产品研发管理的系统解决方案(doc8)(1)
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2022年工程发展与应用-3
2022-3测试题返回上一级单选题（共30题，每题2分）1 ．（）一直被称为是煤矿安全的第一杀手，长期以来是引发煤矿重特大事故主要的原因。
•A．瓦斯•B．冒顶•C．透水•D．塌方2 ．重庆市提出，要建设智能化学习空间，支持各级各类学校运用（）。
•A．智能教育助理•B．远程教育助理•C．在线教育助理•D．特聘教育助理3 ．目前，我国的化学工业主要分布在（）人口密集的地区。
•A．东部和中部•B．中部和西部•C．中部•D．东部4 ．（）是提高产品附件价值、产品品牌价值的重要手段，是“中国制造”向“中国创造”转变的桥梁。
•A．产品研发服务•B．产品设计服务•C．产品生产服务•D．产品集成服务5 ．《绿色生态城区评价标准》强调了“生态”中的三个新问题，以下不属于这三个新问题的是（）。
•A．热岛效应•B．通风廊道•C．土壤湿度•D．区域环境噪声质量6 ．（）将精益生产、敏捷制造、网络化协同制造的理念，融入企业资源计划ERP、供应商关系管理SRM、客户关系管理CRM系统，实现从客户需求、设计、工艺、采购、物流、生产、交付、服务整个供应链上的物流、信息流、资金流、责任流优化与控制。
•A．智能运营•B．智能研发•C．智能管理人•D．智能设计7 ．预言家凯文·凯利说，未来人工智能会成为一种如同（）一样的基础服务。
•A．电力•B．石油•C．医疗•D．教育8 ．（）是对工业机器人本体性能影响程度最高的核心零部件，决定了机器人的精度、负载和寿命等。
•A．减速器•B．控制系统•C．电机•D．伺服系统9 ．随着风险管理概念日益普及，人们从风险管控的角度来理解安全，就提出了（）的概念。
•A．相对安全•B．绝对安全•C．人的安全•D．物的安全10 ．在安全生产管理过程中，（）要落实主体责任，合法合规，要将国法转变为企规。
•A．企业•B．政府•C．员工•D．企业一把手11 ．广州市提出，要强化（），实施重点领域研发计划，支持人工智能、集成电路、智能网联汽车、生物医药、脑科学与类脑研究、新能源、新材料等关键领域核心技术研发，成体系解决核心基础零部件、关键基础材料、先进基础工艺和产业技术基础等“卡脖子”问题。
基本建设项目档案资料管理暂行规定(doc8)(1).doc
第四章归档范围和保管期限
第十五条建设项目文件材料归档范围和保管期限，一般可根据本规定附表《基本建设项目文件材料归档范围和保管期限表》执行。特殊专业的建设项目可参照附表制定补充规定。
第十六条建设单位应根据工程规模和工程全过程中应产生的文件材料规定详细的归档范围和内容，以确保归档文件材料的完整性。
第十七条基本建设项目档案资料的保管期分为：永久、长期、短期三种。
6、设备测绘、验收记录长期
7、设备安装调试、测定数据、性能鉴定长期
九、涉外文件
1、询价、报价、投标文件短期
2、合同、合同附件*长期永久保管期限主管建设施工设计序号归档文件机关单位
3、谈判协议、议定书*长期永久
4、谈判记录长期
5、谈判过程中外商提交的材料短期
6、出国考察及收集来的有关材料短期
7、国外各设计阶段文件永久
2、设备及管线安装施
工文件
（1）开工报告、工程技术要求、技术交底、图纸会审纪要短期短期
（2）施工组织设计、施工方案、施工计划、技术措施长期
（3）设计变更、工程更改洽商单、材料、零部件、设备代用审批长期短期
（4）焊接试验记录、报告、施工检验、探伤记录长期短期
（5）隐蔽工程检查验收记录长期长期
（6）强度、密闭性试验报告长期短期
第九条归档的文件材料要字迹清楚，图面整洁，不得用易褪色的书写材料书写、绘制。
第十条对超过保管期限的基本建设项目档案资料必须进行鉴定，对已失去保存价值的档案资料，经过一定的审批手续，登记造册后方可处理。保密的档案资料应按保密规定进行管理。
第十一条设计建设大、中型建设项目时，均应设计建设与工作任务相适应的，符合要求的档案资料库房，并为档案资料保管和提供利用配置必要的设备，其费用列入工程总概算。
