生产体系

生产体系生产的本质：运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。

一、团队建设1、团队建设核心：以“搭班子、定调子、带团队”为团队建设的核心。

2、团队建设目标：围绕公司的经营目标打造一个有凝聚力、有执行力的和谐团队；识人、用人、育人、留人，整合所有人力资源，团结一切可以团结的人员，把每一个人员用好、用活、用足。

3、管理思路和管理思想：现代管理的模式较多，各有千秋，我个人主张（1）会组建和管理自己的团队，不单兵作战，要兵团作战。

（2）“兼听则明，偏听则暗。

”（3）“用自己的眼睛证实”，俗话说“眼见为实，耳听为虚”，对企业沟通存在的难点和瓶颈，各部门经理要少听汇报、多作了解、深入现场，从根本上解决问题。

（4）“经理、主管、主任多动手”，只有自己动手实际操作，才能掌握操作难度，根据实情改善操作工艺，提高效率，只有自己动手后，才能避免有些员工为了降低产能来找工艺上的各种借口。

（5）“多角度、多层面看问题”，如上面的事从下面的看，下面的事从上面看，左边的事从右边看，右边的事从左边看，企业内部的事从国际国内大市场的角度看，只有这样的换位思考，才能使角色到位，工作上台阶。

（6）工作要做到精、严、细、实、快：精——工作质量要精益求精，做好应该做的工作；严——严格管理，既要管人又要管事，严格厂纪厂规；细——抓好工作细节和工作过程，保证工作结果，做到细微之处见精神；实——求真务实，重实效，讲实绩，员工对公司要忠心耿耿；快——快速反应、立即行动，要高效、快捷、准确的把工作做好。

4、培养复合型人才：采取师傅带徒弟的方法进行传、帮、带，培养生产多面手，实行一人多岗。

5、推行100工程：招聘100人、提拔100人、调整100人。

6、实行优胜劣汰的竞争制：形成“能者上、平者让、庸者下”的用人制，以使员工的思想发生根本的转变，增强员工的工作危机感和责任心。

7、奖罚与考核：大力实行“实行奖罚制”和“绩效考核”，在与公司的工资奖金目标与计划范围内，实行按劳分配，重奖重罚、充分发挥奖金杠杆“四两拔千斤”的作用，并且一定要做到赏罚分明、公平合理。

以促进员工工作的竞争性和积极性。

8、开展民主管理：善于倾听和接受下属及同事的意见，推行合理化建议与小改小革活动，充分发挥员工的创造性，集思广益，协力攻关。

9、做到四多：多请示、多汇报，多沟通、多交流。

10、确立统一领导、分级管理、分级考核、分级负责、大权集中、小权分散的领导体制，提高管理的权威与指挥效率。

11、开展职务分析与调查，进一步搞好本部门的合理分工与团队协作关系，明确本部门各人的职责、权利与义务，作好总体部署与安排及人力规划。

12、树立为企业服务的指导思想，“认真负责、吃苦耐劳、积极主动、团队合作”的工作精神，尽心尽力、尽职尽责地做好每一天的本职工作。

13、加强企业文化建设，人心建设，关注员工身心健康，构造“以人为本、以和为贵、以德服人、以协为荣”的工作氛围，树立为企业创收，为个人创收的工作理念，激发全体员工的工作热情及工作积极性、主动性、创造性，为企业的长久发展提供精神动力与保证。

14、实行人性化管理和制度化管理相结合的管理方法，以制度化管理为主、人性化管理为辅。

15、用人主要用人的一颗心，用人的一颗忠心。

16、生产管理人员的主要工作职责二、设备管理1、流水生产线布置的三不原则：（1）落地不生根：设备小型化设备可动化传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在地面而无法移动。

