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某汽车零部件制造公司薪酬绩效管理咨询全案-咨询结果某制造公司绩效体系(PPT 137页)

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某汽车零部件制造公司薪酬福利体系(ppt 85页)

某汽车零部件制造公司薪酬福利体系(ppt 85页)

• 高级职等
– 行业领先的高级人才，在公司所需的技 术领域内有一定的知名度，有很强的技 术领导和创新能力。
– 通常负责公司某一专业技术领域的总体 把握，为公司高层决策提供依据和专业 建议。
• 中级职等
– 需要有较为深入的知识和技能，技术上 达到专业水平，有丰富的工作经验，对 工作有很好的专业判断能力
•职级序列分为15个职等，职等内部没 有细分职级
•所有行政人员都处在一条发展通道上
导致的问题
•由于薪酬被切分为两部分管理，薪酬 体系没有完全与市场接轨，无法对工 资总额进行统一规划和管理控制
•谈判工资的结果在很大程度上受谈判 能力的影响，并没有明确的职位重要 性评价作为薪酬的依据
•年底部分工资的发放没有与绩效体系 标准明确联系起来
3.00 3.12 3.24 3.42 3.60 3.78 3.96 4.14 4.32 4.50 4.68 4.86 5.04 5.22 5.40 5.58 5.76 5.94 6.12 6.30 6.48 6.72 6.96 7.20 7.44 7.68 7.92 8.16 8.40
2500 2600 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 4500 4650 4800 4950 5100 5250 5400 5600 5800 6000 6200 6400 6600 6800 7000
标准内工资
标准外工资
8
x薪酬体系现状－薪酬（工资表金额）
等级 职别 1 总经理 2 副总经理 3 部门经理 4 副经理 5 科长 6 副科长 7 组长 8 副组长 9 一等职员 10 二等职员 11 三等职员 12 四等职员 13 五等职员 14 六等职员 15 七等职员

咨询结果某制造公司绩效体系

咨询结果某制造公司绩效体系

有效控制费用
控制销售和管理费用变动在预算的5％之内 降低财务费用 ％
各部门 财务部
将“改进基础管理”的关键驱动因素分解到部门，转换为可能的 关键业绩指标
战略 目标
改进 基础 管理
实现目标的关 键成功因素
组织结构调整 和岗位优化
健全管理制度 和业务流程
提高人力资源 规划和管理能 力
建立有效的风 险控制和财务 管理体系
绩效考核指标
战略 目标
改进 基础 管理
实现目标的关 键成功因素 建立高效的信 息管理系统
改进生产组织 模式
形成技术创新 机制
强化质量管理 能力
建设管理团队
各部门可能的关键业绩指标
月 日前建立规范的生产统计分析系统 月 日前建立库存物资物料统计分析系统 每天进行品质统计和质量技术分析，提出改进意见 月 日前建立科学生产模式 月 日前完成设备更新改造 每季度完成技术开发 项 每季度完成产品开发 项 月 日前工艺开发与工艺执行的水平达到技术标准 月 日工装设计、开发、制作水平达到产品品质保障 标准 月 日前建立实施品质检验标准 按照9000体系要求，建立运行质量保证体系 通过24次管理类培训工作，使公司管理人员的管理技 能有明显的提升 至少建立与5家以上外部咨询培训机构的联系
责任人/责任部门
人力资源部、国际营销中心、GSP营销中心 人力资源部、国际营销中心、GSP营销中心 人力资源部、国际营销中心、GSP营销中心 各部门 各部门
人力资源部
人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 财务部 财务部 财务部
将“改进基础管理”的关键驱动因素分解到部门，转换为可
能的关键业绩指标（续）
绩效考核指标评分 数据分析 数据分类 数据采集

