钢材规格、数量、金额、预拨时间、抵扣办法等,在合同中加以明确;3、项目部应及时向发包人提供生产计划、统计资料、工程事故报告等;4、发包人应按规定向承包人提供下列技术资料：1、发包人应将单位工程施工图纸,按规定时间送交给项目部,如遇外资工程,全部施工图纸不能一次交给项目部,在不影响项目部施工准备工作和开工前签订合同的前提下,经项目部同意,可分期交付,但应列出分期交付时间表,作为合同的附件;2、发包人应将设备技术文件在规定时间内送交承包人;3、国外设计工程,发包人应向承包人提供外文原文图纸及有关技术资料;4、如要按外国设计规范施工时,发包人应向项目部提供翻译成中文的国外施工规范;5、如果发包人没有力量完成其负责的现场准备或拆迁改线工程时,可委托承包人代为施工,但费用由发包人承担;三、项目部与监理单位关系的协调在工程项目实施过程中,监理工程师不仅履行监理职能,同时也履行协调职能;监理工程师在很大程度上是项目部与发包人以及其他相关单位之间关系的协调者,因此项目部必须处理好与监理工程师之间的关系;独步一时与工程师之间的关系,应坚持相互信任、相互支持、相互尊重、共同负责的原则,以施工合同为准,确保项目实施质量;同时要按建设工程监理规范的规定,接受监督和相关管理,使双方的关系融洽起来;项目部处理与监理单位的关系,也同发包发一样,首先自身工作要做的到位和过硬,少让发包人抓把柄和辫子;同时要尽量尊重他们的意见,监理工程师提出问题及时的整改;平时工作与生活中节假日要多沟通,不能有了问题才去沟通;但有理的地方我们作为施工方不能盲从,下面的管理人员要据理力争,其他工作由领导去做;四施工项目部与设计人关系的协调施工项目部与设计人同是承包单位,他们两者均与发包人订有合同,但两者之间没有合同关系;共同为发包人服务决定了施工方与设计方的密切关系,这种关系是图纸供应关系,设计与施工技术关系等;这些关系发生在设计交底、图纸会审、设计变更与修改、地基处理、隐蔽工程验收和竣工验收等环节中;项目的实施必须取得设计人的理解和支持,尽是避免冲突和矛盾,如果出现问题应及时协商或通过发包人和工程师解决;由于项目部与设计人之间的关系主要发生在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和竣工验收等活动中,故应针对活动要求处理好协作关系;五、施工项目部与供应人之间关系的协调项目部与供应人之间关系的协调,双方应尽是的尊守合同,讲信誉,不违约;但万一一方出现违约情况,出现违约一方应主动的联系对方,争取对方的理解和支持,尽早走出困境;如项目部出现资金短缺时,不能及时支付到期的货款时,应主动与供货商打招呼,争取他们的理解与支持,争取正常的供货,不能不讲信誉无期限的推脱;在争取供应人谅解后,项目部应及时的筹措资金,解决危机;如供应人应特殊原因,暂时出现货物短缺时,如对项目部的工程影响不是太大的情况下,也要谅解供应人的难处,也尽可能的帮助供应人走出困境从其他地方进货或提供资金帮助等,恢复正常供应,也使工程施工正常进行,达到双赢的目的;六、施工项目部与公用部门关系的协调施工项目与公用部门的关系包括与道路、市政管理部门,自来水、煤气、热力、供电、电讯等单位的关系;由于项目建设中与这些单位的关系非常密切,他们往往与业主有合同关系,故应加强计划协调,主要是进行质量保证、施工协作、进度衔接方面的协调;这些关系的协调,最好能和甲方一起去工作和协调,这样会事半功倍,也让甲方尽到应尽的责任;七、施工项目部与分包单位关系的协调在协调与侵蚀单位关系方面,应注意选好具备相应营业等级及施工能力的分包单位；落实好总分包之间的责任；处理好总分包之间的经济利益；解决好总分包之间的纠纷；按合同办事;分包单位有承包商分包和甲方直接分包之分;对于承包商分包的单位管理与对项目部班组的管理相似,在此不累述;对于甲方直接分包的分包单位要与甲方、监理一起联动管理,这样效果会更好;甲方向分包单位付款我们要有签字权,还要向我方交纳质量、安全、进度、文明施工、配合保证金,争取主动权;八、施工项目部与远外层关系的组织协调远外层与项目组织不存在合同关系,只是通过法律、法规和社会公德来进行约束,这之间关系的处理主要以法律、法规和社会公德为准绳,相互支持、密切配合、共同于项目目标;在处理关系和解决矛盾过程,应充分发挥中介组织和社会管理机构的作用;在协调中注意以下各项：这些工作与关系,最好也能有发包方的帮助,事情会好办的多,这对于在外地施工的项目尤其明显1、项目部应要求劳务分包作业队伍到建设行政主管部门分包队伍施工许可证；到劳动管理部门办理劳务人员就业证;2、隶属于项目部安全监察部门应办