人力资源案例工作职责分歧

1．仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？1仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才，因为应届职业高中毕业生虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真，因而可塑性强，既能较快的掌握工作所需的操作技能，也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。

2仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。

因为具备商业知识与经验虽然重要，但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观，具备较强的管理能力。

2.陈教授的方案运用了哪些测评方法？主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。

专业知识笔试用于测量基本商业知识；心理测评主要用于价值观测试，使用的具体方法是价值观问卷；情景模拟法主要用于测量工作技能和道德，使用的方法具体有：无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。

3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。

例如，营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买，甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息，或将价格牌剪走，目的显然是为了探寻公司的商业机密，作为主管的您到现场一看，发现对方竞是过去要好的同事。

对方见了您后，约您晚上到酒楼会面。

您如何应付，并进一步加强内部管理？案例四白秦铭跳槽1、分析白秦铭跳槽的原因是什么？白秦铭跳槽的原因有二：一是他的工作非常突出，希望得到充分的肯定，如公司赞扬或上级的特别关注；二是觉得自己的贡献大，却仍然发固定工资，没有佣金提成，不得体现多劳多得。

2、你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？公司应该让他留下，因为他是公司通过好几年的时间才培养出的优秀销售人才，如果跳槽到其他企业，公司还需重新培养新手，增加了重置成本。

或公司应该让他离开，因为他已经不适应公司崇尚集体主义和团队精神的企业文化，道不同不相与谋。

人力资源案例一绪论案例二：五金制品公司的人力资源规划问题1：老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？冯如生在编制人力资源计划时在考虑以下的情况和因素：（1）从本公司现状出发，统计本公司的各阶层人数，了解本公司的基本情况。

（2）公司的人事变动情况。

了解近五年来职工的平均离职率。

发现不同类别的职工离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部只有3%。

广泛的收集公司的内部各种相关信息。

（3）公司的生产计划对人力资源的要求。

（4）密切留意政府政策的公布，留意公司外部信息，令公司始终走在前面：本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。

但本公司一直未曾有意排斥妇女和冯如生下岗职工，所以冯如生在编制人力资源计划时，也把这些包括在内了；密切注意社会环境的变化，分析市场的动向，要为公司深谋远虑。

（5）技术的更新换代,公司的经营状况。

公司刚开发了几种有吸引力的新产品, 预计公司销售额5年内会翻一番，这也是冯如生应该考虑的因素。

（6）站在高瞻远瞩的位置上为公司未来的发展，提供适当的人力资源供给及培训。

问题2：他该制订一项什么样的招工方案？冯如生将制订一项行之有效的招聘方案，其中包括（1）增加白领、销售员、技术员和基层职工的招聘，其中工作的重点放在白领职工与销售员的选拔招聘上。

（2）他要在政府政策的指导下,在公平的原则下,优先照顾妇女和下岗职工。

贯彻执行不歧视政策，对女性职工予以特殊照顾。

（3）结合公司未来的发展对各种人才的需求，招聘具有高创新思维的人，带领公司走在同行的前列。

（4）为了应付公司的快速发展，应当进行适当的人才储备。

问题3：在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？（1）总体需求结构分析预测法。

利用公式NHR=P+C-T。

其中NHR是指未来一段时间内需要的人力资源；P是指现有的人力资源；C是指未来一段时间内需要增减的人力资源。

T是指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。

《人力资源管理》形考作业1答案一、案例分析题：飞龙集团在人才队伍建设上的失误（30分）1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。

短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。

您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。

可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告--飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。

1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。

在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。

姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。

其中特别提到了关于“人才的四大失误”。

⑴没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。

回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。

随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。

作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。

人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。

企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。

人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。

人力资源管理教学案例精选复习题一、名词解释1、深度访谈法：又名深层访谈法，深层访谈法是一种无结构的、直接的、个人的访问，在访问过程中，一个掌握高级技巧的调查员深入地访谈一个被调查者，以揭示对某一问题的潜在动机、信念、态度和感情。

2、职位分析：是人力资源管理的一个重要的子系统，是建立“以职位为基准的薪酬模式”的重要基础性工作。

职位分析又称岗位分析、工作分析，主要是指通过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的名称、督导关系、工作职责与任职要求等的活动过程3、胜任力模型：胜任力模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。

4、360度考核法：又称为全方位考核法，360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。

5、KPI：，又称“关键业绩指标”，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成6、利润分享计划：利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。

是由企业建立并提供资金支持，让其员工或受益者参与利润分配的计划。

二、简答题1、工作分析的方法可分成哪些类型?工作分析的方法分类，依照不同的标准有不同的形式。

依照功用划分，有基本方法与非基本方法；按照分析内容的确定程度划分，有结构性分析方法与非结构性分析方法；依据对象划分，有任务分析、人员分析与方法分析；依照基本方式划分，有观察法、写实法及调查法等。

2、简述员工培训工作的组织与实施。

员工培训工作的组织与实施程序有四个：⑴培训需求的分析，确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正；⑵制定培训计划；⑶设计培训课；⑷培训效率评估。

