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企业人力资源管理师之二级人力资源管理师考试知识点总结(超全)1、员工素质测评标准体系中，常模参照性标准通常是()A.客观的、绝对的B.客观的、相对的C.主观的、绝对的D.主观的、相对的正确答案：D2、下列关于企业内部劳动规则的说法，错误的是( )。
A.以员工为制定主体B.只在本企业内适用C.由劳动者参与制定D.由单位行政决定和公布正确答案：A3、实施360度考评的程序是()。
A.①②③④B.③④②①C.③①②④D.②③①④正确答案：C4、薪酬满意度调查的主要对象是()A.企业的员工B.竞争对手的员工C.同行业从业人员D.企业的客户正确答案：A5、以下关于劳动争议的说法，正确的是（）。
A.只有存在劳动关系的情况下才会发生劳动争议B.是否遵循法律规范和合同规范是劳动争议的实质C.权利争议通常是因订立.变更劳动合同所引起的D.不存在劳动关系的劳动者可能成为劳动争议的当事人正确答案：A6、“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢？”属于（ ）面试问题。
A.压力性B.知识性C.思维性D.经验性正确答案：A7、某工种生产产品的品种单一、变化较小而产量较大时，宜采用( )来计算定员人数。
A.产量定额B.单项定额C.综合定额D.产品定额正确答案：A8、中层管理人员培训一般是由（）规划并组织实施。
A.高校及培训机构B.企业内部培训中心C.企业技术主管部门D.企业的基层单位正确答案：B9、绩效考评指标体系设计的程序包括：①工作分析；②理论验证；③修改调整；④指标调查。
排序正确的是（ ）。
A.①③②④B.①②③④C.①②④③D.①④②③正确答案：C10、以下关于集体合同的说法不正确的是( )。
A.集体合同的法律效力等同于劳动合同B.集体合同不可以由劳动者个人与企业签订C.现实劳动关系的存在是集体合同存在的基础D.集体合同经政府劳动行政部门审核后才具有法律效力正确答案：A11、()是组织设计的最基本原则。
A.专业分工与协作原则B.任务与目标原则C.有效管理幅度原则D.集权与分权原则正确答案：B12、（ ）是绩效考评要素选择的前提和基础。
第一章人力资源(二级)第一节企业组织结构设计与变更第一单元企业组织结构设计知识要求：组织结构是组织内部局限工协作的根基形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成局限，也是企业治理的根基前提。
（一）组织设计理论的内涵1．组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论因此被称作为狭义的组织理论或小组织理论，从逻辑上讲，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论的开发组织理论的开发大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个时期。
3．组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依旧是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步开发，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的根基原因此1．任务与目标原因此企业组织设计的全然目的，是为实现企业的战略任务和经营目标侍候的。
2．专业分工和协作的原因此3．有效治理幅度原因此4．集权与分权相结合的原因此5．稳定性和适应性相结合的原因此二．新型组织结构模式〔一〕多维立体组织结构它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的治理组织结构模式。
〔二〕模拟分权组织结构〔三〕分公司与总公司分公司是总公司繁华分支机构或附属机构，在上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
〔四〕子公司与母公司子公司是指受集团或母公司操纵但在上独立的法人企业。
〔五〕企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体2．企业集团的职能机构框图〔1〕依托型组织职能机构〔2〕独立型组织职能机构〔3〕智囊机构及业务公司和专业中心〔4〕特不设机构[能力要求]一．组织结构设计的程序1．分析组织结构的碍事因素，选择最正确的组织结构模式〔1〕企业环境〔2〕企业规模〔3〕企业战略目标〔4〕信息沟通2．依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
人力资源管理师2级总结必考人力资源管理师总结在进行人力资源管理师2级考试的总结中，我们需要回顾和总结所学的知识，并且能够准确地理解和应用这些知识。
在接下来的文章中，我将按照总结的要求，对必考的人力资源管理师所需的知识进行讨论和分析。
在人力资源管理师2级考试中，我们需要全面了解和掌握以下几个方面的知识：1. 人力资源管理的基本概念与特点：人力资源管理是指通过合理设计和有效运作的人力资源管理制度，实现员工与组织共同发展的管理活动。
人力资源管理具有战略性、综合性和系统性等特点。
2. 人力资源规划与招聘：人力资源规划是指根据组织需求和战略目标，预测、核算并合理安排人力资源的数量和质量。
招聘是指根据规划的结果，通过各种渠道吸引和选拔合适的人才加入组织。
3. 岗位分析与岗位评价：岗位分析是指对组织中各个岗位进行分析，明确岗位职责、工作内容、工作要求等。
岗位评价是指对岗位进行评估，确定岗位的价值和地位，为薪酬管理和绩效管理提供依据。
4. 培训与开发：培训是指通过系统的学习和训练，提高员工的技能、知识和能力，以适应组织变化和发展的需要。
开发则是指对员工进行长期的职业规划和发展，提供发展机会和资源。
5. 绩效管理与薪酬管理：绩效管理是指通过制定目标、评估绩效、提供反馈和奖惩等手段，激励员工实现工作目标。
薪酬管理是指通过制定薪酬策略、设计薪酬体系，合理地分配和管理员工的薪酬。
6. 劳动关系与劳动法律：劳动关系是指雇主与雇员之间的关系，包括劳动合同、劳动争议解决等。
劳动法律是指国家对劳动者权益保护和劳动关系管理的法律法规。