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续;3、隶属于项目部的安全保卫部门应办理施工现场消防安全资格认可证；到交通管理部门办理通行证;4、项目部应到当地户籍管理部门办理劳务人员暂住手续;5、项目部应到当地城市管理部门办理街道临建审批手续;6、项目部应到当地政府质量监督部门办理建设工程质量、安全监督通知单等手续;7、项目部应到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌的保证措施方案和通行路线图;8、项目部应配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作,及时报送有关厕所、化粪池、道路等的现场平面布置图、管理措施及方案;9、项目部因建需要砍伐树木时必须提出申请,报城市园林主管部门审批;10、现有城市公共绿地和城市总体规划中确定的城市绿地及道路两侧的绿化带,如特殊原因确需临时占用的,需经城市园林部门、城市规划管理部门及公安部门同意并报当地政府批准;11、大型项目施工或者在文物较密集地区进行施工,项目部应事先与省市文物部门联系,在开工范围内有可能埋藏文物的地方进行文物调查或者勘探工作,若发现文物,应共同商定处理方法;在开挖基坑、管沟或其他挖掘中,如果发现古墓葬、古遗址和其他文物,应立即停止作业,保护好现场,并立即报告当地政府文物管理机关;12、项目部持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施工用电报装手续;委托供电部门进行方案设计的应办理书面委托手续;13、供电方案经城市规划管理部门批准后即可进行供电施工设计;外部供电图一般由供电部门设计,内部供电设计主要指变配电室和开闭间的设计,既可由供电部门设计,也可由有资格的设计人设计,并报供电管理部门审批;14、项目部在建设地点确定并对项目的用水量进行计算后,即应委托自来水管理部门进行供水方案设计,同时应提供项目批准文件、标明建筑红线和建筑物位置的地形图、建设地点周围自来水管网情况、建设项目的用水量等资料;自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后,应在自来水管理部门办理报装手续,并委托其进行相关的施工图设计;同时应准备建设用地许可证、地形图、总平面图、钉桩坐标成果通知单、施工许可证、供水方案批准文件等资料;由其他设计人员进行的自来水工程施工图设计,应送自来水管理部门审查批准;。
项目监理机构组织协调的工作内容一、项目监理机构内部的协调1、协助建设单位组织施工图审查，并就施工图独立提出有建设性的意见和建议；2、协助建设单位处理施工技术上或方案上的复杂性问题；3、协助建设单位组织水、电、气、通信等综合管线部门进场施工；4、协助组织各专业工程验收与移交，并协助组织最终的整体竣工验收。
二、与业主的协调监理实践证明，监理目标的顺利实现和与业主协调的好坏有很大的关系。
监理工程师首先要理解建设工程总目标、理解建设单位的意图。
必须了解项目构思的基础、起因、出发点，否则可能对监理目标及完成任务有不完整的理解。
2、利用工作之便做好监理宣传工作，增进建设单位对监理工作的理解，特别是对建设工程管理各方职责及监理程序的理解；主动帮助建设单位处理建设工程中的事务性工作，以自己规范化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作的协调一致。
3、尊重建设单位，执行建设单位的指令，使建设单位满意。
对于原则性问题，有不同意时可采取书面报告等方式说明原委，尽量避免发生误解，以使建设工程顺利实施。
三、与承包商的协调监理工程师对质量、进度和投资的控制都是通过承包商的工作来实现的，所以做好与承包商的协调工作是监理工程师组织协调工作的重要内容。
1、坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学态度监理工程师在监理工作中应强调各方面利益的一致性和建设工程总目标；鼓励承包商将建设工程实施状况、实施结果和遇到的困难和意见及时汇报，排除对目标控制的干扰。
双方了解得越多越深刻，监理工作中的对抗和争执就越少。
2、协调应注意语言艺术、感情交流和用权适度3、施工阶段的协调工作内容3.1与承包商项目经理部关系的协调。
要做到公平、公正、通情达理并理解别人，要做到意见明确，答复及时。
要注重事先控制，指示应在他们工作之前发出。
3.2进度问题的协调。
由建设单位和承包商双方共同商定一级网络计划，并由双方主要负责人签字，作为工程施工合同的附件。
