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都城光学仪器厂组织变革案例分析目录目录 (1)1. 案例背景 (1)2. 案例问题分析 (1)企业现状分析 (1)企业现状解决措施 (2)3. 面对组织化解变革阻力的启示 (4)参考文献 (4)1. 案例背景都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。
厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。
秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。
秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。
都城光学仪器厂全厂职工2400人，行政科室共56个。
比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等4个科室；每个科都有科长、副科长各1名还有好几名科员。
全厂科室干部800多人，占全厂职工总人数的三分之一。
科室人多、推诿、扯皮现象严重。
秦厂长决定将科室合并成22个，精简的干部都充实到第一线去。
这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。
结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。
副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。
2. 案例问题分析企业现状分析从案例中我们知道都城光学仪器厂秦宪明刚上任就进行了组织结构的调整，但在实施组织结构调整这个变革的过程中遇到了很多难题，我们从这个案例中知道了，都成光学仪器在企业的管理中本身就存在着许多问题。
1.组织结构设计不合理都城光学仪器厂全厂职工2400人，行政科室共56个。
仪器仪表制造业的组织结构设计一、前言与背景仪器仪表制造业是一项涉及精密机械、电子技术、计算机技术、光学技术等多个学科的综合性产业。
它起源于19世纪末期的工业革命，随着科技的进步和社会需求的增长，经历了多次技术革新和产业升级。
在我国，仪器仪表制造业是国民经济的重要支柱产业之一，对于推动经济发展、保障国家安全、改善人民生活等方面具有不可替代的作用。
研究仪器仪表制造业的组织结构设计具有重要的现实意义。
一方面，合理的组织结构能够提高企业的运行效率，降低成本，增强企业的市场竞争力。
另一方面，随着行业的发展和市场竞争的加剧，组织结构设计也需要不断创新和优化，以适应不断变化的市场环境。
二、行业/领域的核心概念与分类2.1 核心概念仪器仪表制造业的核心概念是指在这个行业中，普遍认可并广泛应用的基本理念和观点。
主要包括：•精度与可靠性：仪器仪表的核心性能指标，直接关系到产品的质量和应用效果。
•自动化与智能化：现代仪器仪表的重要特征，代表着行业的发展方向。
•定制化与模块化：为了满足不同行业和领域的需求，仪器仪表产品趋向于定制化和模块化设计。
2.2 行业分类仪器仪表制造业可以根据产品类型、应用领域、技术特点等不同维度进行分类。
以下是常见的几种分类方式：•按照产品类型，可分为测量仪器、控制仪器、显示仪器、传感器等。
•按照应用领域，可分为工业自动化、交通运输、医疗卫生、环保监测等。
•按照技术特点，可分为传统仪器、自动化仪器、智能化仪器、精密仪器等。
各类别特征、应用领域及市场潜力如下：类别 | 特征 | 应用领域 | 市场潜力 ||———-|———————————————|——————————————–|———————————|测量仪器 | 高精度、多功能、集成化 | 工业生产、科学研究、航空航天等领域 | 较高 |控制仪器 | 自动化、智能化、网络化 | 工业自动化、交通运输、楼宇控制等领域 | 较高 |显示仪器 | 清晰、直观、多样化 | 工业生产、交通运输、医疗诊断等领域 | 较高 |传感器 | 灵敏、响应快、小巧轻便 | 工业自动化、交通运输、智能家居等领域 | 较高 |工业自动化 | 高度集成、自动化程度高、可靠性好 | 制造业、石油化工、电力能源等领域 | 较高 |交通运输 | 精确控制、实时监测、安全可靠 | 汽车、铁路、航空、航运等领域 | 较高 |医疗卫生 | 高精度、小型化、便携式 | 临床诊断、医学研究、家庭健康等领域 | 较高 |环保监测 | 灵敏、快速、准确 | 环境监测、污水处理、空气质量检测等领域 | 较高 |2.3 行业交叉与融合仪器仪表制造业与其他相关领域的交叉与融合主要表现在以下几个方面：1.与电子信息产业的融合：随着电子技术的不断发展，仪器仪表产品趋向于集成化和智能化，电子信息产业为仪器仪表制造业提供了强大的技术支持。
