供应链管理期末复习资料

第一章 导论

1.供应链的概念

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2.供应链管理的概念

供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确的送到消费者手上.

3.全球采购的概念

全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。

4.物流的概念

物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合.

5.供应链管理与传统管理的区别

供应链管理与传统管理的区别体现在以下几个方面：

第一，供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体,是涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程。而传统的纵向一体化的管理模式,则需要自己投资新建厂房或入股其他公司,供应链的每个企业各自为政或存在竞争关系.

第二，供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。传统的市场竞争法则是达尔文的“适者生存"观,企业都把彼此视为对手，是一种“互为成本”关系。

第三,供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法,而不是单个企业的各自为政或者简单的业务衔接。 第四,供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的连接。

第五,传统的纵向一体化管理模式,不仅会给企业增加负担，还会令企业承担丧失市场时机的风险,并且迫使企业从事不擅长的业务活动，增大企业的行业风险。单个企业无法进行资源共享、无法敏捷的响应市场需求，无法适应市场的发展，必将被淘汰.

6。纵向一体化管理模式的主要特点及弊端

纵向一体化管理模式的主要特征:

⑴ 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景

⑵少品种、大批量生产,刚性、专用流水生产线

⑶ 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多

⑷管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主

纵向一体化管理模式的主要弊端：

⑴增加企业投资负担

⑵承担丧失市场时机的风险

⑶迫使企业从事不擅长的业务活动

⑷在每个业务领域都直接面临众多竞争对手

⑸增大企业的行业风险

第二章 供应链管理的基本问题

1.供应链的类型

⑴稳定的供应链和动态的供应链

基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。

⑵平衡的供应链和失衡的供应链

一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力，但用户需求处于不断变化的过程中,当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态；而当市场变化加剧,造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态运作,供应链则处于倾斜失衡状态。 ⑶效率性供应链和响应性供应链

效率性供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等;响应性供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能,及把产品分配到满足用户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应。

⑷风险规避供应链和敏捷供应链

敏捷供应链是一种综合能力最强的供应链系统,它能够对来自需求和供应的不确定做出及时反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化.

对于风险规避供应链而言，来自需求端的不确定性较低，来自供应端的不确定性较高，这种供应链需要对来自供应端的不确定性有较强的应变能力。

效率型供应链流程适于功能性产品，响应型供应链流程适于创新性产品

效率型供应链适用于功能性产品及稳定流程,风险规避供应链适用于变化流程的功能性产品,响应型供应链适用于稳定流程的创新性产品,敏捷供应链适用于变化流程的创新性产品。

2.业务外包的原因

业务外包的主要原因如下:

⑴分担风险。企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险.企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置,与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。

⑵加速重构优势。企业重构需要花费很多时间,并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略,可以帮助企业很快的解决业务方面的重构问题。

⑶企业难以管理或失控的辅助业务职能.企业可以将在内部运行效率不高的辅助业务职能外包，以解决企业在这方面的管理难题.如果这些辅助业务职能在企业外部也无法得到很好的管理和控制，此时企业就必须花时间去找到问题的症结所在。

⑷使用企业不拥有的资源。如果企业没有有效完成业务所需的资源，而且不能盈利，企业也会将业务外包。这是企业临时外包的原因之一,但是企业必须同时进行成本利润分析，确认在长期情况下这种外包是否有利，由此决定是否应该采取外包策略。

⑸降低成本。许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识,因而他们可以实现规模效益，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。

3.企业外包的好处

⑴专业化。分工可以提高效率,规模越大的企业，其分工也必然是更详细的

⑵学习效应。随着产量的增加，工人的熟练程度也会相应增加、提高效率

⑶企业可以有效的承担研发费用等

⑷运输、订购原材料等方面存在的经济性

⑸价格谈判上的强势地位

第三章 供应链的构建与优化

1.供应链构建的设计原则

⑴自顶向下和自底向上相结合的设计原则

自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，自底向上的方法是从局部走向全局的方法；自上而下是系统分解的过程，自下而上则是一种集成的过程。供应链的设计是自顶向下和自底向上的综合。

⑵简洁性原则

为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简、具有活力的，能实现业务流程的快速组合.供应商的选择就应少而精，和少数供应商建立战略伙伴关系，有利于减少采购成本,有利于实施JIT采购法和准时生产.