通过对这些知识点的总结和回顾，我们可以更好地理解和应用人力资源管理的基本原理和方法。
同时，我们还需要在实际工作中不断学习和实践，与人力资源管理相关的各个环节和流程。
总结而言，通过人力资源管理师2级考试的学习和准备，我们能够全面了解和掌握人力资源管理的各个方面的知识和技能。
这些知识和技能将成为我们在实际工作中，提高绩效、优化员工管理、促进组织发展的重要工具和方法。
人力资源管理师2级总结必考人力资源管理师（二级）是一项对人力资源管理基本知识和技能进行考核的职业资格证书，是人力资源管理领域的重要证书之一、考试内容涵盖了企业人力资源管理的各个方面，包括劳动法律法规、用人单位的组织与人事管理、薪酬规划与绩效管理、职业道德和文化建设、培训与发展以及劳动关系协调等内容。
以下是我对人力资源管理师（二级）考试的总结和必考知识点的梳理。
首先，劳动法律法规是人力资源管理师考试的重点内容之一、考生需要熟悉劳动合同法、劳动争议调解仲裁法、劳动保障监察条例等相关法律法规，了解用人单位在人事管理中的法律责任和义务，掌握相关法律的适用范围和具体规定。
其次，用人单位的组织与人事管理也是考试中的重点内容。
考生需要了解企业的组织结构与职能划分，了解人事管理的基本要素和流程，掌握招聘、录用、培训、绩效管理等人事管理的方法和技巧，以及如何开展员工关系的维护和沟通。
薪酬规划与绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，也是考试必考的内容。
考生需要了解薪酬制度的设计和调整，掌握绩效考核的方法和指标，了解绩效管理的重要性及其在人力资源管理中的应用，同时还需要了解奖励和激励制度的设计与实施。
职业道德和文化建设是组织发展中至关重要的因素之一、考生需要了解职业道德的内涵和价值观，掌握企业文化建设的方法和策略，以及怎样使员工跟随企业的价值观念和组织文化进行工作。
培训与发展是人力资源管理中不可忽视的内容，也是考试中重点考察的内容。
考生需要了解培训的目标和方法，了解岗位需求和员工能力评估的方法，掌握培训计划的制定和执行的要点，了解员工发展规划和职业生涯管理的方法。
最后，劳动关系协调是人力资源管理的重要内容之一、考生需要了解劳动关系的基本原理和法律规定，了解劳动争议的化解和调解的方法，以及企业与工会的关系和相关政策法规。
总之，人力资源管理师（二级）考试内容广泛，涉及面较广，需要考生全面掌握人力资源管理的基本理论和方法，熟悉劳动法律法规，并具备一定的实践经验。
第一章人力资源规划（30-35分）
第一节企业组织结构的设计与变革
第一单元企业组织结构的设计
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基于信息化绩效考评的优势：基于信息化绩效考评的不足：
1、克服地域差异给绩效考评带来的问题 1.受公司信息化程度影响大；
2、信息化系统可简化整个考评管理工作，降低考评过程的复杂性2、存在信息安全隐患
3、保持整个考评过程的适时性和动态性
4、大大降低了考评成本
5、增加了绩效考评的保密性
绩效考评结果的具体应用
1、基于绩效考评的培训开发。
主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量上
2、基于绩效考评的薪酬调整。
主要表现在薪酬等级变动和奖金额度的确定方面
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企业人力资源管理师二级总结浓缩精华（注：紫色为选择题型，蓝色为简答题型，红色为分析题型。
★为重点内容）第一章人力资源规划一、组织结构设计的差不多理论P1组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的差不多形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定治理对象、工作范畴和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的组成部分，也是企业治理的前提。
组织设计尽管是一项操作性专门强的工作，然而它要在企业组织理论的指导下进行的。
组织理论的进展：1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，要紧以权变治理理论为依据，它既吸取了往常各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）组织设计的5项差不多原则及各原则的差不多含义：1、任务与目标原则：目标与手段的关系2、专业分工与和谐的原则：整体性破坏的补偿3、有效治理幅度原则：IT的阻碍4、集权与分权相结合的原则：具体情形具体分析5、稳固性与适应性相结合的原则组织结构设计的程序（5步，注意分析内外环境）：部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来确实是组织结构。
1．分析组织结构的阻碍因素，选择最佳的组织结构模式。
（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2．依照所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
不同组织结构设计的原则：以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：事业部制、模拟分权制以关系为中心：显现在专门大的企业或项目中组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种打算式变革企业人力资源规划的内容：广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发打算；职员薪酬福利打算；职业生涯规划打算；其它打算（劳动组织打算、职员援助打算、劳动卫生与安全生产打算、绩效治理打算）狭义：人员配备打算；人员补充打算；人员晋升打算。