第十五条建设项目文件材料归档范围和保管期限，一般可根据本规定附表《基本建设项目文件材料归档范围和保管期限表》执行。特殊专业的建设项目可参照附表制定补充规定。
第十六条建设单位应根据工程规模和工程全过程中应产生的文件材料规定详细的归档范围和内容，以确保归档文件材料的完整性。
第十七条基本建设项目档案资料的保管期分为：永久、长期、短期三种。
6、设备测绘、验收记录长期
7、设备安装调试、测定数据、性能鉴定长期
九、涉外文件
1、询价、报价、投标文件短期
2、合同、合同附件*长期永久保管期限主管建设施工设计序号归档文件机关单位
3、谈判协议、议定书*长期永久
4、谈判记录长期
5、谈判过程中外商提交的材料短期
6、出国考察及收集来的有关材料短期
7、国外各设计阶段文件永久
2、设备及管线安装施
工文件
（1）开工报告、工程技术要求、技术交底、图纸会审纪要短期短期
（2）施工组织设计、施工方案、施工计划、技术措施长期
（3）设计变更、工程更改洽商单、材料、零部件、设备代用审批长期短期
（4）焊接试验记录、报告、施工检验、探伤记录长期短期
（5）隐蔽工程检查验收记录长期长期
（6）强度、密闭性试验报告长期短期
第九条归档的文件材料要字迹清楚，图面整洁，不得用易褪色的书写材料书写、绘制。
第十条对超过保管期限的基本建设项目档案资料必须进行鉴定，对已失去保存价值的档案资料，经过一定的审批手续，登记造册后方可处理。保密的档案资料应按保密规定进行管理。
第十一条设计建设大、中型建设项目时，均应设计建设与工作任务相适应的，符合要求的档案资料库房，并为档案资料保管和提供利用配置必要的设备，其费用列入工程总概算。
产品研发流程总结汇报
产品研发流程总结汇报
产品研发是企业发展的重要环节，它直接关系到企业的竞争力
和市场地位。
为了更好地总结和汇报产品研发流程，我们对过去一
年的产品研发工作进行了深入的分析和总结。
首先，我们对产品研发的整体流程进行了梳理和优化。
在产品
研发的初期阶段，我们加强了市场调研和用户需求分析，以确保产
品的研发方向与市场需求保持一致。
同时，我们也加强了与客户的
沟通和合作，及时获取用户反馈，为产品的后续研发提供有力支持。
其次，我们在产品设计阶段加强了跨部门的协作和沟通。
通过
与设计团队、工程团队和市场团队的密切合作，我们成功地将用户
需求转化为产品设计方案，并在设计过程中充分考虑了产品的可制
造性和成本控制，为产品的后续研发和生产提供了有力支持。
最后，在产品研发的实施阶段，我们加强了项目管理和进度控制。
通过制定详细的研发计划和进度表，我们及时发现和解决了研
发过程中的问题和风险，保证了产品研发的顺利进行，并在规定的
时间内完成了产品的研发任务。
通过对产品研发流程的总结和汇报，我们发现了产品研发过程中存在的问题和不足之处，并提出了相应的改进措施和建议。
我们相信，在全体员工的共同努力下，我们的产品研发工作将会取得更大的成绩，为企业的发展和壮大贡献力量。
IPD研发流程推行中遇到的问题解决措施(上编)
IPD研发流程推行中遇到的问题解决措施（上编）.doc胡红卫G公司是一家研发和制造金融终端产品的中小型科技企业，公司销售额3个亿左右，研发人员60多人。
通过参加汉捷咨询举办的系列培训，G公司认为IPD是解决当前产品及研发问题的系统解决方案，并于2009年初开始逐步导入IPD体系，但在导入过程中遇到了一系列的问题。
G公司相关负责人向汉捷咨询反馈了相关问题，汉捷顾问逐一作了解答。
一、基础常识问题：Q1：什么是IPD？IPD的基本思想和理念的核心是什么？推行IPD的常见方式方法都有哪些?A1：IPD是Integrated Product Development（集成产品开发）的全称，是业界领先的一种研发管理思想、模式和方法。
IPD来自于美国，它继承了PACE （产品及周期优化法）、NPD等优秀研发管理模式的思想和方法，是经过大量企业实践总结出来的。
IPD思想的出发点在于我们首先要回答的一个基本问题：产品研发的根本目的是什么？或者为什么要进行产品研发？从外部来看，产品研发是为了满足客户持续变化的需求，提高客户的满意度和忠诚度；从内部来看，产品研发是为了获取利润，取得投资回报。
