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海尔物流解决方案第一篇：海尔物流解决方案Turnoff Logistics Solution of Haier Group Company海尔成品物流解决方案海尔整体物流方案（草案）整体物流方案是在海尔各事业部物流横向整合之后，对海尔物流系统进行的整体设计，重新规划海尔的物流系统，包括集团内部物流组织格局的调整，物流运作模式的优化，现代化物流技术的应用，重点对海尔整条物流链（Total Logistics Chain）纵向集成，发挥整体物流之规模优势，并把“供应链”的合作思想和“市场链”的优化机制融会于海尔物流体系中，真正地发掘集团的“第三利润源泉”，让海尔集团经济体系中的“黑暗大陆”浮出水面。
海尔整体物流系统企业整体物流系统是应用整体系统的方法对实体供给和实体分配，包括市场预测、物料需求、采购、原料供应、货物运输、存货控制、仓储、搬运、包装、顾客服务及物流信息在内的活动予以综合管理，以适当的成本（Right Cost）、在适当的时间（Right Time）、适当的地点（Right Place）向适当的顾客（Right Customer）提供适当数量（Right Quantity）与适当品质（Right Quality）的适当产品（Right Product），达到提高顾客服务，降低成本，增进企业利润之目的。
一、海尔整体物流系统规划根据生产企业整体物流之结构，海尔物流系统规划为：（一）物流运作系统1、原料供应物流（Physical Supply）2、成品转移物流(Internal Inventory Transfer)3、销售物流(Physical Distribution)（二）物流协调系统1、产品市场预测（Product-Market Forecasting）2、物料需求计划(Materials Requirement Planning)3、订单处理(Order Processing)4、营运规划（Operational Planning）结构功能图如下：中转库的位置决策、库存水平设置、配送作业等由商流部门负责。
一、中国海尔集团的物流配送情况1、内向物流：海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。
海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。
目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。
海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。
从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
目前，JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。
形成了一套完善的看单配送体系。
先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。
2、外向物流：海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理包括：资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本；订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度；运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控；仓库管理：库存信息共享、实时查询库存报警。
另外，海尔物流使用HLES系统，进行产品先进先出、窜货、超期库存等管理.红色是每一个扫描点。
3、物流服务：海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。
各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。
案例: 海尔旳物流体系“海尔, 中国造”, 已经铸就了海尔旳国际品牌地位。
海尔集团旳超常发展, 已经在全国乃至全世界产生了深远旳影响, , 海尔旳全球销售额为50亿美元, 持续保持了80％以上旳增长率, 迅速向世界500强迈进。
在海尔旳一系列改善创新措施中, 对市场链流程旳再造和创新起到了决定性旳作用, 而物流则是在公司流程再造过程中最核心旳因素。
