宜家价值链分析

探索宜家全产业链商业模式宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的家居商品的连锁店，它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统。

在其他家居建材企业相继萎靡、倒闭的情况下，宜家为何能够保持良好的增长，其风靡全球的秘诀是其精良的商业运作模式。

而宜家是如何运用这套商业模式维持了这个机构一直以来高效率、低成本的商业价值链条？中国宜家采购量全球第一宜家家居于1943年创建于瑞典，瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅、沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10000个产品。

宜家家居在全球38个国家和地区拥有311个商场，其中有16家在中国大陆，分别在北京（两家）、天津、上海（三家）、广州、成都、深圳、南京、无锡、大连、沈阳、宁波、重庆、武汉。

其中重庆宜家为亚洲地区最大宜家标准店。

宜家的采购模式是全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。

宜家在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。

武汉宜家项目是华中唯一的“英特宜家购物中心＋宜家家居商场”联合体。

据记者了解，武汉宜家家居商场于2014年9月16日试营业时销售额就达240万元、访客量2.4万人，创下宜家在中国试营业单日销售、到访双纪录。

宜家在武汉的项目布局将分三步走。

第一步，宜家购物中心将辐射武汉城市圈乃至中部五省；第二步，把中西部物流中心放在武汉；第三步，将生产制造中心放在武汉。

值得关注的是宜家在中国地区的运作模式：旗下两家公司分别运作前期开发与后期卖场，英特宜家负责商业地产的开发、运作以及招商等业务，而宜家零售目前则只负责零售的部分。

由此可见，宜家借卖场零售优势打入商业地产市场不仅早有图谋，而且其团队专业化的运作模式，正是商业地产取得成功的前提。

产品矩阵设计保证最低成本在电商对传统线下商家摧枯拉朽式的冲击面前，宜家的业务却稳步提升，特别是在中国地区的收入增长率超过17%。

宜家价值链分析集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#中国农业大学Array课程论文（2010-2011学年秋季学期）论文题目：宜家价值链分析课程名称：战略管理任课教师：**班级：商务081学号：*名：***宜家价值链分析摘要：创建于瑞典的宜家家居（IKEA），从1943年初建开始成长为现在的全球连锁经营的家具集团，从1953年在丹麦开设第一家直营店到现在在全球38个国家拥有310个卖场的规模，创造了年销售额超过200亿欧元的辉煌业绩。

在日趋激烈的国际家居市场，宜家能够独树一帜，成为全球最大的家居零售商，即使在全球零售巨头沃尔玛之前，宜家的品牌也毫不逊色。

“为大多数人创造更加美好的日常生活”这句宜家公司自创立以来一直秉承的誓言也渐渐地深入人心，为消费者所信赖。

这一切都要得益于宜家独特的价值创造体系，它竞争地位的构建与维持与其内在的运营模式有着紧密的联系。

关键字：宜家价值链经营模式目录一：前言宜家公司简介宜家(IKEA)是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，经历了如下的发展历程。