所以，IPD思想的核心就是投资和市场理念，即产品研发是投资行为和基于市场的创新。
推行IPD的常见方式包括自主实施、聘请有相关经验的职业经理人实施和聘请专业咨询机构实施三种。
Q2：IPD与其他管理思想方法如ISO质量管理体系、CMMI、6西格玛、精益管理等有什么共通的地方，有什么差异?A2：任何先进和成熟的管理方法论都强调从思想、组织、流程、人员、工具等方面构建一个管理系统，以达到提升质量、提高效率或增加收益等目的。
只是不同的管理体系由于出发点或基本目的不同，其关注的范围和采用的管理框架或方式不同。
如：ISO9000体系的基本目的是保证质量，强调构建20个要素并结合到流程中加以管理；CMMI关注建立二十几个过程域并采用相应最佳实践做法以提升开发能力的成熟度。
公司产品研发管理制度范本
公司产品研发管理制度范本一、目的和范围本制度旨在规范公司的产品研发流程，确保研发活动的有效性和效率，以及研发成果的质量和创新程度。
适用于公司内所有涉及产品研发的部门和员工。
二、组织结构和职责（一）研发管理委员会负责制定研发战略，审批重大研发项目，监督研发进度和质量。
（二）研发部负责具体的产品设计、开发、测试等工作，以及与其他部门的协调沟通。
（三）市场部负责市场调研，收集用户需求，为研发提供市场导向。
（四）质量控制部负责产品质量标准的制定和监督，确保产品符合相关标准和法规。
三、研发流程管理（一）需求分析1. 市场部进行市场调研，提出新产品的需求分析报告。
2. 研发管理委员会评审需求报告，决定是否立项。
（二）项目立项1. 研发部根据立项要求，制定详细的研发计划。
2. 研发计划包括目标、预算、时间表、人员分配等。
（三）设计与开发1. 设计团队根据需求进行产品设计，包括原型制作和功能定义。
2. 开发团队按照设计图纸进行产品开发，编写代码并进行初步测试。
（四）测试与改进1. 质量控制部对产品进行全面测试，确保无缺陷。
2. 根据测试结果进行产品改进，直至满足质量标准。
（五）生产与上市1. 确定产品生产计划，准备生产线。
2. 产品上市前进行市场推广，制定销售策略。
四、知识产权管理保护研发过程中产生的知识产权，包括专利申请、商标注册等。
五、风险管理识别研发过程中可能出现的风险，并制定相应的应对措施。
六、绩效评估与激励定期对研发团队的工作进行绩效评估，对优秀团队和个人给予奖励。
七、持续改进鼓励创新思维，持续优化研发流程，提高研发效率和产品质量。
CAD-CAM发展历程及基本概念(doc8)(1)
CAD-CAM发展历程及基本概念CAD/CAM（Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing），即计算机辅助设计与计算机辅助制造，是一门基于计算机技术而发展起来的、与机械设计和制造技术相互渗透相互结合的、多学科综合性的技术。
第一节CAD/CAM发展历程及基本概念一、CAD/CAM发展历程1. CAD、CAM技术的发展历程CAD技术从出现至今大致经历了五个阶段：（1）孕育形成阶段（20世纪50年代）。
（2）快速发展阶段（20世纪60年代）。
（3）成熟推广阶段（20世纪70年代。
（4）广泛应用阶段（20世纪80年代）。
（5）标准化、智能化、集成化阶段（20世纪80年代后期）2. CAE技术的发展历程CAE技术的发展大致经历了三个阶段：（1）技术探索阶段（20世纪60~70年代）。
（2）蓬勃发展时期（20世纪70~80年代）。
（3）成熟推广时期（20世纪90年代）。
二、CAD/CAM基本概念一般认为，CAD是指工程技术人员在人和计算机组成的系统中，以计算机为辅助工具，通过计算机和CAD软件对设计产品进行分析、计算、仿真、优化与绘图，在这一过程中，把设计人员的创造思维、综合判断能力与计算机强大的记忆、数值计算、信息检索等能力相结合，各尽所长，完成产品的设计、分析、绘图等工作，最终达到提高产品设计质量、缩短产品开发周期、降低产品生产成本的目的。