1999年瑞士达沃斯世界经济论坛确立旳现代公司三个原则和达沃斯论坛旳“新经济”旳观点, 促使海尔提出了三个战略转移, 即公司内部组织构造要适应外部组织变化, 从原本直线职能式旳管理向市场链旳管理转化, 从国内市场向国际市场转化, 从制造业向服务业旳转化。
为适应这三个战略转移, 海尔对本来公司内部组织构造进行了大刀阔斧旳改造, 剥离了本来十几种产品事业部旳物流和商流功能, 涉及采购、物流, 成立物流推动本部, 并于当年启动了海尔国际物流中心旳建设。
确立了海尔物流从公司物流走向市场, 发展成为第三方物流旳战略思路, 并提出将物流业作为海尔新旳经济增长点和将来公司发展旳核心竞争能力之一。
一方面, 海尔对集团公司旳物流机构进行了全面旳整合, 对全集团所有物流资源进行合理配备和重组。
将过去分散在各个产品事业部旳采购业务合并, 实行统一采购, 以达到或者接近全集团物资JIT采购, 从而节省采购成本。
整合采购权限后, 运用集团旳品牌与数量优势获得了供货商旳最优惠价格, 实行统一采购后, 采购成本比本来减少了1％一8％。
另一方面, 海尔在完毕集中采购旳同步也开始了物资配送旳大统一, 也就是根据生产旳需要, 对生产旳各个环节实行JIT配送管理。
具体内容是为公司内部各条生产线进行零部件和离线成品或者半成品进行统一保管和配送。
这样在保证生产正常运转旳状况下, 最大限度地减少了线上旳库存, 从而减少了产品库存资金旳占用和采购物品资金旳占用(涉及物资库存), 使海尔旳库存从15亿元下降到了7亿元, 平均库存时间从13天下降到7天。
2023海尔物流解决方案的设计策略CATALOGUE目录•海尔物流现状分析•物流需求预测与趋势分析•物流解决方案设计策略•关键问题与解决方案•方案实施效果预测01海尔物流现状分析海尔的物流网络覆盖全球，无论客户在哪里，海尔都能提供及时、高效的服务。
全球覆盖海尔在全国范围内建立了完善的物流网络，可以满足不同地区客户的需求。
全国覆盖物流网络覆盖范围多式联运海尔采用多种运输方式，如陆运、海运、空运等，可以根据客户的需求选择最合适的方式。
配送网络海尔建立了完善的配送网络，可以快速、准确地送达客户手中。
物流运输与配送能力信息系统建设海尔注重物流信息系统的建设，通过信息化手段提高物流运作效率。
数据分析与应用海尔通过大数据分析客户的需求，优化物流运作流程，提高服务质量。
物流信息化水平海尔实行规范化管理，确保每个环节都符合相关法规和标准。
规范化管理海尔设立了严格的质量监控体系，确保每个环节的质量都得到保障。
质量监控物流管理与服务质量02物流需求预测与趋势分析1物流需求量的预测23根据历史数据和市场趋势，运用数学模型和算法预测未来一定时间内的物流需求量。
考虑国内外市场环境的变化，包括经济增长、贸易政策、产业结构调整等因素对物流需求量的影响。
针对不同的物流环节，如运输、仓储、配送等，分别进行需求预测，以便制定更为精准的物流计划。
物流发展趋势分析01分析国内外物流行业的发展趋势，包括政策环境、技术进步、市场竞争等方面的变化。
02根据物流需求预测的结果，结合物流行业的发展趋势，预测未来一定时间内物流业的发展方向。
03针对不同的物流业务模式，如跨境电商、冷链物流、绿色物流等，进行深入的分析和研究，以拓展业务领域和提升竞争力。
1物流成本与效率优化方向23通过分析物流成本构成和影响因素，寻找降低物流成本的方法和途径。
探讨物流效率提升的关键因素，如运输网络优化、仓储管理改进、信息技术应用等。
研究如何通过合理的资源配置、流程优化和协同合作，实现物流成本和效率的优化。
海尔现代物流海尔集团在CEO瑞敏提出的创世界名牌的思想指导下，企业从一个亏损147万的集体小厂迅速成长起来，经过三个战略发展阶段1）名牌战略阶段（1984年---1992年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。
2）多元化战略阶段（1992年---1998年）特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业变强。
3）国际化战略阶段（1998年---）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网点，HAIER品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度；经过短短15年时间迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。
目前海尔集团已发展成拥有产品86大门类13000多个规格品种的特大型企业集团，企业销售收入以平均每年78%的速度高速、持续、稳定增长。
2001年，集团国外营业额实现602亿元，出口4.2亿美元。