1943年，年仅17岁的英格瓦·坎普拉德中学毕业后，在父亲的帮助下创建了自己的公司——宜家。

宜家最初只是销售钢笔、钱包等一些低价产品，从1947年开始销售家具。

生产品种日益扩大。

在1951年，英格瓦看到了成为大规模家具供应商的机会，便决定停止生产所有其他产品，集中力量生产低价家具，我们今天熟知的宜家便从此诞生了。

1955年。

在供应商迫于压力停止向宜家供货的情况下，宜家被迫开始到国外寻找原材料供应商，由此进行了第一次将生产全球化的尝试。

同时它开始自己设计家具，既降低了生产成本又创作出了许多富有新意的产品，为企业未来的发展奠定了基础。

随后，在1956年，宜家开始采用具有独创性的平板包装，充分利用了运输工具的空间，在降低了生产成本同时，也给消费者携带提供了便利。

1958年，宜家在瑞典开设了第一家商场，建筑规模达6700平方米，是当时北欧最大的家具展示场所。

宜家家居于1943年由英格瓦·坎普拉德在瑞典创立。

起初它只是一家销售小型家居物件和廉价家具的公司，经过近80年的发展，如今已经成为全球规模和影响力最大的集制造和零售为一体的家居行业巨头，门店已遍布全球多个地区。

截至2020年1月，宜家家居在中国内地设立的门店已有33家。

宜家家居致力于为大众提供种类丰富、价格实惠且可持续的产品，严格控制成本，实行低成本战略，已经成为宜家企业理念的实现和企业持续发展的重要战略。

一、宜家家居价值链导向下的低成本战略研究宜家的低成本战略始终贯穿于价值链链条中，为其带来了巨大的竞争优势。

（一）宜家家居内部价值链拆解1、设计环节。

宜家家居产品的设计理念就是低成本、高质量。

宜家近万种的产品都是其设计部门———IOS自主设计开发的。

与其他设计师的设计流程不同，宜家的设计师在产品开发时考虑的首要因素是消费者针对产品所愿意花费的金额。

采取先定价后设计的流程，确保产品价格能被大众接受，再在此价格内进行产品的功能、外观设计，在有限的成本内选择最为合适的原材料提升产品的品质。

此外，宜家家居还从采用模块化设计，其产品往往是可拆分且符合标准化的。

各模块具有一定程度的流通性，可以在不同类型的家具中实现拼装组合，使得模块可以得到普遍且有效的使用，大幅度提高规模化产量，降低设计成本。

2、采购环节。

宜家实行的是全球化的采购模式，在全球拥有多个分销中心。

如今在中国的采购量大概占据20%，其次是波兰和意大利。

由于宜家针对所需采购的产品有统一的质量规范要求，因而宜家会考虑采购地的物价和人力资源成本，来调整自己的采购地，优先选择成本更为低廉的地区。

订单规模的庞大和持续稳定性对采购方具有巨大的吸引力，各方通过竞争不断提高自己产品的质量，使得宜家能够在有限的成本内获得更加低价优质的产品。

3、物流环节。

由于单次的运载量是有限的，而一个完整的家具笨重且占据空间。

例如餐桌底部的空间在运输过程中无法额外放置中大型家具，造成大量空间浪费。

宜家家居战略分析报告摘要：宜家家居是全球领先的家居产品零售企业，以其独特的经营理念和低价高质量的产品，成功在全球范围内建立了强大的品牌影响力。

本文将对宜家家居的战略进行分析，包括其市场定位、供应链管理、产品设计和数字化转型等方面。

一、市场定位宜家家居的市场定位是提供平价的家居产品给大众消费者。

其通过采购大量原材料、设计简约实用的产品，以及高度集中的分销系统，实现成本控制，为消费者提供价格相对较低的产品。

此外，宜家家居注重营造温馨舒适的购物环境，提供家居灵感和解决方案，帮助消费者打造理想的家居生活。

二、供应链管理宜家家居成功的一大关键是其高效的供应链管理。

宜家家居通过整合全球范围内的供应商和生产厂商，实现了大规模采购和生产，从而降低了成本。

此外，宜家家居通过建立长期合作伙伴关系，提高了供应商的质量控制和生产灵活性，确保了产品的及时供应。

三、产品设计宜家家居的产品设计具有独特的瑞典风格和简约实用的特点。

宜家家居注重产品的创新和功能性，使其能够满足消费者对家居产品的各种需求。

此外，宜家家居的产品设计注重可持续性和环保性，提倡循环利用和资源节约，符合现代消费者对可持续发展的追求。

四、数字化转型宜家家居积极推进数字化转型，通过建立电子商务平台、提供在线购物和配送服务，扩大销售渠道，满足消费者多样化的购物需求。

