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金融危机下农药企业的突围之道随着国际金融危机的不断加深和经济形势的急剧变化，对农药企业的影响正在日趋明显，越来越多的农药企业开始受到冲击和挑战，利润空间加剧下滑，至少有六成以上的农药企业限产或半停产，一批小企业资金断链，不得不停产甚至关闭。
那么，我国农药企业该如何分析当前发展形势、制定应对策略呢？最重要的，又如何在应对危机中寻找机遇，获得更大的发展呢？增强自身信心，抓住发展机会金融危机下，中国大大小小的农药企业开始迷惘、沮丧、悲观、绝望，如挥之不去的魅影，在他们的周遭游走弥散。
温家宝总理说：“在危机中，信心比黄金和货币更重要”。
我们都知道“危机”的含义里包括了“危”的同时也包含了“机”的成份。
危机经济是外部的经营条件，而不是借口。
环境不断在变，但是如果农药企业可以针对变化，迅速调整就有机会战胜危机，甚至成为行业的领航者。
未来年农药行业的市场从客观环境来分析看前景十分可观，一是金融危机爆发后，国家加大了对农业的扶持力度，这将直接增加对农药的需求，特别是对杀虫类、除草类农药的需求。
二是国家陆续出台了鼓励出口的宏观政策，为农药企业发展保驾护航，进而也会带动国内市场需求的增长，形成客观利好。
三是金融危机使农民工返乡量增多，农村劳动力会有所增加，带动实际耕田量上升，对农药的需求量增加。
看到客观环境的利好，我们农药企业要信心与希望，农药企业不要被金融危机冲击成内伤。
农药企业的经营者的信心应该是第一位的，这种信心一方面来源于企业自身，更重要是我们要看到政府支持与市场的客观因数，我们有理由相信自己有能力抵御国际金融危机的影响。
优化产品结构，提升产品质量面对当前国内外农药市场行情，农药企业要注重优化生产工艺、淘汰落后设备。
农药要注重优化产品结构，开发和生产市场需求强劲、适销对路的农药品种。
甲胺磷等五种高毒有机磷农药的全面禁用，把占农药总使用量20%的市场份额让给了新型低毒、高效、低残留、环保型农药，毒死蜱、菊酯类和酰胺类农药是比较突出的替代产品，已逐步受到市场认可，未来发展前景看好。
经济新常态下提高农业经济效益的新举措随着经济新常态的出现，中国经济已经进入新时代。
在这个新时代，提高农业经济效益是一个必须解决的问题。
在这方面，必须采取新的举措，以满足市场需求，提高农业经济质量，从而维护农村经济的健康发展。
第一，发展现代农业。
现代化的农业就必须采用现代的种植技术，采用新的生产方式，创新发展。
现代化农业广泛使用新的科技技术，比如应用云计算技术、大数据技术、虚拟现实技术等，帮助农民提高种植生产效率，从而提高农产品质量和经济效益。
例如:“互联网+农业”等项目，可以极大提高种植效益和提高市场竞争力，同时也可以解决部分销售难题。
第二，推行农业集约化经营。
通过农业集约化经营，可以让土地得到更充分的利用，保护环境，提高农业的效率和经济效益。
农业集约化经营要充分发挥土地、人力、资本等资源优势，积极推行现代化的农业生产方式，提升农业技术水平和经验，加快技术升级，增强农产品的综合竞争力。
为了实现这一目标，我们应该改善农业设备的使用，并鼓励得到大规模的种植，有利于进一步推动优质种植模式的发展。
第三，促进农业产销对口。
在当前的市场环境中，农产品行业的销售和配送普遍存在卖难和运输成本高等问题。
要想提高农业的经济效益，必须加强农产品的销售和配送，实现农业生产与市场一体化、物流配送一体化，降低农产品的流通成本，从而加强农产品的市场竞争力。
此外，还可以利用互联网技术，构建农产品信息化平台，以便农民了解市场动态信息和需求状况，从而更好的控制农业生产的方向和规划。
第四，加强农业精英人才的培养和引进。
为了提高农业的经济效益，必须建立一个高素质的农业人才队伍，通过引进优秀农业精英和培养新一代的优秀农业人才，可以为农业行业技术创新和产业升级提供动力和支持。
