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案例一猴王集团的破产与“猴王股份”变空壳
问题四：中小股东的利益如何得到保证？
答：股东在行使权利时，应当以诚信原则为行为准则，不得滥用控制权以损害中小股东的合法权益来获取自身的私利，在公司营运的各个环节，都不应当以牺牲中小股东利益为代价追求公司的利益。
具体来说：
（1）股东自身履行诚实义务：在股东大会的召开和决议过程中，为使小股东利益得到保证，多数派股东在行使表决时应负有诚实义务，其在为自己利益行使表决权的同时，不得不正当地侵害公司和其他少数派股东的利益；
（2）董事会监管：股东大会以及董事会做出的决定应当本着诚实信用原则维护中小股东利益，不能在形式合法的外表下进行实质违法的行为。
（3）明确知情权：公司应该按照我国《公司法》的相关规定，明确小股东的知情权；
（4）法律监管：在一般层面上进行一些实体法上的制度建构，以期望对大股东的滥权行为进行事前的监督和制约。
（5）完善公司的治理结构：我国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。
通过权力的制衡，使三大机关各司其职，又相互制约，保证公司顺利运行。
（6）政府监管：加强政府对市场的监管，明确证监会的职责，切实
保护小股东的利益。
案例二：猴王事件猴王股份有限公司的前身是猴王焊接公司，1992年8月其进行股份化改造，并于1993年11月在深圳证券交易所上市，是全国最早的上市公司之一，也是焊材行业迄今为止惟一一家上市公司。
在2000年1月之前，猴王股份拿给股东们看的成绩单，一直都不错。
1998年年报，还保有配股资格。
多年来，猴王集团公司进行了大量的投资，其中投资在外地办30个电焊条联营厂损失4.87亿元；投资办5个酒店损失0.70亿元；投资19个其他企业和单位，损失1.31亿元。
在1994年~1996年期间，猴王集团炒股的直接亏损达2.596亿元，由于炒股向各个证券公司透支达2.4亿元，两者合计达5亿多元。
为了满足自己对资金的需求，猴王集团利用自己是猴王股份有限公司大股东的地位，或者直接从股份公司拿钱，或者以股份公司名义贷款而集团拿去用，或者是股份公司公司为集团提供担保贷款，用这三种形式集团公司从股份公司调走了大量资金。
截止进入破产程序日，猴王集团公司累计欠猴王股份有限公司债务10亿元。
自1997年始，猴王集团和猴王股份的董事长、总经理，甚至党委书记都是由同一个人担任，集团和公司的人财物都是搅在一起的，从而使得猴王集团的上述行为轻而易举。
2000年底，华融资产管理公司（拥有猴王股份有限公司1.08亿元债权，拥有猴王集团公司6.22亿元债权），为尽量减少自身的损失，要求猴王集团破产还债。
2001年2月，湖北宜昌市中级人民法院宣布猴王集团公司进入破产程序，猴王股份有限公司的10亿元债权化为乌有，前途生死难卜。
问题：1、分析说明猴王股份有限公司被压垮的直接原因。
2、指出猴王集团公司与猴王股份有限公司治理结构存在的主要缺陷。
案例分析猴王集团的破产与ST猴王股份的困境1、答：一，缺乏完善的法人治理机构，长期与大股东猴王集团不分离。
集团公司与上市公司在人员、资产和财务之间长期不分离，没有任何独立性。
猴王集团拥有ST猴王股份2400万股权，ST猴王股份的这些股权实际上已是猴王集团资产不可分割的一部分。
人员上看，猴王股份与猴王集团属于两个单位，一个班子。
资产上，猴王股份几乎没有完整独立的资产。
财务上，二者共用一个财务负责人。
二，股东大会的不作为。
1996年以前，猴王股份的第一大股东都是“宜昌市国有资产管理局”，造成国有股一股独大现象严重。
股东大会没有及时披露信息，大股东得不到有效监督，侵害小股东利益。
三，董事会和监事会沦为形式，没有发挥其职能。
由于猴王股份与猴王集团在人员上的不分离，造成董事会与监事会变成大股东猴王集团所操纵，来为其谋取利益的工具。
四，猴王股份的高层管理人员为猴王集团人马，所以，公司利益得不到重视。
人员的不分离导致公司战略导向往猴王集团偏移，经理层所做出的决策更多地偏向为猴王集团谋取利益，甚至因此损害猴王股份的利益。
2、答：一，注重外部扩张，忽视内部实力，造成企业经营的高成本低效率。
猴王集团大搞兼并扩张，甚至横跨几十个行业，过度的膨胀和管理失控，导致集团的经营损失严重，负债累累。
二，高负债经营，严重削弱了企业抵御外部冲击的能力。
猴王集团经过两次资产缩水后，变成一家总资产3.17亿元，总负债达23.95亿元的公司。
三，猴王集团股东未经债权人同意擅自剥离资产，加重了ST猴王股份的负债。