宜家家居还通过建立在线社区和社交媒体平台，与消费者进行交流和互动，了解他们的需求和反馈，提供更好的产品和服务。

结论：宜家家居通过独特的市场定位、高效的供应链管理、创新的产品设计和积极的数字化转型，成功地在全球范围内建立了品牌领导地位。

然而，宜家家居也面临着一些挑战，如增加竞争对手、提升品牌认知和消费者忠诚度等。

因此，宜家家居应继续不断地追求创新和改进，以保持其在家居行业的竞争优势。

宜家的经营模式具体分析报告宜家家居近6年的销售总额一直处于增长状态。

其根本原因在于宜家家居始终坚持成本领先战略,即模块化家具设计方法和宜家效应。

如今宜家有怎样的经营模式呢？以下是店铺为大家整理的宜家的经营模式，希望你们喜欢。

宜家的经营模式经营模式有五个组成要素：客户定位、价值主张、价值链的延伸、动态能力和收入模型。

其中，客户定位和价值主张与企业的特性相关，相对固定，决定着企业的性质;另外三个要素随着企业的经营活动变化而发生变化，体现出经营模式的个性及多样性。

不同类型的家居零售企业由于其定位和价值主张不一样，需要整合社会资源、动态能力及获取现金流的能力也不一样，体现出网络资源控制力不一样，形成不同的经营模式。

本文以客户定位、价值主张定义家居零售企业四种典型的经营模式。

1.简单家居城模式零售商场以为家居厂商提供房屋租赁和物业为主，附带简单的管理咨询及政府关系服务，如工商税务关系协调，不需要或极少需要通过社会服务机构为入驻企业服务，零售商场的竞争力仅体现在低廉的房租或优惠的税收政策上。

2.多品牌+超市化管理模式由零售商向供应厂商采购所需产品，产品按建材、家电、家具等分不同区域，各区域按品类集中展示。

零售商自主经营，没有加盟商来共同承担风险。

其最大的优点就是客户定位明确，实行统一采购、统一营销、统一结算;弱点在于动态能力和价值链弱,除了销售家居产品之外,给消费者带来的其他服务较少，网络资源相对较少，收入模式单一。

3.品牌集中展示+商场化管理模式这类零售商将摊位出租给档次较高的品牌厂商，商家和卖场之间是合作关系，卖场和品牌商之间共同承担成本和风险。

家居产品都是国内外一线品种，多以中档为主，以产品抱团的形式来吸引消费者。

另外，为了给企业带来额外利润，这种经营模式把金融资本引入家居行业，卖场和知名厂家成为重点投资对象。

同时，卖场本身配套齐全，商圈的配套包括售后服务、餐饮、休闲都十分齐全。

4.自有品牌+商场化管理模式零售商通过收集、整理、分析消费者对某类商品的需求信息及要求，提出新产品的功能、价格、造型等方面的开发设计要求，并且选择合适的生产企业或自行设计生产，在经营销售的商品上加注自己的商标或标签进行销售。

某家具企业价值链案例分析家具企业的价值链案例分析去年有个新闻，宜家旗下有15家长期合作的供应商集体离开宜家，说宜家是成本杀手，供应商受不了宜家每年下降5-10%。

宜家本质上是一个卖场，他不提供产品，而是提供销售服务和设计服务，即将微笑曲线的两段利润最丰厚的环节纳入自己的服务体系。

而人力密集型、利润较低的家具生产则外包给东北的一批生产商。

除了成本领先战略以外，宜家对自己的营运模式有着深入的了解，如下图：宜家将竞争力分为“核心竞争力”、“销售竞争力”、“成本竞争力”、“顾客吸引力”四个方面。

而其核心竞争力又分为“有限的客户服务”、“客户自行挑选”、“组合式家具设计”、“低制造成本”。

这些都体现了其成本驱动的价值主张。

宜家一般是在市区偏僻的地方开大型卖场，由客户自行挑选。

宜家的家具是组合式的家具设计，工序很少。

工序少意味着加工的成本低，包装成本也比中式的家具包装成本要低，消费者自行组装也方便。

这是宜家的核心竞争力。

宜家制作成本既来自工艺设计，又来自供应商价格的降低。

欧美企业放弃生产的策略也是逐步形成的，中国制造业崛起后，大部分欧美企业都不是退出整个产品线，而仅仅是在制造领域退出，让中国制造，自己做设计。

例如原来欧美的家具商可能是从设计到制造一条龙，但慢慢的就把板材、包角、钢镀等包给中国企业，自己做什么？做紧固件，家具的接口可能中国加工厂做的不够牢固，而该欧美企业的铰链（紧固件）装配起来就特别好。