另一方面，还要通过各种方式吸引人才到农业行业发展，增强农业行业的吸引力。
例如，建立健全的人才评价机制，并给予优秀人才更好的待遇和发展空间等。
在经济新常态下，农业经济的发展也面临着新的机遇和挑战。
农化行业危机情况下生财之道——农化行业危难时期的大企业赢利之道2008年农药行业迎来了不可逆转的重大变革时期。
银根紧缩、价格上涨、利润缩水、销量下滑、资源困乏、行政干预等咨询题都如同沉积多年的火山一样集中爆发。
09年依旧低迷的行情引发了农药界的迷茫和慌乱。
2 010年农药市场又遭遇了百年不遇的旱涝和霜冻等天气灾难。
农作物绝收，农药市场低迷不振、产品滞销、库存严峻，诸多农药企业在连续3年低迷的情形下束手无措。
行业危机，活着都困难，要想增加利润，看起来有点异想天开。
但辩证法告诉我们，危机与机会并存，而且机会永久差不多上给那些有预备的企业。
笔者曾在2008年撰文《中国农药工业进入高成本时代》。
实事上，在这场连续的行业危机下，一些企业非但没受阻碍，业绩反而大幅度提升，取得骄人成绩。
笔者试图为当前的逆境企业提供一些参考与有识之士共同探寻危机中的生存法则并运好这些法则，化危为机，增加企业利润，促进农化行业快速进展。
治理人事，赢得利润成功的企业一定有一支成功的团队，一套鼓舞团队成功的机制。
然而，农化行业人员流失现象专门严峻，专门是销售队伍极不稳固，这不得不引起我们的深思。
笔者发觉这种现状来源来三个方面：一方面农化行业本身职员队伍良莠不齐、能力不济，大多数农化企业的职员都没有通过专业职能培训，学生职员、半路出家占多数。
在销售队伍上表现尤为突出，每年销售招一大群实习学生，充当促销员。
大多数实习学生没有通过系统的培训，缺少专人、专业指导，知识无法转化为能力，“磨菇效应”专门严峻。
而极少数的提升者，先天“营养不良”，在提升之后的岗位上全然不能制造价值。
另一方面企业缺少人才引进评估工具，加之聘请部门与用人部门沟通不足，大多数时候人力资源聘请到企业的人都不符合或难以符合企业当前的需求。
更重要的一方面是鼓舞制度不到位，平均主义、和谐薪酬体系使职员队伍一滩死水，缺乏执行力、生产力更谈不上制造力。
忽视过程，注重结果是大多数企业鼓舞制度存在的咨询题。
农业赚钱新思路作者：来源：《农家参谋》2018年第10期农业不再是传统的生产农业，而转变为以运营为核心的现代农业。
现代农业与传统农业不同，现在国家大力推行农业改革，就是要全面推进现代农业的发展。
如果还以传统的旧思维来干业，肯定是不赚钱的，甚至赔钱。
出路一：市场+政策的产业机遇农业选产业很重要，尤其是对于刚进入农业的人来说，选择什么产业项目，至关重要。
不仅要结合当地的气候环境、土壤水文，更重要的是市场供需。
同时，还要结合国家及地区的相关政策。
这意味着，未来农业产业盈利将有如下机遇：市场决定型。
未来产业发展不是看别人种（养）什么火，也跟着种（养）什么就能赚钱，而恰恰是特有的品类会占优势，或者形成独特品牌的产品才有更大市场。
政策鼓励型。
国家出台政策会有两种情况，一种是调节供需平衡，一种是利于现代农业全面推进。
也就是说，从事这类项目，可获得的政策扶持和补贴资金也就越多。
出路二：传统农业升级的机遇从2014年开始，农业改革就拉开了序幕。
在近几年中，农业改革主要有两大方面，一是传统农业升级，一二三产的融合，提升农业盈利能力;二是互联网进入农业，催生了价值万亿的市场。
创意休闲农业。
休闲农业三产融合是最常见的一种，从事的人也很多，但意设计”才是休闲农业真正吸引人群的赚钱点。
农产品电商。
农产品电商不是简单地把产品通过网络去卖，而更多的是強调产品的个性化和独特性，这是互联网电商的最大特点。
也就是说，谁的产品越独特，越能脱颖而出，这就给农产品品牌赋予了很大想象空间。