冰箱、空调、冷柜、洗衣机等产品在全国1000家大中型城市商场销售统计中的市场占有率均居全国首位。
2001年海尔品牌价值达436亿元。
海尔集团以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展，目前已在海外发展了36000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90个国家和地区。
企业还在美国、菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大集团的目标迈进。
1999年初，在确定企业发展思路时,集团CEO瑞敏明确提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。
为实现这一目标，海尔集团制定了重建部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。
在重建企业部构架的指导思想方面，集团提出“三个方面”的转移。
一、海尔物流公司简介二、发展背景三、实施过程及效果四、存在的问题附：海尔整体物流系统海尔物流公司简介海尔物流本部成立于１９９９年。
当时是负责海尔集团的物流工作，包括采购、原材料配送，成品配送。
近年来，通过资源的整合与优化，海尔物流对内优化集团的供应链，对外大力开展社会化的物流业务，实现了从＂企业物流＂到＂物流企业＂的转型。
海尔物流希望凭借自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系，成为中国最大的、客户首选的第三方物流增值服务提供商。
发展背景１９９９年组建物流事业本部是源于海尔的业务流程再造，主要承担海尔集团实施物流重组和供应链整合的任务。
在互联网络和企业信息化飞速发展的今天，海尔的产品每天要通过全球５万８千多个营销网点，销往世界１６０多个国家和地区，每月采购２６万种物料、制造１万多种产品，每月接到６万个销售订单。
“如果没有现代物流，就意味着无物可流”，对于分支机构和生产车间遍布全球、每天面对如此巨大的交易量和物流配送的海尔集团来说，高效率的现代物流系统就意味着企业内部运作的生命线。
为此海尔决心打造起现代化的物流系统。
在海尔物流创建之初，张瑞敏也曾有意于将物流外包，但发现国内并没有任何物流企业可以为海尔提供物流服务的，所以才决定自造物流体系。
在张瑞敏看来，物流外包在中国显得不切实际，首先是没有哪个企业有能力为海尔做物流。
以用于国际市场的国际采购为例，由于外贸和外汇制度，中间环节必然产生关税，而国内的供应商能够独立完成国际采购的商流和物流并且可以在网上交易的企业也是凤毛麟角。
另外，从海尔自身来讲，物流无限延伸就会涉及企业的商业秘密，比如，采购计划就可以了解到企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密等。
海尔的物流是从源头做起、从采购做起。
因此，出于商业考虑，海尔开始自己做物流无可厚非。
海尔集团首席执行官张瑞敏提出了自己对物流的认识和看法。
他说，物流就是企业的管理革命，就是速度。
在信息化时代，企业制胜的武器就是速度。
海尔的物流分析一、公司简介海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。
经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
二、海尔进行物流改革前的状态（一）海尔外租仓库较多，物流格局不清晰，中心仓库不明确，功能单一，分装、捡选、配送、信息管理等均不具备，各外租仓库分散于各处，生产节奏难于调整，不便于集中管理。
（二）海尔家电产品种类多，各产品物流运作都不同程度存在问题，且库位利用率不高，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大物流成本过高。
（三）物流管理的最基本工作——容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。
三、海尔的自营物流1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。
于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。
海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。
（一）海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物流率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。