企业人力资源管理师二级知识点总结一、人力资源战略规划与组织发展1.人力资源战略的定义和作用-人力资源战略的概念、分类和制定过程-人力资源战略与企业战略的关系-人力资源规划与组织发展的基本概念和意义2.人力资源战略制定与执行-人力资源规划与组织发展的步骤和程序-人力资源规划的目标、方法、技术和工具-人力资源规划与组织发展的实施与控制3.组织变革与员工适应能力-组织变革的概念、类型和原因-组织变革与员工适应能力的关系-组织变革的实施步骤和管理策略二、薪酬与福利管理1.薪酬管理-薪酬管理的基本概念、目标和主要内容-薪酬管理的原则和方法-薪酬体系的设计与管理2.福利管理-福利管理的基本概念、目标和分类-福利管理的原则和方法-福利计划的设计与实施3.绩效考核与激励管理-绩效考核的概念、目的和方法-绩效考核指标的设计与管理-激励管理的基本原则和方法三、人力资源培训与开发1.培训需求分析与培训计划制定-培训需求分析的方法和程序-培训目标和培训计划的制定-培训资源的管理与开发2.培训实施与评估-培训方法和讲解技巧-培训实施的组织与管理-培训效果的评估与改进3.组织学习与团队建设-组织学习的概念、类型和过程-组织学习的组织与支持-团队建设的原则和方法四、员工关系与劳动法律法规1.劳动法律法规-劳动法律法规的基本概念和分类-劳动法律法规对企业的影响与应用-劳动法律法规的遵守与执行2.员工关系管理-员工关系管理的目标和重要性-员工关系管理的方法和技巧-员工关系管理的常见问题与处理以上是企业人力资源管理师二级考试的主要知识点概述，考生可以根据这些知识点进行有针对性的复习和准备，以提高通过考试的几率。
人力资源管理师(二级)知识点总结人力资源管理师（二级）的知识点涵盖了人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等多个方面。
以下是这些领域的重点内容总结：1. 人力资源规划：- 组织结构设计与优化- 人力资源需求预测与供给分析- 人力资源规划的制定与实施2. 招聘与配置：- 招聘流程设计与管理- 面试技巧与评估方法- 员工选拔与配置策略- 多元化招聘渠道的利用3. 培训与开发：- 培训需求分析与计划制定- 培训方法与技术的应用- 员工职业发展规划- 培训效果评估与反馈4. 绩效管理：- 绩效考核体系的建立与实施- 绩效指标的设定与评价- 绩效反馈与沟通技巧- 绩效改进计划的制定5. 薪酬福利管理：- 薪酬体系设计与管理- 薪资调查与市场定位- 奖金与激励机制的建立- 福利政策与员工满意度6. 劳动关系管理：- 劳动合同管理与执行- 劳动争议处理与预防- 员工关系与沟通技巧- 企业文化建设与维护7. 法律法规与伦理：- 劳动法律法规的了解与遵守- 人力资源管理中的伦理问题- 企业社会责任与合规性8. 人力资源信息系统：- 人力资源信息系统的选型与实施- 数据管理与分析- 信息技术在人力资源管理中的应用9. 人力资源战略与创新：- 人力资源战略的制定与对齐- 创新思维在人力资源管理中的应用- 组织变革管理与人力资源的角色这些知识点是人力资源管理师（二级）考试的重点内容，考生需要对这些领域有深入的理解和掌握，以便在实际工作中有效地运用人力资源管理的理论和方法。
第一章人力资源规划1．简述企业战略与组织结构的关系：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
2.组织变革阻力的表现及其根本原因？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3．简述企业人力资源规划的基本程序。
企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
4．简述人力资源预测的作用。
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：一．对组织方面的贡献：（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。
（2）提高组织的竞争力。
（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
二．对人力资源管理的贡献。
（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
（2）有助于调动员工的积极性。
案例分析1（1）原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。
要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。
（3）促进变革顺利实施的措施有：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
案例分析2（2）人力资源规划的制定流程了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。
1）盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。
2）人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。
人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。
3）人力资源供给预测：人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。
人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。
4）起草计划匹配供需。
起草计划匹配供需包括：①确定人员需求量。
这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。
②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。
这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。
主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。
5）执行规划和实施监控。
6）评估人力资源规划。
招聘与配置1．评价考官的面试技巧缺乏恰当的面试技巧。
表现在：（1）问题随意性强，没有事先准备；（2）没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人；（3）面试目的不明确，作出结论性意见；（4）面试问题与要考察的能力素质关系不清晰；（5）没有掌握恰当的面试进程；（6）对应聘者带有个人偏见。
2．设计评分标准高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施。