CAD的功能可以大致归纳为四类，即几何建模、工程分析、动态模拟和自动绘图。
为了实现这些功能，一个完整的CAD系统应由科学计算、图形系统和工程数据库等组成。
科学计算包括有限元分析、可靠性分析、动态分析、产品的常规设计和优化设计等；图形系统则包括几何造型、自动绘图、动态仿真等；工程数据库对设计过程中需要使用和产生的数据、图形、文档等进行存储和管理。
CAM是指应用电子计算机来进行产品制造的统称，有狭义CAM和广义CAM。
IPD产品研发的系统解决方案
IPD:产品研发的系统解决方案IPD是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。
系统化的管理体系应该包括思想、模式和方法三个层次，对IPD的理解也应从这三个层次来看。
来源：《21世纪商业评论》,2005年2月作者：胡红卫如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。
但我们看到，中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲，甚至下滑或陷入困境。
在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。
难道是国内企业不重视产品研发吗？过去中国企业确实对研发重视不够。
现在，应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。
但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设。
曾经以“手机、Call机、商务通，一个也不能少”而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。
局外人认为公司没有新产品，肯定是企业研发投入不够，事实上相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2001年仅北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。
为什么这么一个庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发管理和研发能力。
同恒基伟业一样，国内大多数致力于产品研发的企业在研发管理上困难重重：诸如缺乏明确和前瞻性的研发规划、跨部门协作困难、缺乏有效的结构化的产品开发流程和项目管理、产品质量管理尤其薄弱、不重视技术积累和平台建设以及缺乏有效的研发人员的考评和激励措施等问题正困扰着国内企业。
那么，企业应该建立什么样的研发管理体系呢？IPD—系统性的研发管理解决方案在国内企业中，在研发管理方面做出努力的当然不仅有华为、中兴、海尔、联想、方太等领先企业。
公司产品研发管理制度
公司产品研发管理制度第一章总则第一条为了规范公司产品研发工作，提高研发效率，确保产品质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有产品研发部门和相关人员，包括产品经理、研发工程师、测试工程师等。
第三条公司产品研发工作必须遵循科学、规范和创新的原则，注重团队协作，确保研发工作的顺利进行。
第二章产品研发管理机构和职责第四条公司设立产品研发部门，负责公司所有产品研发工作的组织、协调和管理。
第五条产品研发部门下设产品研发经理、研发工程师、测试工程师等职务，各职务负责具体的研发工作。
第六条产品研发经理负责制定产品研发计划、安排研发任务、监督研发进度等工作。
第七条研发工程师负责具体的产品研发工作，包括需求分析、设计、开发、测试等环节。
第八条测试工程师负责对研发的产品进行全面测试，确保产品的质量和稳定性。
第三章产品研发管理流程第九条产品研发工作必须遵循流程化管理，确保研发工作有条不紊地进行。
第十条产品研发流程包括需求分析、设计、开发、测试、发布等环节。
第十一条需求分析阶段，产品经理负责收集用户需求，制定产品规划，明确产品功能和特性。