咨询结果某制造公司绩效体系-139页精品文档

咨询结果某制造公司绩效体系-139页精品文档

要素
建议的选择
对冠盛的意义
绩效考核指标 绩效管理工具
•经营业务类指标 •管理改进指标 •部门评议 •能力素质指标(仅对个人) •员工培养指标(仅对部门经理以上人员)
•确保今年经济效益适度、稳定增长 •确保基础管理改进工作按计划推进，
建立冠盛核心竞争能力 •提高部门协作配合
•目标管理
•同时关注结果和过程，达到以考评为 手段，实现经营目标和提高员工素质 的目的
1
冠盛公司绩效管理体系设计将按以下结构展开
冠盛公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2019年冠盛公司关键业绩指标选择建议
2
前期诊断回顾—冠盛公司绩效管理体系现状
绩效管理内容
冠盛现状
标杆企业
目标分解
•无目标分解 •以考核员工工作状态的定性指标为主 •不能支持战略目标的实现
下期将面临的课题
目标
•顺利完成目标 •在过程中培养部下 •建立充分沟通、信任
的氛围
20
用目标考评卡进行考评
目标考评卡
部门
审批
时间
[1]
年 季度( 月至 月） 管理改进项目实施实绩考评
执行过程
NO
业务主题.目标
得分
重要度% 加权得分
(每项20分)
D
态度·方法
(每项15分)
A
考评人：
绩效管理工具
部门经理及以上人员能力素质评价
产品说明书的 修订和发送
下级目标B
目标
提高B产品销售 收入0.5亿元
措施
1、新设直销店 10家
2、3月底完成
产品POP发送
10
以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提

某制造业企业薪酬绩效咨询全案咨询过程培训绩效管理培训PPT48页PPT49页课件

某制造业企业薪酬绩效咨询全案咨询过程培训绩效管理培训PPT48页PPT49页课件
提高工艺水平、强化工艺纪律完善/规范检查标准建立质量纠错机制提高生产/检测设备稳定性及有效性
绩效指标确定第二步：将关键驱动因素分解到部门及个人
提高工艺水平、强化工艺纪律
组织功能调整
完善工艺开发制度规范简化主要技术工艺流程完成品延产品工艺标准
强化生产过程工艺纪律执行
完善工艺开发制度完成品延产品工艺标准
目录
***绩效管理体系概述绩效指标制定程序及方法目标管理卡的使用方法绩效考评程序及方法目标考评卡的使用方法
结合***实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的绩效指标
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
指标
部门/人
*决策层包括总经理、副总经理、总监
按年度目标分解
指标释义
部门经理及以上管理人员，需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标。
根据本期目标制定措施，对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，并另附纸说明
目标是指本考核期能达到的目标标准；当期内能完成的目标原则上制定量化的效果指标，如：成本降低2%等跨考核期的目标，需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准，如：拟定库存管理方案
此项目标仅适用于部门经理及以上人员由目标责任人制定考核期内所辖部门或人员的培养活动目标
未来发展的方向有待提高的能力通过培训希望达到的水平能力改善的具体措施措施实施的阶段性时间表
根据员工绩效现状，结合其发展方向，帮助员工制定绩效改善计划，通过培训提升员工能力
原则
绩效改善计划内容
其它可能的非物质奖励方法
表彰评选年度优秀员工，在《***报》或宣传栏内公布绩效优秀的员工带薪假对优秀员工给予一定的带薪假度假奖励优秀员工旅游度假

某汽车零部件制造公司薪酬福利体系pp-文档资料

某汽车零部件制造公司薪酬福利体系pp-文档资料

15级
7级＋辅助工
20组
车工、磨工、铣工
7
x薪酬体系现状－薪酬结构
薪酬福利
标准内工资
标准外工资
基 本 工 资
考 核 工 资
加 班 工 资
住 房 补 贴
全 勤 奖
值 班 补 贴
话 费 补 贴
驻 外 伙 食 补 贴
特 殊 工 作 补 贴
原有薪资结构：
基本工资 绩效工资 福利津贴1 福利津贴2 福利津贴3 福利津贴4 福利津贴5 福利津贴6 福利津贴7
4
主要建议及成果：职级薪资序列
高级 中级 初级
56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 8.64 8.88 9.12 9.36 9.60 9.84 10.08 10.32 10.56 10.80 11.10 11.40 11.70 12.00 12.30 12.60 12.90 13.20 13.50 13.80 14.10 14.40 14.70 15.00 15.30 15.60 7200 7400 7600 7800 8000 8200 8400 8600 8800 9000 9250 9500 9750 10000 10250 10500 10750 11000 11250 11500 11750 12000 12250 12500 12750 13000 区间4(级差200元) 区间5(级差250元)
员工角度：
股东或管理者角度：
• 能拿多少工资？ • 可能的薪资增长空间是多少？ • 每一次薪资提升的幅度是多少？ • 与其它职位相比，薪资多或少的原因是什么？
5