首先，是采购JIT。
采购是物流活动中最重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。
集团通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。
其次，是送料JIT。
海尔整体物流方案（草案）整体物流方案是在海尔各事业部物流横向整合之后，对海尔物流系统进行的整体设计，重新规划海尔的物流系统，包括集团内部物流组织格局的调整，物流运作模式的优化，现代化物流技术的应用，重点对海尔整条物流链（Total Logistics Chain）纵向集成，发挥整体物流之规模优势，并把“供应链”的合作思想和“市场链”的优化机制融会于海尔物流体系中，真正地发掘集团的“第三利润源泉”，让海尔集团经济体系中的“黑暗大陆”浮出水面。
海尔整体物流系统企业整体物流系统是应用整体系统的方法对实体供给和实体分配，包括市场预测、物料需求、采购、原料供应、货物运输、存货控制、仓储、搬运、包装、顾客服务及物流信息在内的活动予以综合管理，以适当的成本（Right Cost）、在适当的时间（Right Time）、适当的地点（Right Place）向适当的顾客（Right Customer）提供适当数量（Right Quantity）与适当品质（Right Quality）的适当产品（Right Product），达到提高顾客服务，降低成本，增进企业利润之目的。
一、海尔整体物流系统规划根据生产企业整体物流之结构，海尔物流系统规划为：（一）物流运作系统1、原料供应物流（Physical Supply）2、成品转移物流(Internal Inventory Transfer)3、销售物流(Physical Distribution)（二）物流协调系统1、产品市场预测（Product-Market Forecasting）2、物料需求计划(Materials Requirement Planning)3、订单处理(Order Processing)4、营运规划（Operational Planning）结构功能图如下：所存在问题分析及解决策略● 问题： 物流职能由于机构的分臵而被强行分割，导致成品转移物流和销售物流的脱节,各自部门为追求部门内费用的最优，而使总费用达不到最佳。
解决办法： 各部门物流职能统一集中于物流部门，使商流和物流适当分离。
这需要获得最高管理层的强有力支持，要有足够权力决策者出面协调各部门利益。
● 问题： 成品转移物流中的物流网点受业已成型销售网点的影响和制约，使物流网点分布散、规模小，难以实现批量运输和仓库利用率之规模优势。
解决办法： 屏弃成品转移和销售物流中自下向上（Bottom-up ）的规划方式，改变成品直接向销售中转库配送的方式，采用二级分送的模式，在各地设臵几个成品配送中心，生产下线后批量运输至成品配送中心，再由配送中心以整车或零担的方式配送至销售中转库。
适当地消减各地规模较小的销售中转库，消除小库消耗率高、产出值低而给物流总成本带来的负面影响。
配送中心数量、位臵、规模之决策，见子系统规划成品配送中心决策。
● 问题：2、生产方式与销售计划对物流的影响海尔目前的生产方式为计划性生产，即根据销售部门的月生产计划和库存情况，制订当月的生产计划，确定采购计划，同时报生产计划给物流部门；产品下线后通知物流部储运部转移成品。
●部门间订单作业流程图如下：采购计划月生产计● 成品转移物流模式所存在问题分析及解决策略● 问题： 由于海尔销售通路决策，海尔销售部门直接面对众多商场，销售计划不准确，导致生产计划和原料采购计划无法按进度执行，给物流部门带来巨大压力，使物流作业过度集中或过度分散，结果是一方面作业过度集中使非常成本增加，另一方面过度分散又使运输中的零担作业、混装现象增多，运量达不到经济送货批量，同样增加了物流成本。
解决办法： 方法一：销售部门尽可能多地掌握市场信息，应用科学的预测技术对历史数据和未来市场研究，作准确的销售预测。
方法二：随着黄岛生产线的投产，生产能力更加有弹性，海尔完全可采用“按单生产”的精益化生产方式，摆脱生产和物流对销售预测的过分依赖。
● 问题： 从销售中心库下订单到货物运到所需的前臵时间（Lead Time ）较长，并且不固定，导致产地和销地的库存水平居高不下，仓储成本和资金成本（Cost of Capitals ）很高,严重影响零库存（Zero Inventory ）的实现。
解决办法： 前臵时间包含四大块：订单传递（Order Transmittal ）时间、订单处理(OrderProcessing)时间、订货准备(Order Preparation)时间、货物运输(Order Shipment)时间。