出路三：带动发展的“组团”机遇很多人流转土地，雇佣农民，搞生产、搞产业，看着好像风生水起。
但往往农民干得不起劲，有时还可能会捣乱。
而政策往往也不会优先给你，为啥？因为国家鼓励的是要带动周边农民一起致富。
合作社将获更多扶持。
合作社作为新型农业经营主体，在带动农民致富上一直起着很重要的作用。
未来国家会出台更多政策，大力鼓励农民专业合作社发展，包括税收、土地等方面均有补贴。
利字当先：农资制造企业盈利能力提升法则农资制造企业盈利能力提升法则随着现代农业的发展，农资制造企业的市场竞争也日益激烈。
如何提高企业的盈利能力，成为了企业经营管理的一项重要任务。
下面从品牌、市场、产品、成本等多个方面，探讨农资制造企业提升盈利能力的法则。
一、品牌运营品牌是企业发展的重要基础，建立知名品牌不仅可以提高企业市场占有率，还可以提高企业产品的附加值和价格水平。
因此，农资制造企业应该注重品牌建设，通过多种方式提升企业品牌形象。
首先，加强网络营销，建立良好的品牌形象。
目前，互联网已成为农资市场的主要交流渠道，企业可以通过网站、微信等线上平台扩大企业曝光度，推广产品。
其次，加强品牌宣传，提升消费者认知度。
企业可以通过广告、赞助等方式宣传品牌，提高消费者对企业及产品的知晓率，从而提升产品销售量。
再次，加强产品质量管理，保障消费者利益。
企业必须确保产品质量过关，并建立健全售后服务机制，在消费者遇到问题时能够及时提供帮助，增强消费者对企业的信任感和满意度。
二、市场开发市场是企业生存和发展的重要基础，市场竞争激烈，企业必须加强市场开发，提高销售额和市场占有率。
首先，扩大市场渠道。
企业可以通过分销合作、代理商等方式拓展市场，提高产品的销售区域和渠道，增加销售额。
其次，借力农业政策，适应市场需求。
农资制造企业可以借鉴当地农业政策，了解市场需求，推出符合市场需求的产品并加以宣传。
再次，加强市场监测，及时调整策略。
企业应该关注市场动态，分析竞争对手策略，及时调整企业销售策略，保持市场竞争力。
三、产品创新产品是企业的生命线，企业要想获得更多的市场份额和提升盈利能力，只有不断推出具有竞争力的新产品。
首先，注重产品研发。
企业可以借鉴其他行业的创新理念和技术，不断研发新的产品和技术，提高产品的附加值和市场竞争力。
其次，注重产品差异化。
农资制造企业应该注重产品差异化，通过改进产品的功能结构、包装设计等，提升产品在市场上的差异化竞争力。
2008下半年以来，由美国次贷危机所引发的国际金融危机传导至煤炭、石油等大宗初级商品上，引发了化肥成本的变化，同时这种变化也引发了多年来农资产能过剩与高价位抑制需求的潜在矛盾的集中爆发，农资市场日益下滑，行业竞争愈演愈烈。
虽然较之其它行业目前农资行业受经济危机的影响还不算很深，但正在日益显现出来。
农资经销商普遍反映：农资生意越来越难做了！十七届三种全会召开后，农村土地流转会加速，政府会加大推进力度，摆在我们面前的是，土地会更加集约化，且速度会越来越快。
因此，2009年我国农资行业的整合步伐也会随着政策的引导而加快，其程度也会更深。
笔者认为，经过新一轮的行业整合之后，资源向更具优势的企业集中了，尤其是传统的农资流通领域的经销商及终端门店数量也将会越来越少，同时也会促使优势经销商企业实现快速扩张。
作为农资市场进程中的尖兵——经销商，我们必须看到这个行业发展的必然趋势，也需要将信心建立在对市场的理性分析基础上，积极参与到行业整合运动中来，通过各种各样的营销管理方式或手段，着力打造起自己的强势渠道品牌，这样才有可能在竞争日益激烈的市场“淘汰赛”中顺利晋级。
这也是农资经销商在此这个特殊时期的最佳选择。
一、把握市场行情。
现如今农资市场波动幅度越来越大，经销商的盈利空间和亏损空间都也大幅增加，因此对市场进行分析与预测之后再做出正确决策就显得尤为重要。
市场分析预测主要包括两个方面：一是对整体农资市场的分析预测。