第十二条设计阶段，研发工程师根据需求文档进行系统设计，确定技术方案和开发计划。
第十三条开发阶段，研发工程师按照设计方案进行编码和调试工作，确保代码质量和性能。
第十四条测试阶段，测试工程师对产品进行系统测试、性能测试、稳定性测试等，发现并解决bug。
第十五条发布阶段，研发工程师将测试通过的产品发布到线上，确保产品正常使用。
第四章产品研发管理制度执行第十六条产品研发部门负责对本制度的执行进行监督和督促。
第十七条产品研发部门负责组织研发人员进行相关培训，提高研发人员的能力和素质。
第十八条产品研发部门必须定期进行研发工作检查和总结，及时发现问题并进行改进。
第十九条产品研发部门必须加强团队协作，建立良好的工作氛围，提高团队凝聚力和战斗力。
第五章附则第二十条本制度由产品研发部门负责解释和修订。
第二十一条本制度自发布之日起生效。
数字化企业制造运营管理(MOM)系统运营实践两份文件
二
数字化工厂MES系统参考功能架构（参考架构）
二
MES功能架构
基础数据
生产建模
人员数据
权限角色
工厂日历
系统配置
物料管理
物料主数据
BOM配置
物料拉动
线边库管理
物料追溯
计划管理
ERP计划接收
计划分解
BOM/工艺绑定
计划排序
计划下发
质量管理
缺陷代码定义
返修原因定义
质量标准定义
质监数据采集
质量判定
状态变更
计划完工反馈
质量分析
工艺管理
工艺标准接收
版本控制
工艺调整
工艺下发
设备管理
设备主数据
维修计划
维护执行
故障管理
停机管理
备品备件
生产数据
交接班管理
计划接收
计划开始
设备数据采集
设备维护保养
工艺数据采集
物料信息采集
过程质量执行人员绩效数据计划完工反馈
系统集成
PLM-工艺/物料
ERP-计划/物料
其他应用系统
SCADA过程数据
性能数字化双胞胎智能服务
feed back insights to continuously optimize product and production
通过数字化双胞胎技术实现智能产品制造服务的数据闭环
一
系统解决方案适用于产品生产商和设备制造商
Machine Services 设备服务
Machine operation 设备运行
当前高端装备制造业产品开发制造过程普遍问题
二
工艺规划与制造—数字化企业建设的核心枢纽
备品备件管理系统解决方案范文（通用8篇）
备品备件管理系统解决方案备品备件管理系统解决方案范文（通用8篇）为了确保工作或事情顺利进行，预先制定方案是必不可少的，方案是计划中内容最为复杂的一种。
那么大家知道方案怎么写才规范吗？下面是小编整理的备品备件管理系统解决方案范文（通用8篇），欢迎阅读与收藏。
备品备件管理系统解决方案11、范围本标准规定了龙海市供电公司生产设备备品备件管理工作的职责与权限、管理内容和要求、检查与考核。
本标准适用龙海市供电公司生产设备的检修工作。
2、引用标准山东省电力公司《备品备件管理办法》(试行稿)3、职责与权限3.1职能3.1.1做好备品备件管理工作,必须重视队伍建设,不断提高人员素质,新建和扩建项目,从筹建开始,就应抓好备品备件的管理工作。
3.1.2备品备件管理工作由公司生产经理负责,生技部、物资公司、财务部分管各项具体工作。
3.2权限3.2.1备品备件储备定额的制订,应根据备件的范围,结合设备历年的健康状况及检修经验,本着既保证安全生产的需要,又节约资金的原则,由生技部制订,公司生产经理批准。
3.2.2新设备投产后,需按照本办法规定及时制定备品定额。
3.2.3备品备件资金管理3.2.3.1消耗备品所需资金全部由流动资金的材料资金解决。
3.2.3.2事故备品由大修资金解决。
3.2.3.3核定的备品备件不得挪作它用。
3.2.3.4随设备的备品备件是整体设备的一部分、按固定资产管理办法管理,只列清册、不纳入备品备件资金范围。
4、管理内容与要求4.1公司属设备备品备件实行分级管理:生产设备事故备品由物资公司按照审批定额集中储备;消耗性备品由各车间自行储备。
4.2事故备品只能用于更换通过预防性试验检查发现即将损坏的设备及零部件,防止生产设备事故的发生和用于事故抢修。