首先从订单传递和订单处理着手，改变海尔过去用电话传真传递处理订单方式，依托于电脑网络，采用EDI 技术，开发专门的软件自动接受、确认、汇总、分解订单，根据******公司的经验，采用电脑网络传递处理订单，极大缩短前臵时间，增强对其的严格控制，使零库存成为可能。
详细见子系统规划海尔物流协调系统。
● 问题： 海尔在按销售预测生产的计划性生产方式，却又缺乏对经济运输批量的规划，不能从运输和仓储的交替损益（Trade-off ）中寻找总成本的最佳结合点。
解决办法： 经济批量规划，具体见子系统规划运输决策物流子系统规划一、 原料供应物流（Physical Supply ）海尔原料物流已经脱离了把物流单纯作为“成本中心”的原始观念，认识到企业物流激动人心的并不是成本的内容或如何降低成本，而是如何对自身的物流能力进行定位，以获取竞争优势。
据海尔原料物流负责人的介绍：原料物流作业流程、组织设置、资源配置达到规范化，空调部件立体仓库的建立，采用统一的托盘和周转箱，使供应商供货标准化；先进的计算机管理系统，保证不同产品库存量的实时数据和库存管理自动化；基本实现了多批次、小批量的JIT 库存管理，以库存速度替代库存水平；库存管理柔性化，立体库所具备的灵活性和可扩展性，使其不仅在现阶段为海尔空调部门生产车间服务更可以扩展为海尔冰箱、洗衣机等其他部门服务，降低整个物流成本，极大提高了原料物流服务能力。
因此，在没有深入内部了解的情况下，******公司认为原料物流“目前”还不是海尔物流系统中最迫切需要解决的问题，也不能随便提出改进意见。
二、 成品转移物流(Internal Inventory Transfer) （一） 库存决策1、 青岛成品战略库规划密集性销售网点（outlet ）模、高消耗、低利用率生产能力原料物流 颈”，作业平面集中复杂。
大，旺季运力不足，服务质量难以保证。
根据统计显示海尔青岛成品库共272149平方米，内销部成品共1685411平方米，而1999年1-9月份的调货量为31361车次（10米车）。
假设海尔库存周转期18天，9个月的周转次数则为15次，平均周转库存为（按空调计算）13.59万套，而青岛库的可容纳库存（按空调计算）68万套，可见真正创造利润的周转库存所占比例不到总库存容量的20%，这正符合Pareto原则（Pareto Principle），即所谓“关键的少数和次要的多数”，又称20：80法则，因此有必要对青岛成品库存进行重点控制，采取行之有效的分类管理方法（ABC法）。
分类规划：基于此现状，******公司建议采用ABC库存管理方法规划青岛库存，将青岛库存划分为：A类库存：快速周转库，储存周转期在6-12天以内的产品。
仓库要求：交通方便，库区位置靠近铁路站、专用线、国道、高速路口。
仓间面积大、库门多，停靠车辆方便，作业能力强。
管理要求：为了达到真正意义上的“快速周转”，装卸搬运环节单元化装卸、带托盘运输；出入库信息采集采用计算机管理，条码扫描自动采集，实现实时数据。
B类库存：储备库存，储存周转期在20天以上的淡季生产产品和滞销产品。
仓库要求：库区交通较为方便，仓间面积大。
C类库存：不良品库存，储存各种环节产生的不良品、淘汰型号产品。
仓库要求：靠近生产线和处理站，便于产品的回收和废弃处理。
规划程序：产品划分K-U曲线划分法。
库存量统计A类、B类的统计方法为，盘点量+周转期内生产量；C类库存统计方法为盘点量。
库存面积确定仓库选址（要求见上）库区布局（要求见上）关键控制点：产品周转期的确定，即ABC类的划分标准的确定；适时条件下，B类库存与A类仓库的转换；A类库存的管理，包括装卸搬运的单元化、机械化2、成品配送中心决策为解决海尔生产末端成品库存水平居高不下，仓库资源出现“凭颈”，旺季成品库出入库作业集中、复杂等问题，在全国战略性地设置几个成品配送中心，有效地分解青岛仓库分拣作业功能，使运输批量化，取得运输规模优势，将产品储备移近供应链末端，增强物流保障能力，降低物流费用。
<目标> 仓库选址决策要解决下列问题：适应于销售需要的成品配送中心数量；各中心的位臵；各需求地归属划分；成品配送中心规模职能作业库存控制与仓储管理<规划程序>解决程序如下：确定数量决策与位臵选择影响因素●干线运费与配送费用总费用最低解决方法：距离模拟、数学运算、群组分析法●资源条件限制（交通条件限制、仓容限制与运力资源）解决方法：调整评判法具体结果见海尔成品配送中心选址系统确定仓库规模与职能作业（二）运输决策1、运输方式选择三、销售物流(Physical Distribution)（一）物流能力定位与客户服务策略（二）库存模型规划 1、市场预测2.订货模型 3、库存水平政策（三）仓储管理（四）配送管理四、物流协调系统规划。