现在我国农资市场的整体性很强，任何一个区域性的农资市场都不可避免的要受到整体市场的影响。
所以作为农资经销商，要对国家相关政策、农产品价格、能源价格、生产成本、农资产品的产量、市场需求量、国际市场走势等都要有个基本了解，并对农资市场的下步态势有个基本判断。
二是对当地农资市场的分析预测。
要结合当地市场容量、农民用肥/药特点、竞争对手动态、本地生产厂家动态以及近段时间当地市场走势等各种因素，对本地市场进行认真的分析，预测下一个用肥/药旺季时产品价格是个什么样子，然后再结合自己的实力情况，确定自己到了什么样的价格可以大量进货，什么样的价格只能部分进货，什么样的价格则不进货或者一定要生产厂家保底时才进货。
浅析金融危机对农药产业的影响及对策浅析金融危机对农药产业的影响及对策顾宝根由美国次贷危机引发的全球金融危机导致世界经济衰退、货币贬值、消费低迷、失业增加。
据国际货币基金组织预测，今年发达国家经济将出现负增长，新兴国家经济增长速度将降为1%~3%。
金融危机对我国经济特别是出口主导型产业的影响也逐渐显现，今年一、二月出口同比分别下降了17.5%和20%。
我国农药行业正值变革、发展时期，在金融危机影响日益扩大、全球经济萧条的大形势下，农药产业也不同程度地受到影响。
1 对农农药行业的影响1. 1 对生产的影响金融危机对农药生产的冲击主要体现在对生产成本和生产资本的影响。
危机前，农药的上游产业石化产品价格大幅上涨，导致农药原材料供应紧张，成本增长，价格上扬。
金融危机显现后，石油价格一路走低，由高峰时的147美元跌到50美元一桶，化工和农药原材料价格不断走低，导致企业放慢生产速度甚至出现停产观望的态度，农药企业传统生产计划受到影响。
库存积压和资金短缺是农药生产面临的另一主要问题，去年上半年的过度生产导致生产、渠道和终端全面库存，手中存货多的厂商不得不将精力放在库存消化上。
而库存积压又导致流动资金周转不灵，甚至资金链出现断裂，加上金融危机产生的信贷危机，效益不好的企业很难贷到所需资金，生产暂时受阻。
金融危机影响了农药生产成本和进程，但春耕备耕的启动，使农药市场开始活跃，农药生产全面复苏。
1. 2 对需求的影响农药的需求主要取决于农业生产和环境卫生工作状况。
农产品消费为生活的基本要求，受金融危机的影响不大，但农产品价格的下滑，将挫伤农民的生产积极性，农资投入可能下降。
但大批返乡的农民工将不得不以农业为生，加上国家的支农惠农政策，农资总的投入量将会增加。
今年国家已提前拨付农资综合补贴和粮食直补资金八百六十七亿元，农资补贴每亩达40多元，为农药供销全面启动创造了条件。
受极端天气气候事件多发频发的影响，今年发生农业重大生物灾害的几率增大。
农村新型农业的经济效益如何提升随着现代农业技术的不断推广和应用，农村新型农业已经成为当前农业发展的主要方向之一。
如何提升农村新型农业的经济效益，已成为当前农村经济发展中的一个重要课题。
下面将从多个角度对农村新型农业的经济效益进行探讨。
一、提升种植业的经济效益农村新型农业的核心是农产品的生产与销售，因此提升种植业的经济效益是首要任务。
首先，要注重科学种植，合理配置耕地资源，实行轮作休耕，提高土地的利用率和产出。
其次，要推广节水灌溉、无公害农药等先进技术，减少农药和化肥的使用，提高产品的质量和安全性。
最后，要加强农产品的品牌建设和营销工作，提高农产品知名度和附加值，实现农产品的高价值销售。
二、加强养殖业的发展除了种植业，农村新型农业还包括养殖业。
为了提升养殖业的经济效益，农民应该注重良种选育和饲料科学配比，提高饲料的营养价值，降低饲料成本，增加养殖品种的活力和生产效率。
此外，科学管理和疾病防控也是提升养殖业经济效益的关键，降低养殖成本，提高养殖效益。
三、发展农业合作社农村新型农业的发展需要一定的规模效益，而农业合作社是一个有效的组织形式。