⑶集优原则(互补性原则）

供应链的各个节点的选择应遵循强强联合的原则，达到实现资源外用的目的。

⑷协调性原则

供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证. 和谐是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性

⑸动态性原则

由于不确定性因素的存在，导致需求信息的扭曲，因此要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。降低安全库存总是和服务水平的提高相矛盾。增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性不确定的影响都是重要的。

⑹创新性原则

在供应链的设计过程中，创新性是一个很重要的原则。创新必须在其企业总体目标和战略的指导下进行,并与战略目标保持一致，从市场需求的角度出发，综合

运用企业的能力和优势,发挥企业各类人员的创造性，集思广益，与其他企业共同协作，发挥供应链的整体优势。

⑺战略性原则

从供应链的战略管理的角度考虑,供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见上.

第四章 供应链合作伙伴选择与评价

1.建立供应链合作关系的制约因素

⑴最高管理层的支持力度和信任。良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。

⑵企业文化。在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化,解决社会、文化和态度之间的障碍,并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制,解决业务流程和结构上存在的障碍。

⑶合作伙伴能力定位和评价。在合作伙伴评价和选择阶段，有关成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。

⑷技术支持的强弱和信息共享。在建立供应链战略合作关系的实质阶段，需要进行期望和需求分析,供应链中的企业相互之间需要紧密合作，相互之间要加强信息共享和提供技术交流和设计支持。

2.选择合作伙伴时考虑的主要因素

我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量,其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准，另有69。7％的企业考虑了交货提前期,品种柔性也是企业考虑的因素之一。最后还有提前期和价格折中占30。3％以及提前期和批量折中占21%。我国企业评价、选择合作伙伴时存在较多问题,企业在选择合作伙伴时,主观的成分过多,标准不全面，没有一个全面的综合评价指标体系。

3。供应链合作伙伴与传统供应商关系的区别

新的竞争环境下，供应链合作伙伴关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划，强调合作与信任。

第五章 供应链运作的协调管理 传统供应商关系 供应链合作关系

相互交换的主体 物料 物料、服务

供应商选择标准 强调价格 多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等)

稳定性 变化频繁 长期、稳定、紧密合作

合同性质 单一 开放合同（长期)

供应批量 小 大

供应商数量 大量 少（少而精，可以长期紧密的合作)

供应商规模 小 大

供应商的定位 当地 国内和国外

信息交流 信息专有 信息共享（电子化连接、共享各种信息）

质量控制 输入检查控制 质量保证（供应商对产品质量负全部责任）

选择范围 投标评估 广泛评估可增值的供应商 1.什么是牛鞭效应？论述其产生的原因和原理，以及解决的办法。

牛鞭效应的概念:

牛鞭效应指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效的实现信息共享,使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根甩起的牛鞭。

牛鞭效应产生的原因:

⑴需求预测修正.需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时,即产生需求变异放大现象。

⑵订货批量决策.产品定价销售策略导致订单规模变动性增强，一种是批量折扣，批量折扣有可能扩大供应链内订单的批量规模,进而引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加。

⑶价格波动。由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。

⑷配给和短缺之间的博弈.高需求产品在供应链内往往处于短缺供应状态，这样，制造商就会在各分销商或零售商之间调配这些产品的供给。

牛鞭效应的解决办法:

⑴提高供应链企业对需求信息的共享性

⑵科学确定定价策略 ：每天低价策略和分期供货契约策略,通过价格的持续性和供货的阶段性来抑制市场价格波动

⑶提高运营管理水平，缩短提前期。有效的信息系统通过减少订单处理、日常文书工作、库存分拣和运输延误等有关环节的时间而缩短了提前期.如果零售商订单能够快速地通过各层供应商向其上游传递，那么提前期可以大大缩短。

第三方物流的配送优化系统实现小批量低成本配送

⑷提高供应能力的透明度.共享生产能力与库存信息，风险共担、利益共享:促进联合库存的出现。把销售点的数据从零售商传递给供应商也有利于大大缩短提前期，因为供应商通过研究销售点数据能够预测即将到来的订单。

⑸建立战略合作伙伴关系

2.曲棍球棒现象的概念、原因、危害、解决方法

曲棍球棒现象的概念：