都城光学仪器厂组织变革案例分析目录1. 案例背景 (1)2. 案例问题分析 (1)2.1 企业现状分析 (1)2.2 企业现状解决措施 (2)3. 面对组织化解变革阻力的启示 (4)参考文献 (4)1. 案例背景都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。
厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。
秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。
秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。
都城光学仪器厂全厂职工2400人，行政科室共56个。
比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等4个科室；每个科都有科长、副科长各1名还有好几名科员。
全厂科室干部800多人，占全厂职工总人数的三分之一。
科室人多、推诿、扯皮现象严重。
秦厂长决定将科室合并成22个，精简的干部都充实到第一线去。
这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。
结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。
副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。
2.案例问题分析2.1 企业现状分析从案例中我们知道都城光学仪器厂秦宪明刚上任就进行了组织结构的调整，但在实施组织结构调整这个变革的过程中遇到了很多难题，我们从这个案例中知道了，都成光学仪器在企业的管理中本身就存在着许多问题。
1. 组织结构设计不合理都城光学仪器厂全厂职工2400人，行政科室共56个。
华北光学仪器有限公司职务说明书
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华北光学仪器公司设计所所长职位说明书设计所所长职位讲明书岗位名称设计所所长所在部门设计所直截了当上级科技部部长直截了当下级设计所各岗位岗位定员所辖人员一、职责与工作任务：职责一职责表述：制定设计所年度工作打算与时期工作打算并完成工作总结占全部工作时刻的百分比：10%工作任务按照公司进展战略和经营打算的要求制定本所年度工作打算，并完成工作总结按照公司时期业务特点和本所实际情形制定时期工作打算，并完成工作总结职责二职责表述：参与制定技术进展战略占全部工作时刻的百分比：20%工作任务协助主管开展公司技术进展工作，参与制定技术进展战略规划，确立新产品开发定位及技术研究方向负责组织本所人员实施技术进展战略，及时了解和监督本所技术进展战略规划的执行情形，并向上级汇报负责制定公司技术治理制度职责三职责表述：负责公司科研打算与工作制度的制定与实施占全部工作时刻的百分比：20%工作任务组织制定年、季度科研打算并监督实施组织制定本所内部工作制度，并定期下达、检查、考核和总结职责四职责表述：负责组织技术攻关、技术改造、技术创新，并参与新产品的开发试制工作占全部工作时刻的百分比：20%工作任务参与外部的技术协作与技术交流活动负责组织部门人员研究和了解国内外技术动态，提出新产品、新技术开发建议组织部门人员配合和参与公司内部技术交流与培训负责组织部门人员研究先进技术，形成技术积存职责五职责表述：组织技术支持工作占全部工作时刻的百分比：20%工作任务参与公司项目合同签订前的技术支持工作和投标工作组织参与客户培训，解决合同履行过程中和售后爱护中的技术咨询题组织支持生产部门工作，及时解决生产中显现的技术咨询题组织参与重大质量事故分析职责六职责表述：负责设计所内部组织治理工作占全部工作时刻的百分比：5%工作任务指导下属职员制定时期工作打算并督促执行负责所内职职员作的分配、检查和考核选拔、配备、评判下属职员，组织内部人员的培训拟定所内财务预算打算，负责各项费用的支出治理职责七职责表述：完成上级领导交付的其他工作占全部工作时刻的百分比：5%二、职权：权限 1 权限内的财务审批权权限 2 公司技术进展战略建议权权限 3 对本所职员的工作结果有考核权权限 4 对本所职员的奖惩、晋职和晋级有建议或举荐权权限 5 对本所职员纠纷有裁决权三、工作协作关系：内部和谐关系质量治理部、科研技术部、生产安全部、打算部、人力资源部外部和谐关系兵科院及其他系统内的项目合作单位四、任职资格：教育水平硕士及以上职称等级高级及以上专业企业治理、机械制造专业及有关专业培训培训内容培训方式与时刻治理技能培训、项目治理培训、标准化治理培训、治理知识培训有关法律法规的培训外训三周以上内训一周以上体会5年以上有关业务岗位工作体会，2年以上治理岗位工作体会专业知识、技能通晓企业治理知识、专业知识及技能、产品技术知识治理知识、技能具有一定的组织能力、沟通能力、人际交往能力、运算机操作能力和工作和谐能力五、其它：使用工具/设备运算机、一样办公设备（电话、手机、传真机、打印机、Internet/Intranet网络）工作环境一样工作环境工作时刻特性正常工作时刻，按需要加班六、关键绩效指标：设计所工作完成率。