通过发展农业合作社，可以实现农业资源的整合和共享，提高农业生产的规模化和专业化水平，降低生产成本，提高经济效益。
此外，农业合作社还可以提供技术支持和市场信息，帮助农民实现增收致富。
四、注重农业科技创新农村新型农业的发展离不开农业科技的支持。
农业科技的不断创新可以提高农产品的产量和质量，降低生产成本，改善农业生产环境，提升经济效益。
因此，政府和农业企业应该加大对农业科技创新的投入，鼓励农民参与科技推广和应用，推动农业现代化进程。
五、优化农业产业结构农村新型农业的发展需要合理的产业结构。
农民应该根据当地资源禀赋和市场需求，选择适合本地条件的农业产业进行发展。
同时，要加强农业产业链的衔接，优化供应链和销售渠道，实现产业链的高效运转，提高整体经济效益。
六、加强农业金融支持农村新型农业的发展需要大量资金支持。
转危为机、化危为利——农化行业危难时期的大企业赢利之道2008年农药行业迎来了不可逆转的重大变革时期。
银根紧缩、价格上涨、利润缩水、销量下滑、资源困乏、行政干预等问题都如同沉积多年的火山一般集中爆发。
09年依然低迷的行情引发了农药界的迷茫和慌乱。
2010年农药市场又遭遇了百年不遇的旱涝和霜冻等天气灾害。
农作物绝收，农药市场低迷不振、产品滞销、库存严重，诸多农药企业在连续3年低迷的情况下束手无措。
行业危机，活着都困难，要想增加利润，似乎有点异想天开。
但辩证法告诉我们，危机与机会并存，而且机会永远都是给那些有准备的企业。
笔者曾在2008年撰文《中国农药工业进入高成本时代》。
实事上，在这场连续的行业危机下，一些企业非但没受影响，业绩反而大幅度提升，取得骄人成绩。
笔者试图为当前的困境企业提供一些参考与有识之士共同探寻危机中的生存法则并运好这些法则，化危为机，增加企业利润，促进农化行业快速发展。
管理人事，赢得利润成功的企业一定有一支成功的团队，一套激励团队成功的机制。
然而，农化行业人员流失现象非常严重，特别是销售队伍极不稳定，这不得不引起我们的深思。
笔者发现这种现状来源来三个方面：一方面农化行业本身员工队伍良莠不齐、能力不济，大多数农化企业的员工都没有经过专业职能培训，学生员工、半路出家占多数。
在销售队伍上表现尤为突出，每年销售招一大群实习学生，充当促销员。
大多数实习学生没有经过系统的培训，缺少专人、专业指导，知识无法转化为能力，“磨菇效应”非常严重。
而极少数的提升者，先天“营养不良”，在提升之后的岗位上根本不能创造价值。
另一方面企业缺少人才引进评估工具，加之招聘部门与用人部门沟通不足，大多数时候人力资源招聘到企业的人都不符合或难以符合企业当前的需求。
更重要的一方面是激励制度不到位，平均主义、和谐薪酬体系使员工队伍一滩死水，缺乏执行力、生产力更谈不上创造力。
忽视过程，注重结果是大多数企业激励制度存在的问题。
很多企业在设计激励制度都存在“画饼”现象，即制度很诱人，但实际跳起来能够着的人只有极少数。
结果，导致劳资关系紧张，员工不满情绪高涨，愤而辞职的人居多。
笔者在走访广西某企业发现，该企业实行的是大包干激励制度，即工资+差旅费+收入等都从提成中获得，按企业老总的话说，我是真心想让跟着我的员工赚到钱，就目前企业的提成率（分A、B、C三类产品，最高可达12%的提成点）应当是行业最高的了，但是每年能赚到钱的员工仅几个。
笔者仔细分析了该企业的市场布局、产品结构、价格体系、渠道情况，发现都处于相对比较良好的状态，而且该企业的提成制度不与任务挂钩，也就是说那怕片区销售额只1万元，也能拿到提成。
按这样的激励制度销售人员应当积极性是比较高的。
那为什么会事与愿违呢？笔者通过调查了解，该企业所有的提成都在年底发放，销售人员每年只有3000-5000元的差旅费预支，实行循环报销。
工资每月只发放1000-1500元，平常没有任何的激励政策，甚至一年都不开一次会议。
笔者建议该企业修改一下激励制度，把年底统一结算提成改为月度提成。
