薪酬管理——海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图

Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。

体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。

海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

海氏评估体系(Hay Group)公司内部岗位相对排序分析目前公司内部实际薪酬水平结合外部市场薪酬水平制定薪酬对策目录Hay group的海氏系统法.............................................. 错误!未定义书签。

海氏(Hay Group)三要素评估法 ........................................ 错误!未定义书签。

因素图例 ........................................................... 错误!未定义书签。

因素描述 ........................................................... 错误!未定义书签。

技能水平 ........................................................... 错误!未定义书签。

解决问题的能力 ..................................................... 错误!未定义书签。

承担的职务责任 ..................................................... 错误!未定义书签。

利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例.......................... 错误!未定义书签。

Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

海氏(Hay Group)岗位评估法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。

体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。

海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

海氏职位评价法表格
海氏职位评价法（Hay Job Evaluation Method）是一种用于评
价和比较不同职位的工具。

它基于职位的工作内容、责任和能力要求来进行评估，并根据这些因素给予职位一个相对的价值。

以下是海氏职位评价法的表格示例：
职位标题：_____________________
因素 | 解释和要求 | 初始化 | 精通 |
发展 | 能力 | 难度 | 责任
--------|------------------------------------------|--------|-------|--------|-------|------|------
1 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 |
2 |
3 |
4 |
5 | 6
2 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 |
3 |
4 |
5 | 6
3 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 |
4 |
5 | 6
4 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 | 4 |
5 | 6
5 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6
通过对每个因素进行评分，并总结各项得分，可以得出一个相对的职位价值评估结果。

海氏职位评价法可以帮助组织制定合理的职位薪酬激励方案，并提供职位之间的比较参考。

海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。

他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。

相应地，形成三套用以指导评价的量表。

根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。

(1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。

如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

(2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。

如会计、人事等职能干部。

(3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。

当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。

海氏工作评价系统内容分析海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。

第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。

第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—2。