设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。

（2）寄人不篱下：放弃中央式设施采用分离式设备设备“寄居”在固定的管、线及中央式装置之下而无法移动。

如：快速接头、弹性接口等。

（3）离群不索居：设备小型化单件流动方式对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。

2、推行三级设备保养制度，为完成生产任务提供设备保障。

3、设备技术状况的管理（1）对所有设备按设备的技术状况、维护状况和管理状况分为完好设备和非完好设备，并分别制订具体考核标准。

（2）各分厂的生产设备必须完成上级下达的技术状况指标，即考核设备的综合完好率。

要分别制订出年、季、月度设备综合完好率指标，并层层分解逐级落实到岗位。

4、设备润滑管理（1）各分厂的设备由分厂机修工负责设备润滑工作。

（2）每台设备都必须制订完善的设备润滑“五定”图表和要求，并认真执行。

（3）各部门要认真执行设备用油三清洁(油桶、油具、加油点)，保证润滑油(脂)的清洁和油路畅通，防止堵塞。

（4）认真做到废油的回收管理工作，定点存放。

（5）润滑“五定”图表的制订、执行和修改各部门的生产设备润滑“五定”图表必须逐台制订，并和使用维护规程同时发至岗位。

（6）设备润滑“五定”图表的内容：定点：规定润滑部位、名称及加油点数。

定质：规定每个加油点润滑油脂牌号。

定时：规定加、换油时间。

定量：规定每次加、换油数量。

定人：规定每个加、换油点的负责人。

（7）岗位操作和维护人员必须随时注意设备各部位润滑状况，发现问题及时报告和处理。

（8）各部门对生产设备润滑油跑、冒、漏情况，要组织研究攻关，逐步解决。

（9）油品的更新换代要列入公司年度设备工作计划中，并经过试验，保证安全方可加以实施。

油品更新前必须对油具、油箱、管路进行清洗。

5、设备缺陷的处理（1）设备发生缺陷，岗位操作和维护人员能排除的应立即排除，并在日志中详细记录。

（2）岗位操作人员无力排除的设备缺陷，要及时上报机修工或厂长、技术员，不准设备带病工作。

（3）未能及时排除的设备缺陷，必须及时上报到板机总经理，由总经理协调处理。

6、设备运行动态管理设备运行动态管理，是指通过一定的手段，使各级维护与管理人员能牢牢掌握住设备的运行情况，依据设备运行的状况制订相应措施。

建立健全系统的设备巡检标准。

各部门要对每台设备，依据其结构和运行方式，定出检查的部位(检查点)、内容(检查什么)、正常运行的参数标准(允许的值)，并针对设备的具体运行特点，对设备的每个检查点，确定出明确的检查周期，一般可分为时、班、日、周、旬、月、季、年检查点。

7、建立健全巡检保证体系。

机修工每天班巡检二次；技术员每班巡检二次；操作人员每班巡检四次；厂长每天巡检一次。

8、设备薄弱环节的立项处理，下列情况均属设备薄弱环节：（1）运行中经常发生故障停机而反复处理无效的部位；（2）运行中影响产品质量和产量的设备或部位；（3）运行达不到小修周期要求，经常要进行计划外检修的设备或部位；（4）存在不安全隐患(人身及设备安全)，且日常维护和简单修理无法解决的设备或部位。

三、物料管理1、物料管理的精髓（三不）不断料：不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。

不呆料：不让物料成为呆料。

不囤料：进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。

2、物料管理的职能（五适）适时(Right Time)适质(Right Quality)适量(Right Quantity)适价(Right Price)适地(Right Place3、制定物料损耗额，不断完善物料领用审批制度，以控制生产成本费用。

例如我们蓝齐集团公司一家分公司上海莱琪家居用品有限公司合理的物料损耗率制定如下：关于建立合理损耗率的规定制度一：规定目的1、严格合理控制成本；2、实行全员层层责任制；3、全面提高工作效率。

三：责任规定1、每道工序实行表格数据管理。

2、每道工序层层责任人签字。

3、每道工序损耗部分先追究自己责任不力，再追究上道工序责任。

四：责任界定1、公司成立质量事故界定小组，重大质量事故由质量事故界定小组界定。

2、一般质量事故由公司质检课根据标准和样板界定。

3、裁剪的质量检验主要由贴片人员检验。

4、面料出现异常问题，裁剪要马上通知质检作备忘记录。

5、对于所出现的损耗率人员会结合实际情况分清是人为原因还是布料原因。

五：奖惩规定1、超出合理损耗率的人员承担其报废布料和返工费用成本价赔偿损耗（试行期间可酌情追究赔偿）。

2、未超出合理损耗率的人员给予一定的奖励（奖励标准待定）。

3、人为造成或虚报的损耗，一旦发现则按损耗实际成本价处以3—5倍罚款。

六：执行日期1、本规定从审批之日起开始试行至本月底！2、制定作业标准后全面规范运作。

编制：审核：批准：4、物料需求计划（MRP）物料需求计划（MRP）是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统。

到20世纪80年代出现了既考虑物料又考虑资源的MRP，我们称之为制造资源计划（MRPⅡ）。

一个完整的MRPⅡ程序大约包括20个左右的模块，这些模块控制着整个系统：从订单录入到作业计划、库存管理、财务、会计等等。

5、常备性物料的需求计划所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。

6、BOM 表的分析与运用企业制订物料需求计划，零件（BOM）表不可或缺。

但光有BOM表还不够。

应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。

为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求：（1）做扼要型BOM 表（2）筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的BOM表称为“扼要零件表”。

应先有扼要零件表，再有物料的采购。

（3）编制“扼要零件表”，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。

接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。

7、做结构型零件表物料筹备上轨道后，接下来就是制造。

此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。

结构型零件表与扼要型零件表的区别是：（1）产品的构成方法扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。

相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。

（2）共同零件的处理扼要型零件表是把共同零件集合在一起。

而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。

8、库存管理的课题企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库（1）库存管理运作架构（2）库存管理的通病a)库房规划不好，造成空间利用的困难。

b)仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象。

c)工作负荷不均，造成人员调配上的困难。

d)未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难。

e)受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题。

f) 呆废料的处理不及时，功能未发挥。

g)称职的人选，适当的主管不易找。

h)手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。