这样该企业就从一个家具公司变成一个紧固件公司，从重资产公司变为轻资产公司。

红星美凯龙现在采取的机器人服务形式解决了传统服务性行业中最难的问题，对人员的管理成本居高不下的问题。

现在已经开始试行机器人导购。

可以做到一层店面只有一个工作人员，其他的服务都由导购机器人提供。

这也是一种结构性的成本降低。

成本动因分析，可分为结构性成本动因、执行性成本动因两种。

结构性成本动因，即在具体生产经营活动展开之前就已被确定的大部分企业成本的影响因素。

54| 可持续发展经济导刊 2020.10可持续商业实践 | SUSTAINABLE BUSINESS PRACTICES｜本刊记者 李艳芳 ｜宜家CIRCULAR IKEA FOR A MORE SUSTAINABLE FUTURE到2030年, 宜家将采用新的循环设计原则设计所有产品，全部使用可再生和回收材料。

提起宜家（IKEA），你想到了什么？全球家居行业巨头；逛宜家商场，感受家的无限可能、学习一些陈设布置；买各种各样实用又便捷的小物件，抑或是去吃个简餐……总之，如其名，宜家，给许多人关于家的美好想象。

如此深受消费者喜欢和推崇，除了产品自身轻简、舒适，宜家的可持续的生活理念也让人着迷。

成立于1943年的宜家正在引导可持续的生产、经营、生活方式，全力打造一个可持续的未来——到2030年，宜家所有产品将使用可再生材料生产，减少对资源的损耗和浪费。

如何实现？全价值链的循环业务模式不失为一个创新探索。

近日，本刊记者在宜家循环之旅活动中采访了宜家采购及物流东亚区总裁陈慧，一起来听听关于宜家可持续理念、循环业务模式及供应链相关的深入讲述。

宜家的两大灵魂：全价值链和民主设计：经过多年的努力、尝试与革新，宜家打造了许多可持续的产品，倡导可持续的生活方式，在整个家具行业甚至全球企业里边树立了一个可持续发展的标杆，为什么会坚持这样的发展理念？：宜家的愿景是为大众创造更美好的日常生活，这也是我们核心价值观的体现。

提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品是我们的经营理念。

|可持续发展经济导刊| 陈慧受访者陈慧：宜家采购及物流东亚区总裁我们致力于为消费者提供更好的产品和服务，成为一家让30亿消费者都买得起的企业。

满足如此量级的需求势必需要大量的原材料、人员服务、物流运输等等，也必然会给社会和自然带来一些损耗、污染和负担。

因而，我们始终践行可持续发展理念，并逐步制定和完善优化可持续发展战略。

益于人类、益于地球是我们义不容辞的责任。

宜家供应链分析一、前言宜家(IKEA)是瑞典家具卖场。

截至2008年12月为止宜家在全世界的36个国家和地区中拥有292家大型门市（其中258家为宜家集团独自拥有，34家为特许加盟）.大部分的门市位于欧洲，每年印刷量高达一亿本的IKEA商品目录中，收录有大约12000件的商品。

经典、现代、高贵不贵。

宜家家居是居家领导品牌，替府上各个空间带来创新的设计与视野，每年有超过5亿的顾客造访宜家家居，使其成为终极的设计目的地，概念很简单，以大众价格提供日常顾客漂亮又好用的优质家具。

