《战略管理分析方法》PPT课件

PART ONE
内部条件分析
主讲：陆孝纯
11
内部条件分析
企业资源
Enterprise Resource
战略能力
Enterprise Strategic Ability
核心能力
Enterprise core competence
12
内部条件分析——企业资源
add your words here，
01
阿里巴巴
Alibaba Group
战略管理案例分析 第三组
1
一 企业简介 Enterprise profile
二 战略分析 strategic analysis
三
战略目标
strategic target
四 战略选择及制定 Strategic choice and formulation
五 企业未来发展展望 Future development prospects of enterprises
沉淀存款
发展策略
该模式可复制性很强。 下行阶段
新的采购机会越来越少。 生存困境在增加。
外贸难以为继。
继续投入和开发。
减少投入，控制风险，折
价退市
流量不断的导入天猫， 更好的为C2C、B2C，B2B
C2C的商户不满日益增加 服务。
加大开发投入，开拓市场 成本昂贵，效果并不理想
空间。
。
控制风险 根据市场反馈
7
公司规模
以上参考资料：亿元人名币
2017年8月3日，2017年“中国互联网企业100强” 榜单发布，阿里巴巴排名第二位。
8
二、战略分析
strategic analysis
9
内部条件分析 2.1 外部环境分析 2.2 三层面及价值链分析 2.3

advantage for the organization through its
configuration of resources within a changing
environment, to meet the needs of markets
and to fulfill stakeholder expectation.
• Others
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
6
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
7
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
8
Strategy is the direction and scope of an
organization over the long-term: which achieves
• Resource vs. Scope/span
• Managerial styles vs. Industry
• Employer vs employee
• Manager vs subordinate
• Headquarter vs. Subsidiary
• National vs. MNCs
---业务环境分析
• Organizational special mission(特殊使命) ---业务选择战略
• Core competency(核心能力)
----竞争优势和互动战略
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
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第一部分 战略管理总论
SM性质与发展
SM本质与基本问题
SM体系架构
22
总体要求
• 战略管理课程体系有总体认识； • 理解战略管理本质和基本问题；

(4)企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依 靠市场增长率和相对市场份额是不够的．还需要行业的 技术等其他指标。
25
二、通用矩阵
（一）基本原理
（二）矩阵图解
（三）分析方法 （四）通用矩阵的局限
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（一）基本原理
通用矩阵，又称行业吸引力矩阵或GE矩阵．相对于 波士顿矩阵，通用矩阵有了很大的改进，在两个坐 标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。这 不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需 求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争 环境均可适用。九个区域的划分，更好地说明了企 业中处于不同地位经营业务的状态，使企业可以更 为有效地分配其有限的资源。
把握可能出现的机会和威胁。虽然没有固定的数目，但 以不超过8个关键点为宜。 3、根据企业的资源组合状况，确认企业的关键能力 （优势）和受到的关键限制（劣势），同样，关键点最 好不超过8个。
10
4、用与通用矩阵类似的方法，对所列出的 外部环境和内部条件的各关键因素逐项打 分，然后按因素的重要程度加权并求其代 数和。
32
（四）通用矩阵的局限
通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵，但它只 提出了一般性的战略思考，不能有效地说 明一些新的经营业务在新的行业中得到发 展的状况。
33
三、产品／市场演变矩阵
（一）基本原理 （二）矩阵图解 （三）分析方法 （四）判断产品合理性的原则 （五）产品结构调整 （六）产品结构调整指标体系
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影响经营业务竞争地位的因素，有相对市 场份额、市场增长、买方增长率、产品差 别化、生产技术、生产能力、管理水平等。 评估经营业务竞争地位的原理、同评估行 业吸引力的原理基本相同见图。
30
行业吸引力测定

36.1
25.9
ROI（%） 21.1 15.0 9.7
36
46
58
72
投资/销售额（%） 图8-11 投资强度与投资收益率的关系
26.02.2019 孝感学院鲁德银教授 19
表 8-7 市场占有率与投资强度共同对现金流量的影响
低 投资/ 附加值 80% 120%
高
62% 14 6 1
26% 6 2 -2
讲授内容： 第7.1节增长率—市场占有率矩阵法 第7.2节行业吸引力—竞争能力分析法 第7.3节生命周期法 第7.4节产品—市场演化矩阵 第7.5节PIMS方法 第7.6节汤姆森—斯特克兰方法 第7.7节战略选择的主要因素
26.02.2019
孝感学院鲁德银教授
2
第7.1节增长率—市场占有率矩阵法
26.02.2019
26.02.2019
孝感学院鲁德银教授
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自学能力训练：拓展知识和技能 杨系锡怀,冷克平,王江编.企业战略管理理论与案 例(第二版).北京:高等教育出版社,1999:133-157 （本科生教材） 王方华,吕巍.企业战略管理.上海:复旦大学出版 社,2001:314-407 （本科生教材） 刘翼生.企业战略管理(第二版).北京:清华大学出 版社,2003:127-144 （MBA教材） 邹昭唏.企业战略分析(第二版).北京:经济出版 社,2005:51-88（研究用） 分析能力训练 作业：从本章末的三个案例中选做一个。 课堂讨论： 课程论文：
低 1 0 -5
高
相对市场占有率 34 20 20
ROI(%)
11 0 16
11 30 45 80 相对市场占有率
26.02.2019