3、答：一，大量占用股份公司资金。
猴王集团采取以ST猴王名义借款，但却在公司入账，截止至2001年3月底，猴王集团以此名义尚未转回的借款金高达16374万元。
二，猴王股份为猴王集团提供银行贷款和巨额担保。
截止至2001年3月底，ST 猴王尚有为猴王集团及其子公司担保金额达45826.4万元。
三，猴王集团通过虚估“垃圾”资产并进行关联交易从猴王股份套取现金。
从“猴王”事件看公司治理从“猴王事件”看上市公司法人治理结构很多人认为，“猴王事件”主要应当归罪于大股东。
然而，如果公司内部制衡机制、外部监控机制及时发挥作用的话，类似问题应当是可以避免的。
本文以*ST猴王为例，从股权结构不合理、国有股持股主体不到位、董事会独立性不够、监事会功能非常有限和外部监控机制不健全五个方面进行分析，并对完善上市公司法人治理结构提出了一些具体建议。
猴王股份有限公司是作为焊接行业的排头兵于1993年在深交所上市的，因业绩优良，上市前几年一度成为证券市场的佼佼者。
其后，公司业绩一路下滑，直至2001年猴王集团公司破产，成为震惊我国证券市场的“猴王事件”的主角。
很多人将该公司的衰败归罪于大股东。
然而，为防止此类事件发生而设计的上市公司法人治理结构为何没能发挥作用，董事会、监事会、审计机构、监管机构为何没能尽早发现控股股东的恶意行为并予以制止呢？这些问题更值得我们深思。
一、股权结构不合理，直接导致大股东控制格局猴王公司为其大股东提供贷款或贷款担保的高发期主要是在1995年到1997年间，当时其股权结构为：总股本为30272.3万股，其中国家股10418.69万股（猴王集团公司持有），占总股本的34.42%；法人股2835.6万股，占总股本的9.37%；流通股14776.42万股，占总股本的48.81%。
从中可以看出公司股权过度集中，国家股所占比重过大，即国有股一股独大现象严重。
大股东猴王集团处于绝对控股地位，使其利用关联交易掏空上市公司成为可能。
大股东得不到监督，损害其他股东的利益也就不可避免。
股权结构是公司治理结构的基础，并在一定程度上决定了公司治理结构的大致框架。
在近几年的企业改制过程中，虽然我国较快推进了股权多元化进程，但至今股权多元化尚未完成，国有股“一股独大”现象依然普遍存在。
改变现有上市公司的股权结构，实现股权多元化，彻底改变国有股的绝对控股地位是我国目前完善上市公司治理结构的首要任务：第一、通过国有股减持的方式减少大股东的股份数额。
从猴王集团破产案例分析公司治理公司治理是现代企业管理制度的重要问题，一直以来都存在于公司的內部，我国股份制实行以来屡屡出现大股东侵占小股东的利益，有的导致上市公司发生巨额亏损或直接破产，为此，分析了猴王集团破产的公司治理问题，并分析了公司治理的相关内容，以期对企业的经营管理有所借鉴。
标签：公司治理；猴王集团；股东1 公司治理早在20世纪80年代的经济学文献中就出现了公司治理的概念，公司所有者与经营者之间存在着利益不一致是公司治理的核心问题。
Hart等认为，公司治理在一个公司中产生的条件有两个，而且这两个条件是同时存在的，第一个是代理问题，或者是公司中各利益关系人的利益不一致导致的冲突；第二是交易费用过大，导致契约解决不了代理问题。
同时满足这两个条件的便是公司制的产生。
现代公司的特征是所有权和经营权的分离，一个公司里的所有者和经营者对利益的要求不尽相同，经营者要求的是工资及其它工资福利能够最大化满足，所有者要求的是公司的利润最大化或股东财富最大化，公司经营管理者在对公司具有一定的控制权限后，有可能采纳的不是提高股东利益而是损害股东利益的经营决策，从而达到实现个人利益的目的。
在20世纪30年代初，Berle和Means通过对美国最大的200家公司进行调查研究后发现，这200家公司的股权分散，股东对经理行为控制无力，无法进行重要的控制。
因此如何监督控制经营管理者的行为，充分保证股东财富和企业价值最大化，成为公司治理的目标之一。
从经济学的角度看，所有权和经营权的分离是公司治理的起源，其实质是解决因所有权与控制权的分离而产生的代理问题，要解决代理问题必然会产生各种代理成本，按照简森和梅克林对代理成本的划分，代理成本有监督成本、守约成本和剩余损失。
其中。
监督成本是指股东为了监督经理的不合理的过高的消费或不尽职的放松（磨洋工）而付出的代价；守约成本是指经理定期向股东报告经营状况、聘请注册会计师等而发生的自我约束的支出，以获得股东的信任；剩余损失就是由于股东和经理的利益不一致导致的其它损失，公司治理的目的是减少代理成本，实现企业价值的最大化。