中：能看到某个方面的问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强。
低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施。
根据面试评价表答题：（1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。
所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。
所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
如题中的“15%”“20%”“25%”。
所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。
（2）该表属于二次量化。
二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。
题中首先赋予了每个指标不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成第二次量化，即横向量化。
（3）是运用了当量量化。
当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。
在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。
李先生在用人、识人上发生了如下失误：①李先生对林浩的考察不够全面，不够慎重，就提拔他；②过早地授权给林浩，缩短了人才培养期。
可见李先生没有做到知人善任。
（2）林浩存在的问题如下：①林浩缺乏人际沟通能力，在各种外交场合得不到理想的尊重。
而且在这种情况下，他不从自己身上找原因，却认为是其他客观原因，没有自我完善的意识。
②林浩的情绪控制能力也不强，某次聚会被冷落，导致他直接找到总裁，要求其提前退休。
③林浩对自己认识不客观，认为自己比总裁的贡献更大，他的心态是有问题的。
他不能认识到李先生是一个好总裁，对自己的能力估计过高。
④林浩缺乏感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可见他的为人也是有问题的。
第三章培训与开发1．如何制定企业的培训计划？培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。
（1）落实负责人或负责单位。
培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。
（2）确定培训的目标和内容。
可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。
（3）选择适当的培训方法。
必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。
（4）选择学员和教师。
除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。
（5）制定培训计划表。
制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。
同时也便于安排企业其他工作。
2．为什么在培训过程的每个阶段都要重视评估问题？培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。
培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。
因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。
首先，在培训前进行评估可保证：①培训需求确认的科学性；②培训计划与实际需求的合理衔接；③帮助实现培训资源的合理配置；④培训效果测定的科学性。
其次，在培训中进行评估可以保证：①培训活动按照计划进行；②培训执行情况的反馈和培训计划的调整；③可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；④过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。
最后，培训效果评估有助于：①对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；③可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；④可以较客观地评价培训者的工作；⑤可以为管理者决策提供所需的信息。
总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以后的培训活动做准备。
案例分析1（1）对培训度的工作评价如下：第一，在培训前没有很好地做培训需求分析。
第二，培训方法的选择与培训目标应当一致，应根据公司培训的需要和可能、培训的内容以及培训对象等方面，合理地选择培训方法。
该案例中，大多数采用了讲授法，这种方法比较适合知识类培训，对员工的行为影响不很直接，对提高员工工作行为能力的帮助不大。
第三，请外部理论老师讲课，容易导致理论与实际的脱节。
（2）角色扮演、行为模仿法以及拓展训练比较适用于这次培训。
因为这些方法比较适用于对员工的行为调整和改变员工行为。
例如，角色扮演法模拟事务处理，可以提高处理各种问题的能力；拓展训练能帮助受训者提高应付困难的能力，培养团队精神。
（3）内外搭配，扬长避短。
案例分析2（1）RB公司的培训不合理之处在于：1）没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不明确,也不了解员工对培训项目的认知情况；2）培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果；3）没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题；4）对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估；5）没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。