不得用于基本建设、改进工程及科研等项目。
4.3事故备品的动用要经过审批、防止使用不当,动用事故备品要经公司生产经理批准、并且做到及时补充、保持原有储备量。
4.4安装在我公司变电站、输电线路上和存放仓库内的设备,不得随意挪用或随意拆除部件,若确实需要拆除部分设备或备件时,需填写设备申请单,报生技部批准后执行。
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集成产品开发：产品研发管理的系统解决方案如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。
但我们看到，中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲，甚至下滑或陷入困境。
在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。
难道是国内企业不重视产品研发吗？过去中国企业确实对研发重视不够。
现在，应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。
但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设。
曾经以“手机、Call机、商务通，一个也不能少”而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。
局外人认为公司没有新产品，肯定是企业研发投入不够，事实上相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2001年仅研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。
为什么这么一个庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发管理和研发能力。
同恒基伟业一样，国内大多数致力于产品研发的企业在研发管理上困难重重：诸如缺乏明确和前瞻性的研发规划、跨部门协作困难、缺乏有效的结构化的产品开发流程和项目管理、产品质量管理尤其薄弱、不重视技术积累和平台建设以及缺乏有效的研发人员的考评和激励措施等问题正困扰着国内企业。
那么，企业应该建立什么样的研发管理体系呢？IPD—系统性的研发管理解决方案在国内企业中，在研发管理方面做出努力的当然不仅有华为、中兴、海尔、联想、方太等领先企业。
事实上，很多企业在研发管理上都在进行积极的探索。
一家电力自动化设备的公司了解到产品开发应该按照产品线和资源线交叉来运行，于是根据教科书上的说明建立了矩阵组织结构，并据此进行了部门和人员分工，规定了各自的职责和工作程序，然后希望产品线部门努力开发产品，资源部门专注于资源建设。
但运行半年后，产品线和资源线矛盾重重，项目管理更加混乱，研发人员无所适从，只好又回复到原来的组织模式。
一家通信设备制造商在同西门子公司合作时引进了西门子的全套产品开发流程，如获至宝地在公司内推广。
两年下来，开发活动确实规X了不少，但产品开发人员不关注市场、跨部门协作困难、合格研发人力资源不足、产品质量失控等问题并没有好转。
在以上案例中，并不是矩阵结构不好、西门子的产品开发流程不好。
根本上说，管理是一项系统工程，研发管理当然也不例外。
企业的错误在于没有采取配套的措施，实施系统化的解决方案。
其实，管理界和企业界从上个世纪90年代初就在寻求系统性的研发管理解决方案。
1992年，IBM公司遭受了巨大的经营挫折，年亏损额高达近80亿美元。
为了摆脱经营困境，IBM实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。
在研发管理方面，IBM系统引进了PACE（Product And Cycle Excellence，即产品及周期优化法，是美国PRTM公司提出的一套系统性的研发管理思想和方法），并获得了巨大的成功。