数字
EFEMatrix
2 赋予每个因素以权重 • 数值由0 0不重要到1 0非常重要； • 权重反映该因素在行业中对成功的相对
重要性； • 所有因素的权重总和必须等于1 3 按四分制给每一个因素打分;以表明这
个因素是的重大威胁1分;轻度威胁2分; 一般机会3分;重大机会4分
EFEMatrix
4 用每个因素的权重乘以它的评分;即得到每个 因素的加权分数
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
内部因素评价矩阵IFEMatrix
建立IFE矩阵的五个步骤： 1 列出内部条件中的关键因素 • 因素总数在1020个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面 ； • 首先列举优势;然后列举弱点； • 尽量具体;可能时采用百分比 比率和对比
1. 流动比率增长至 2.52
优 势
2. 盈利率上升至 6.94 3. 员工士气高昂 4. 拥有新的计算机信息系统
5. 市场份额提高至 24%
1. 法律诉讼尚未了结
弱 点
2. 工厂设备利用率已下降到74% 3. 缺少一个战略管理系统 4. 研究开发支出增加了31%
5. 对经销商的激励不够有效
总
计
权重 评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
0.12 4 0.07 3 0.13 2
5. 失业率正在上升
0.10 1
总
计
1.00
加权分数 0.24 0.12 0.11
0.56
0.36 0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64

企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。

在企业资源的分配上，马太效应告诉我们要锦上添花，不 要雪中送炭。
《管理学》
1
目录
第一节 战略的内涵与管理 第二节 战略选择 第三节 战略实施(自学）
《管理学》
2
第一节 战略的内涵与管理
战略的含义 战略的层次 战略的管理 战略管理的特点
《管理学》
3
战略的含义
5P模型（Mintzberg，1998）
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）。 从企业过去发展的角度来看，战略则表现为一种模式
（Pattern）。
从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）。 从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。 从企业竞争来看，战略也表现为在竞争中采用的一种计谋
多角化发展战略
多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新
的经营领域，使企业同时涉及多个经营领域的一种经营发展战略。
《管理学》
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第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
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业务战略选择
业务战略的内容
成本领先战略
成本领先是指将企业的成本降低到低于绝大多数甚至所有竞争对手的
几个子市场，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。
一体化发展战略
一体化发展战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，开发和生产与
原有产品处于同一产品领域但属于不同阶段的产品，扩大经营规模，谋求企业发展的 战略。
• 后向一体化发展战略 • 前向一体化发展战略 • 水平一本化发展战略,又称作横向一体化发展战略
（Ploy）。
《管理学》
4

无论如何，爱德华·米勒没有成为王安公司 的"救世主"，致命的债务和一连串的决策 失误，使公司一次次错过了重振雄风的良 机，机会转瞬即逝，造成的损失则已是不 可挽回了
战略管理过程
制定、实施和评价使组织能够达到其目 标的，跨功能决策的艺术和科学
战略管理过程
一个规范性的、全面的战略管理 过程可大体分为以下四个阶段：
与战略相关的概念—请记 下来
企业愿景 企业使命 经营哲学 战略目标
彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题： 第一个问题，我们的企业是什么？ 第二个问题，我们的企业将是什么？ 第三个问题，我们的企业应该是什么？ 这三个问题集中起来体现了一个企业的愿
景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1）、我们要到哪里去？ 2）、我们未来是什么样的？ 3）、目标是什么？
“到本世纪中叶，把中国建设成为 一个富强、民主、文明的中等发达 国家” 。
使命
例如：上世纪20年代，AT&T的创始 人提出 “要让美国的每个家庭和 每间办公室都安上电话”。
20世纪初，汽车大王亨利.福特提 出“让美国的每一个家庭都有一台 小汽车”。
80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让 美国的每个家庭和每间办公室桌上都 有一台PC”。
对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有 其致命的缺点——他是个新手，因此他无法有 效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实 验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知 甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进 度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。 他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的 工业标准电脑，但到1991年底他还未组织软体 专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼 容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。 这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧 失了。

战略聚类模型
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战略地位与行动评价矩阵（SPACE）
FS（财务优势）
保守
6
5
4
进取
3
2
1
CA-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 IS
（竞争优势）
-1
（产业优势）
-2
防御
-3 -4
竞争
-5
-6
ES（环境稳定性）
操作方式：
•选择构成FS、IS、CA、ES的 一组变量 •对构成FS、IS轴的各变量从 +1（最差）到+6（最好）的评 分值。而对构成ES、CA轴的 各变量给予从-1（最好）到-6 （最差）的评分值 •将各数轴所有变量的评分相 加，再除以各数轴的变量总数， 得出各数轴的平均分数 •将各坐标轴的分数相加，得 出X轴和Y轴数值绘出焦点
在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。由于市 场不再增长，能够获得的市场份额都是来自于其 他竞争者。撤出投资。
在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。你的竞争对
手可能已经满足了，在数年中他们一直投资不足，甚 至可能希望退出。主动出击——在日本企业挖掘出潜 力之前，钢琴、球型轴承和拉链一直被视为瘦狗。
注意：将传统观点、我们的新观点结合企业实际，为企业量身定制战略。还应
考20虑.05.诸202如0 创新和技术等激活市场的手段。
6
取 得
多
优
势
的
途 径少
分散化 死胡同
专业化 大量化
20.05.2020
小
大
竞争优势
新“波士顿”矩阵
7
行业吸引力矩阵（GE矩阵）
高
产 业 吸中 引 力
低
尽量扩大投资， 市场细分以追求 专门化，采取购

2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环