以人为本就是宜家家居的产品。

宜家是全球最大的家居商品零售商，它的成功之路，除了具有一整套严格的组织系统外，还有一套周密的管理体系。

二、宜家供应链的运作从产品设计开始,“宜家"就坚持自己设计，并拥有产品专利.具体做法是从100多名设计师所设计的新产品中，进行挑选，选择同样价格的产品中其设计的成本最低的。

当产品设计确定之后设计研发机构将和分布在全球的33个国家设立的40家宜家贸易代表处，共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。

在激烈竞争中得分高的供应商将得到大订单。

同时，“宜家”为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并时常进行考核.在测试方面,宜家维持一致的品质标准,在宜家家居的测试实验室，同属全球最大的家具实验室，设在阿姆胡特的公司总部附近，22名实验室技师,每年执行5万项实验，测试现行新产品的耐用度强度和寿命。

实测产品对宜家来说是很关键的。

在物流环节上，保证最低的成本,严格控制物流的每一个环节，如一直推行的“平板包装”，节省了大量的产品粗装成本，达到了降低运输成本和提高效率的目的;又如将枕头里的空气抽掉，以节省大量商品体积等。

为了节省运输时间，“宜家"在全球近20家配送中心与一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道。

“宜家”通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售,哪些出口道海外的商店.对于供应商,有一个“入门通行证”：除非经过独立认证，证明来自于良好经营的森林,且认证标准得到了宜家的认可（目前仅森林管理委员会FSC标准符合条件），否则进入宜家的木材不得来自原始天然林(INF）或具有高度保护价值的森林（HCVF）.同时换制定了相应的要求，保证材料供应链中下一个环节的行为也符合宜家的要求。

宜家家居价值链导向下低成本战略研究一、本文概述《宜家家居价值链导向下低成本战略研究》这篇文章主要围绕宜家家居如何通过其独特的价值链导向实现低成本战略进行深入探讨。

文章首先简要介绍了宜家家居的发展历程、市场地位以及其在全球家居行业中的重要影响。

随后，文章详细阐述了宜家家居的价值链构成，包括产品设计、原材料采购、生产制造、物流配送、销售渠道以及售后服务等各个环节。

通过对这些环节的分析，文章揭示了宜家家居如何通过优化价值链管理，降低成本，提高竞争力。

在研究方法上，本文采用了文献研究、案例分析和实地调查等多种方法。

通过收集和分析大量相关文献，文章梳理了价值链理论和低成本战略的理论基础，为后续研究提供了理论支持。

文章还结合宜家家居的实际案例，深入剖析了其在价值链各个环节中实施低成本战略的具体措施和成效。

文章还通过实地调查，了解了宜家家居在生产、销售等环节的实际情况，为研究的准确性和可靠性提供了有力保障。

通过本文的研究，旨在揭示宜家家居低成本战略的核心要素和成功经验，为其他企业提供有益的借鉴和启示。

文章还探讨了在当前市场竞争日益激烈的环境下，企业如何通过优化价值链管理，降低成本，提高竞争力，实现可持续发展。

这对于推动家居行业的健康发展，促进经济社会的可持续发展具有重要意义。

二、文献综述随着全球市场竞争的日益激烈，低成本战略在企业管理中的重要性日益凸显。

作为全球知名的家居零售品牌，宜家家居（IKEA）通过其独特的价值链导向，实现了低成本、高效率的运营策略，吸引了大量消费者的关注。

本文将从多个维度对宜家家居的价值链导向下的低成本战略进行文献综述。

从价值链理论的角度来看，宜家家居的价值链涵盖了产品设计、原材料采购、生产制造、物流配送、销售与市场推广等多个环节。

通过深入分析每个环节的成本构成与优化潜力，宜家家居实现了对整个价值链的有效控制，从而降低了整体运营成本。

Porter（1985）在其著作《竞争优势》中提出了价值链分析框架，强调了企业通过优化价值链管理来降低成本、提升竞争力的重要性。