从1993年到1998年总共节省了120亿美元的费用，硬件开发时间从4年下降到16个月，并总结出了一套行之有效的产品开发模式——集成产品开发（IPD：Integrated Product Development）。
应该说，IPD是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。
系统化的管理体系应该包括思想、模式和方法三个层次，对IPD的理解也应从这三个层次来看。
首先，IPD是一套产品开发管理的思想。
它的核心思想体现在6个方面：1.开发是一项投资决策：IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析和管理，优化投资组合，将资源用于最有前途的市场机会和产品组合上；并在产品开发中设置阶段性的投资决策评审点，及时砍掉无前途的项目。
2.基于市场的开发：IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。
为此，IPD强调产品开发流程与市场管理流程有机集成，产品开发的第一步是正确定义市场需求和产品概念，开始就把事情做正确。
3.跨部门、跨系统的协同：产品开发是一个跨部门的流程，必须有一个跨部门的小组对最终结果负责，协同各项活动，确保沟通、协调和决策的高效。
4.异步开发模式：将产品开发按照最终产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务，并行开发所有层次的任务。
通过对每个层次的关注和面向市场的开发，快速、高效、不断地推出具有竞争力的产品。
5.CBB（mon Building Block）：即重用，在不牺牲差异性的情况下尽可能重用。
CBB是实现异步开发的基础和手段。
当产品是基于许多成熟的共享的CBB和技术搭建或集成而成的话，无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。
6.在非结构化和过于结构化当中找到平衡：产品开发是复杂的，因为产品开发人员必须完成成千上万项活动，而这些活动涉及到方方面面、各个部门，如何协调这些活动便成为极其复杂的工作。
为了能管理好这些庞大而复杂的活动，产品开发过程必须成为结构合理、定义清楚的过程。
但产品开发流程不同于生产流程，具有相对的不确定性，理想的生产是拷贝，产品开发是有限度的创新，IPD流程也应该是有限度的结构化。
不能规定得太死、太细。
其次，IPD是一个完整的、可操作的产品开发模式。
所谓模式，就是系统要素的有机组合方式。
产品开发管理系统包括了很多要素或组成部分，IPD按照如下框架对这些要素进行组合。
IPD的框架可以概括为两个跨部门团队（IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队和PDT，Product Development Team，产品开发团队）、两大流程（即市场管理流程和IPD流程）和一系列的要素。
这些要素可以归纳为跨部门团队、结构化流程、一流的子流程、考评、IPD工具几个方面。
根据这一框架，IPD 提供了一整套运作机制（如IPMT决策机制、PDT组织运作机制），并展开为分层次的业务流程，直到细化为操作指南和模板。
所以，IPD作为一种产品开发模式是非常完整和具有很强的可操作性的。
第三，IPD集成了多个最佳实践（Best Practice）的方法，是一套方法集。
主要包括7个方面的方法论：（1）客户需求分析：$APPEALS，从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位（2）投资组合分析：如SPAN（战略定位分析）和FAN（财务分析）（3）衡量标准：一套从商业（市场）角度来看的衡量指标，如：投资效率，新产品收入比率，被废弃的项目数，TTM，TTP（产品盈利时间），CBB等（4）跨部门团队：如核心小组法（PDT）（5）结构化流程：IPD流程是分层的、分阶段的、并由子流程支撑的结构化流程（6）项目和管道管理：对单个项目的管理以跨部门的团队和结构化的流程为基础，并通过制定一个全面的计划来实施、协调和监控；管道管理是根据公司业务策略对项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程（7）异步开发及CBB：产品开发的各种方法集成到异步开发模式中，在CBB的基础上实现产品开发的快速和高效在美国，IPD作为业界最佳的产品开发模式已经得到广泛的认同。
