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PMP上课笔记整理—现代卓越杭州班周燕同学分享背下来PMP上课笔记整理—现代卓越杭州班周燕同学分享项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。
PMBOK P30项目效益管理计划描述了效益的关键要素：目标效益、战略一致性、实现效益的时限、效益责任人、测量指标、假设、风险。
(看一下)PMBOK P33事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
这些因素会提高或限制项目管理的灵活性。
组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
在整个项目期间，项目团队成员对组织过程资产进行必要的更新和增补。
包括a.过程/政策/程序（模板）b.组织知识库（数据库/经验教训）组织过程资产来自于组织内部，对做项目有利，我们主动利用的。
事业环境因素来自于外部或内部，对我们做项目造成限制，需要被动遵守。
四.项目整合管理⭐⭐批注 [燕1]: 专家判断：有经验/找有经验的人头脑风暴：收集需求或大量创意，不包含投票或排序焦点小组：相关方/主题专家，专业批注 [燕2]: 核对单：防止遗忘批注 [燕3]: 16.绩效测量基准PMB：经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
PMBOK问题：现在进行时，尚待解决，问题记录在问题日志，需安排责任人在限定时间内解决。
风险：一般更偏向于天灾，但问题严重时会导致风险发生，问题记录在问题日志，严重问题可以当作风险，记录在风险登记册批注 [燕5]: 输入：工作绩效信息：在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。
将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。
PMBOK P109根本原因分析：用于识别偏差原因及重点关注领域趋势分析：预测工作绩效报告：根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。
工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告变更请求：通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。
包括：纠正措施/预防措施/缺陷补救批注 [燕6]: 会议：大部分变更会对时间、成本、资源或风险产生一定的影响，因此，评估变更的影响也是会议的基本工作。
CCB 的决定都应记录在案，并向相关方传达，以便其知晓并采取后续行动。
（先记录，再行动）PMBOK P120变更控制工具：配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
PMBOK P118工具应支持以下配置活动：(规划)识别配置项（执行）记录并报告配置项状态监控）进行配置项核实与审计.批注 [燕7]: 输入：验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。
对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。
组织过程资产：项目或阶段收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估，以及知识传递）/配置资源知识库数据分析：文件分析评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项行相应的模式调整。
偏差分析可通过比较最初计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。
用最终报告总结项目绩效，其中包含质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因……组织过程资产：（考点）项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶段）的正式文件。
在项目收尾期间，PMP上课笔记整理—现代卓越杭州班周燕同学分享围包含：产品范围/项目范围。
在预测型项目中，经过批准的项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS 词典构成项目范围基准。
只有通过正式变更控制程序，才能进行基准变更。
在开展确认范围、控制范围及其他控制过程时，基准被用作比较的基础。
而采用适应型生命周期的项目（敏捷），则使用未完项（包括产品需求和用户故事）反映当前需求。
PMBOK P131敏捷方法有目的地构建和审查原型，并通过发布多个版本来明确需求。
这样一来，范围会在在整个项目期间被定义和再定义。
在敏捷方法中，把需求列入未完项。
PMBOK P133指导范围变更的计划，优先级排序：1.项目管理计划，2.范围管理计划，3.变更管理计划5.1规划范围管理：为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程；范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围：1.制定项目范围说明书；2.根据详细项目范围说明书创建 WBS；3.确定如何审批和维护范围基准；4.正式验收已完成的项目可交付成果。
根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求：1.如何规划、跟踪和报告各种需求活动；2.配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限；3.需求优先级排序过程；4.测量指标及使用这些指标的理由；5.反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。
指导范围变更的计划排序：1.项目管理计划2.范围管理计划3.变更管理计划。
5.2收集需求：为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程批注 [燕8]: 问卷调查：受众多，分布广，快速，统计分析标杆对照:将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
投票：一致同意/大多数同意/相对多数同意。
多标准决策分析：借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。
亲和图：用来对大量创意/缺陷进行最有用的创意。
主观问题用名义小组，客观的用帕累托图观察和交谈引导:引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义需求。
适合采用引导技能的情境包括（但不限于）：（考试出现过）联合应用设计或开发(JAD)质量功能展开(QFD)时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
值相比较，以测量绩效。
控制账户拥有两个或更多工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联。
PMBOK P161WBS词典：工作描述、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源……批注 [燕10]: 验收的可交付成果：符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。
应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。
这些文件将提交给结束项目或阶段过程。
变更请求：对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。
可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展缺陷补救。
批注 [燕11]: 偏差分析用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。
（原因/程度/措施）趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
更新经验教训登记册，以记录控制范围的有效技术，以及造成偏差的原因和选择的纠正措施。
PMBOK P171逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率批注 [燕12]: 滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。
PMBOK P185里程碑是项目中的重要时点或事件，同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。
里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件。
批注 [燕13]: 确定和整合依赖关系: 强制性依赖：上帝决定选择性依赖：PM决定外部依赖：别人/其他外部因素决定内部依赖：项目活动之间的紧前关系动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
批注 [燕14]: 类比估算：粗略，耗时较少，成本较低参数估算：基于历史数据和参数三点估算：考虑不确定性和风险，提高估算的准确性。
P78考试中默认贝批注 [燕15]: 资源优化：资源平衡：会改变关键路径/资源平滑：见缝插针，不会改变关键路径）假设情景分析：是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）模拟：最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析，它利用风险和其他不确定性来源计算整个项目可能的进度结果。
进度压缩：进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
节。
进度绩效测量指标（如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI））用于评价偏离初始进度基准的程度。
迭代燃尽图：这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作，分析与理想燃尽图的偏差。
后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。
偏差分析：例如：非关键路径上的某个活动发生较长时间的延误，可能不批注 [燕17]: 在估算时，可能要用到关于质量成本（见8.1.2.3 节）的各种假设，评估是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果。
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
应该在成本文件中清楚地列出应批注 [燕18]: 审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。
历史信息可包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本。
资金限制平衡：应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。
如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平PMP上课笔记整理—现代卓越杭州班周燕同学分享储备分析：如果已识别的风险没有发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。
同时，在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。
（可用于别的风险，也可以增加应急储备）PMBOK P265完工尚需绩效指数TCPI：大于1，难于完成。
是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
八．项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。
项目质量管理趋势包括：客户满意、持续改进（PDCA循环/六西格玛）/管理层的责任/与供应商的互利合作关系。