3、简述我国社会保障制度改革的原则。

（一）社会保障水平要与我国的经济承受能力相适应。

（二）社会保障应坚持公平与效率统一的原则。

工作职责分歧案例在工作中，不同职责的分歧是很常见的。

这种分歧可能源于工作职责的不明确，也可能是因为不同团队成员对工作职责的理解不一致。

在这篇文章中，我们将讨论一个工作职责分歧的案例，并提出解决这种分歧的建议。

案例描述：在一个跨部门合作的项目中，A部门负责产品设计，B部门负责市场推广，C部门负责销售。

在项目进行的过程中，A部门设计出了一个新产品，希望B部门能够在市场上推广这个产品，而C部门则希望能够将这个产品销售出去。

然而，随着项目的进行，A、B、C三个部门之间出现了一些分歧。

A部门认为B部门没有充分推广产品，导致销售不顺利；B部门则认为产品设计不够符合市场需求，导致推广效果不佳；C部门则认为销售困难是因为市场推广不够到位。

解决方案：1.明确工作职责。

首先，解决工作职责分歧的关键是明确各个部门的工作职责。

在项目启动的初期，应该明确规定每个部门的具体工作内容和目标，以及各个部门之间的协作方式和责任分工。

只有明确了工作职责，才能避免在项目进行中出现分歧。

2.加强沟通与协作。

其次，加强跨部门之间的沟通与协作也是解决工作职责分歧的重要途径。

各个部门应该建立定期的沟通机制，及时交流工作进展和问题，共同商讨解决方案。

同时，各个部门之间也应该建立协作机制，共同制定工作计划和目标，实现协同发力。

3.建立绩效考核机制。

最后，建立绩效考核机制也是解决工作职责分歧的有效手段。

通过建立科学合理的绩效考核机制，可以激励各个部门积极履行工作职责，同时也可以对工作业绩进行评估和反馈，及时发现和解决工作职责分歧。

结论：工作职责分歧是企业管理中常见的问题，解决这种分歧需要明确工作职责、加强沟通与协作以及建立绩效考核机制。

只有通过这些措施，才能有效解决工作职责分歧，推动项目顺利进行，实现企业发展目标。

《人力资源管理》国家级案例教材【最新资料，WORD文档，可编辑】上海交通大学《人力资源管理》国家级案例教材案例1 一名员工与一个项目案例2 工作职责分歧案例3 绿色化工公司案例4 摩托罗拉的绩效管理案例5 GE的绩效管理系统案例6 高水平的球队救活了科隆炼厂案例7 GP公司的薪资体系及其改革案例8 诺基亚的薪酬管理案例9 吴总的烦恼案例1一名员工与一个项目??????时间过得真快，转眼已是2001年年底了，一件棘手的事情摆在了技术经理Q先生的面前：如何看待高级工程师伍女士？是劝她从公司辞职还是留用？整个事情还要从一年前说起。

??????Q先生所在的公司是一家名列世界500强的西方某国公司在北京的子公司，主要从事工业控制设备的开发设计和生产，在某国的母公司已有近九十年的历史，在北京的子公司也开办了近九年。

公司随着近几年在中国业务的不断发展扩大，对人员的需求也越来越多，同时对人员素质的要求也越来越高。

??????Q先生在加盟这家公司之前，在另外一家着名的跨国公司在北京的子公司担任技术经理。

猎头公司想方设法，前前后后花了差不多半年时间，才说服Q先生于2000年年底加盟现在的公司。

伍女士也是于2000年年底进入这家公司的。

伍女士39岁，有着很好的教育背景和工作经验，她在国内的某着名大学获得硕士学位，在内地的某研究所从事了近十年的开发设计工作，由于工作出色而被授予了部级奖励，并取得了高级工程师的职称。

伍女士于1999年年底从原来工作的研究所辞职后来到北京，先在一家中外合资企业工作，由于专业不是很对口，她在这家企业里工作得并不顺利，所以一直在寻找新的机会。

当伍女士看到她现在工作的这家公司的招聘广告后，就毫不犹豫地寄去了应聘信，由于专业对口，同时又具有很好的教育背景和工作经验等诸多有利条件，她没有费太多的周折就进入了现在的这家公司，在技术部门担任开发设计工业控制设备的控制软件的高级工程师，签定了为期3年的工作合同，合同期为从2000年12月到2003年12月，其中前6个月为试用期。

●工作职责分歧※1.一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。

问题： 1.对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?答；对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。

但要告诫他应完成车间主任交给的任务。

.对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。

对车间主任也要批评。

他在处理工作方面主观臆断，不够细心。

问题2.如何防止类似意见分歧的重复发生?答；主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。

问题3.你认为该公司在管理上有何需改进之处?答：要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决●一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议案例简介：死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，。

问题: 申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？请用劳动保障的有关理论分析。

答案要点：此案争议的焦点在于：1．梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理；2．梁某的抚养生活补助费应如何认定。

关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。

关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多个），梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。

经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。

根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。

梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。

●1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，。

请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。

人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到：1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策(1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略；(2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补；(3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求；(4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上；(5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段：(6)让业绩不佳者及时离开职位；2、重视新员工培训，提供现实的工作展望工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。

对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。

而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。

为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。

3、核查现有人力资源这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。

核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。

4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。

在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。

通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。

5、加强人力资源规划的实施与评价在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。

通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。

二、案例分析：华为的人力资源体系基础华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。