SEI（软件工程研究院，Software Engineering Institute）对IPD作了标准的定义：IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。
美国不少高校还专门开设了IPD的课程。
IPD包涵的思想、模式和方法是理论与实践相结合的产物，必将具有巨大的生命力。
IPD在中国企业的实践IPD自1998年登陆国内，至今已经走过了6个年头。
与很多流行一时的管理概念或模式不同，IPD没有华丽的外表，但正默默地改变着国内企业的研发管理现状。
华为公司是第一家引进和实施IPD，也是受益最大的国内企业。
笔者有幸在华为参与了IPD的引进工作。
记得在99年初IPD项目的启动会议上，咨询方——IBM的项目经理说：“IPD将优化华为公司的整体运作！”当时我将信将疑，但几年下来，IPD 确实帮助华为建立了世界级的研发管理体系，并优化了华为公司的整体运行。
其实，从98年初，华为就开始自己摸索实施IPD，取得了一定的经验，但走了很多弯路。
当时，华为组织了项目组（主要由一批MBA构成），要求他们设计出行之有效的解决方案。
为了避免被打扰，专门为他们在一间酒店配备了办公室。
最后，项目组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施，期望公司研发从此按照IPD模式来运行。
华为按照新的方案调整了组织结构，基于IPD的研发流程和项目管理体系也在各产品线推行。
看起来各项目组开始按照IPD模式运作了，也积累了一定的经验，然而，效果并不象人们预期的那样。
该次变革遭到很多人的抱怨，有人认为，此次变革，不仅没有很好的解决原有问题，同时又产生了不少新的问题，也有人认为，新的流程占去了他们过多的时间而没有效率，还有人因为新的工作方式难以适应而不满。
其中以下问题尤为突出：首先，变革后的PDT从结构上看并不是一个真正的PDT，并没有贯穿产品开发的全过程，PDT经理也没有充分授权。
PDT成员大部分来自研发，生产和服务方面还正在逐步参与，市场方面目前只有一个接口人，而且这个接口人本身又可能忙于其他事情，对于PDT的市场牵引指导作用很少或者信息不明确，有时甚至误导。
该公司的PDT基本上还是处于以技术为导向的状态，离市场、用户需求为导向的目标还有较大差距。
其次，新转变过来的各个部门、各个职位的职责没有很好的定义清楚，同时也缺乏合理有效的绩效考评指标。
实际运作中有时候不但没有提高效率，反而使效率降低。
最突出的一点就是产品线与资源线之间的关系没有很好地定义清楚和理顺。
PDT并没有获得真正的项目预算，PDT经理无法通过经济杠杆来调动资源，而是通过协调或行政手段从资源部门去争取资源。
另外，大多数PDT经理来自研发部门，技术比较好，但在管理方面缺乏相应的培训或缺乏管理方面的技能。
同时由于个人业务经验方面的局限性，他们在处理问题时习惯于以技术为导向，不太注意站在市场、用户角度去考虑产品开发。
包括一些PDT 经理在内的PDT成员都比较年轻，缺乏全流程开发经验，在参与PDT工作之前缺乏全面深入的培训，普遍缺少正规PDT运作所需的技能，尤其是项目管理、跨部门沟通方面的技能。
在研发流程方面，对研发全过程考虑得不是很全面，流程在实际运作中存在很多不合理的地方，如流程的整体架构和层次不清晰，主流程和子流程之间脱节，流程之间的关系不顺畅。
在流程的实际运作中，职能部门扮演的角色比产品线要重要得多，造成人为割裂流程，如研发流程，中试流程，生产流程等等，这种随组织结构而制定的各种流程之间的接口松散，出现有些问题没人管，有些问题多方管的现象，在这些接口上PDT要做大量的协调、沟通工作，浪费大量的人力、物力。