每月按销售人员实际回款额*提成率*回款率进行提成。
结果第二年该企业销售额大增，资金周转率大大提升、回款率也大大提高。
该企业老总问笔者原因何在？笔者告知他，农药销售是一个长期的过程，每个销售人员一定要有销售目标，并且销售目标要分解到每个月，并不断的对销售人员进行激励和刺激，过程做好了，结果自然就好了。
其企业提成率虽高，但由于销售人员没有任务压力，过程中就相对比较散漫。
同时，销售人员的提成到年底才能拿到，一旦销售人员遇到困难（天气、病虫害发生程度、窜货、药害等）感觉拿不到钱的时候就会有放弃或松懈心理。
另外，企业销售人员大多已婚，每个月工资只有1000-1500元，很难有余钱照顾家庭，销售人员难免会有小动作出现。
通过实施过程激励，销售人员每月都有饱满的热情投入到工作中，而且每个月的付出能得到即时回报。
人是企业最重要的资源，企业需要不断完善和健全激励制度，调动员工工作热情，改人本管理以能力管理，真正实现以能用人，按贡献付酬。
此外，在物质激励的同时不要忽视精神激励。
如南方一些企业每月评选优秀员工、各种单项奖励、销售队伍金马奖、带薪度假奖励等。
此外，不同情况下企业的用人策略要适当调整。
一般来讲，行业景气时，大多数企业都面临较好的发展形势，人才需求紧缺，人才难求，且成本高昂，这个时候企业需要包容一些平庸之辈在企业混日子。
行业危机时，人才相对过剩，企业一方面应当坚决清理滥竽充数的人员，提高关键岗位人员待遇，同时低成本招揽合适的人才。
通过提升人力资源质量、优化员工结构从而改善员工工作效率，必将赢得利润。
管好产品，创造利润伟大的公司、伟大的品牌，归根到底都要有伟大的产品。
如何管理好产品是每个公司面临的头等大事。
美国管理模式的核心如何提高品牌效应，提高产品的技术含量，从而获得高利润。
日本管理模式的核心如何消除成本中的浪费，获得高利润。
暂不讨论两者的优劣，笔者认为中国企业的产品管理最重要的是抵挡住诱惑有所为，有所不为。
特别是农药行业重中之重是管理好企业产品线的宽度和深度。
美国波士顿咨询公司提出了有关产品组合管理的概念，即明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品。
但在实际应用中大多数农药企业产品决策人或管理人很难正确区分这几类产品。
笔者个人认为产品可分以下三类：亏损产品、保本产品、利润产品。
亏损产品主要指保企业基本费用的产品，按正常成本核算会要亏损管理、销售费用的产品。
保本产品主要指分摊企业基本费用、管理费用、销售费用、财务费用的产品，按正常成本核算无利润或利润极低的产品。
利润产品就无需要过多解释了。
但是在很多情况下产品决策人或产品管理人都不会去做亏损产品，这样导致企业的基本费用得不到分摊，导致企业综合成本居高不下，市场综合竞争力弱。
举例说明：甲企业的设备、厂房等投资额是500万，按10年折旧，年生产量500吨，其需要分摊到每吨的成本是1000元。
乙企业的设备、厂房等投资额同样是500万，同样按10年折旧，但年生产量只有300吨，其需要分摊到每吨的成本是1500元。
如果乙企业的生产量不能扩大的话，其中生产成本永远都要比甲企业高。
接下来举例说明保本产品，一般情况下规模相同的企业，管理成本、人力成本大至相差不多，但人均贡献力却有着巨大的差别。
甲企业管理成本、人力成本是800万元，如果年销售量只有1000吨，那么其分摊到每吨的管理成本是800元。
乙企业管理成本、人力成本是800万元，如果年销售量只有2000吨，那么其分摊到每吨的管理成本只有400元。
所以，企业在必要的时候需要生产一部分保本产品。
那么，如何控制亏损产品、保本产品、利润产品的比例，企业可根据自身的实际情况进行调控。
销售队伍素质高、渠道健全、终端建设到位的企业可适当提高利润产品的比例。
总之，企业应当勿以利小而不为，勿以利大而为之。
企业的产品结构、产品线应当根据市场的侧重点和市场的布局进行规划。
全国布局，到处撒网，是国内大多数农化企业都存在的问题。
由于企业没有明确的主战场，产品开发没有明确的方向，产品经理受市场的压力，开发了很多所谓适应市场的产品。
研发队伍配方研究不知从何下手，生测队伍忙个不停，却总出不了结果。
销售队伍天天吵着没有产品、没有资源。
企业产品结构一味跟风、模仿，结果导致产品线或者产品结构杂乱无章的，利润被吞噬。
此外，笔者曾帮助南方某企业调整产品结构时发现，其年销售规模2000万左右，但销售队伍多达30人，全国30多个省都有业务，人均销售额不足80万元，一些省份销售额只有十几万元，为了给全国30多个省配套产品，企业产品多达200多个（含品规），50万以上的产品仅1个，大部分产品销售额都在20-30万之间，而不足10万销售额的产品占了几乎一半。
笔者通过对其三证资源、销售队伍素质、渠道情况、历史销售数据、退货产品等进行综合分析。
提出了压缩销售队伍、市场重新布局的战略，集中资源主攻蔬菜市场，以广东、云南、福建为重点市场，进行产品线的规划。
第一年销售规模略有下降约1800万左右，但人均销售额达120万元， 50万以上的产品有7个，20万以上的产品占总产品数（100个）的60%以上，企业纯利润提高了1.5%。
第二年销售规模达到2700万，人均销售额150万元，50万以上的产品有13个，20万以上的产品占总产品数（120个）的70%以上，50万级客户由不足5个，提高到了15个，企业纯利润提高了2%。
此外，管好产品一定要管理好产品的价格，目前大多数企业都普遍采用成本定价策略：产品→成本→价格→价值→顾客，产品的价值建立在产品的成本上，其结果导致顾客的价值发生偏离。
如某企业的300毫升啶虫脒成本5元，企业按20%毛利率定价，出厂价6.25元，批发商按25%毛利率定价，批发价8.3元，零售商零售价12元。
在棉花蚜虫上棉农接受的成本为1元/喷雾器，于是零售商推荐棉农使用20-25毫升/喷雾器，而实际上该企业的啶虫脒需要50-60毫升一喷雾器，结果棉农使用效果不好，一系列的市场问题由此引发……目前一些企业正在实施产品价值来定价：顾客→价值→价格→成本→产品，笔者认为企业可结合亏损产品、保本产品、利润产品分类管理办法进行产品定价。
总之，企业产品决策人应该更多地了解企业的成本构成，怎样把成本降得更低，综合考虑成本和需求因素，制定合理的产品价格结构，从而大幅度地提高公司的竞争地位和利润。
管好客户，获取利润大多数企业通常都认为，极少数客户提供了企业绝大多数的销售，但很少有企业分析这个营销二八法则用在客户对公司的利润贡献上是否同样是正确的。
通常情况下，我们有这样的认识误区：1、大客户给公司贡献的利润多。
2、大客户对企业的忠诚度高，销售费用低。
3、高利润诱导大客户是企业销售突破的最佳途径。
4、新产品进入大客户网络相对容易。
5、高返利是保障大客户忠诚度的关键要素。
绝大多数企业精力的资源都花在了那些销售金额庞大“VIP客户”群体。
然而事实证明随着“VIP客户”与企业合作年限的推移、销量增长，实际上这类客户群体对企业而言利润越来越薄甚至无利可图。
通过研究分析我们可以发现农化企业经销商基本可分为三种心态：1、20万以下客户，做不做无所谓，哪个企业的政策好就销那个企业的产品。
2、50万左右的客户，信心十足，准备冲量，需要公司配合。
3、100万以上的客户，牛得不行，向公司要这要那，实际心态却是不做都不行，身不由已。
然而在与经销商博弈的过程中，大多数企业销售人员害怕、担心会失去“VIP客户”，向公司谎报军情，将大量资源和政策都投放到“VIP 客户”身上，结果“VIP客户”越惯越坏，最后企业在其身上无利可图。
笔者在诸多场合向不同企业销售人员提问时发现，99%以上的销售人员都将主要精力放在“VIP客户”身上，谁做得好就帮谁。