某汽车零部件制造的公司薪酬福利体系

某汽车零部件制造的公司薪酬福利体系
通过内部网站、公告、邮件等方式，向 员工宣传薪酬福利体系的内容、目的和 意义，提高员工对薪酬福利体系的认知 和理解。
VS
培训
组织专门的培训活动，针对薪酬福利体系 的具体内容、操作流程和注意事项进行详 细讲解，确保员工能够正确理解和执行。
薪酬福利体系的执行与监督
执行
各部门负责人需按照薪酬福利体系的规定， 确保员工按时领取工资、奖金和其他福利， 同时为员工提供必要的咨询和帮助。
薪酬体系的结构和组成
01
02
03
04
基本工资
根据职位级别、市场行情和员 工能力确定，是员工薪酬的主
要组成部分。
绩效奖金
根据员工的工作表现和公司业 绩，给予员工一定的奖金激励
。
津贴补贴
包括交通补贴、通讯补贴、餐 补等福利，旨在提高员工的生
活质量。
福利
包括社保、公积金、带薪休假 、节日福利等，是公司对员工
04 福利体系
法定福利（五险一金、带薪休假等）
五险一金
公司按照国家规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育 保险和住房公积金。
带薪休假
员工享有带薪年假、病假、婚假、产假、丧假等法定带薪休假。
公司补充福利（
商业保险
公司为员工提供商业保险， 包括意外伤害险、重大疾 病险等，以保障员工的人 身安全和健康。
其他奖励措施（如项目奖金、员工持股计划等）
项目奖金
对于参与重大项目或特定任务的 员工，根据项目完成情况和个人 贡献，提供项目奖金，以激励员
工的创新和协作精神。
员工持股计划
通过员工持股计划，使员工成为 公司的股东，分享公司的发展成 果，增强员工的归属感和忠诚度。
其他奖励

某汽车零部件制造公司绩效管理体系方案

某汽车零部件制造公司绩效管理体系方案

03
启示二
04
重视员工培训和发展，提高整体 绩效水平。
具体建议
定期开展员工培训，提高员工的 专业技能和综合素质。同时，关 注员工的职业发。
06 结论与展望
CHAPTER
结论总结
方案实施效果
经过一段时间的实践，该汽车零部件制造公司的绩效管理体系方案取得了显著的效果，员工的工作积极性和工作质量 得到了明显提升，生产效率也有所提高。
持续改进
定期审查
定期对绩效管理体系进 行审查，确保其与公司 战略目标和业务发展相
匹配。
调整绩效指标
根据公司战略调整和业 务变化，适时调整关键 绩效指标，确保绩效评
估的有效性。
培训与发展
提供培训和发展机会， 帮助员工提升技能和能 力，促进个人和组织绩
效的提升。
绩效文化培育
倡导积极的绩效文化， 鼓励员工追求卓越，营 造良好的工作氛围和激
持续改进
通过持续的绩效反馈和改进， 不断完善绩效管理体系，提高
公司的整体绩效水平。
03 绩效管理实施步骤
CHAPTER
培训与宣传
培训
组织内部培训，确保员工了解绩效管理的目的、方法和要求。
宣传
通过内部通讯、海报等方式宣传绩效管理的意义和价值，提高员工意识。
试运行与调整
试运行
在小范围内先进行绩效管理试点，收 集反馈和经验。
02
失败案例二：D部门
03
背景：D部门在年度绩效考核中排名靠后。
失败案例反思
绩效表现
整体绩效水平较低，员工士气低落。
关键问题
目标设定不合理，激励机制不完善，领导风格过于集权。
案例启示
01 启示一
制定明确的绩效目标，并根据 实际情况进行调整。

人力资源—某汽车零部件制造公司薪酬福利体系PPT文档共88页

人力资源—某汽车零部件制造公司薪酬福利体系PPT文档共88页

56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 —福利体系
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左

某汽车零部件制造公司薪酬福利体系

某汽车零部件制造公司薪酬福利体系
•能拿多少工资？ •可能的薪资增长空间是多少？ •每一次薪资提升的幅度是多少？ •与其它职位相比，薪资多或少的原因是什么？
路漫漫其悠远
股东或管理者角度：
•新老员工的薪资如何建立公平性？ •如何规范地进行调资？ •薪资谈判的依据是什么？ •如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空
间，引进所需人员？
包括销售业务员和接单员，是与销售收入直接相关的职位，其贡 献可以根据销售业绩，按照一定的方法计算和统计得到。
路漫漫其悠远
某汽车零部件制造公司薪酬福利体系
在职位系列确定后,我们建议对不同职位系列作如下职等划分
营销系列
高级 中级 初级
技工系列
高级 中级 初级
技术系列
高级 中级 初级
业务系列
高级 中级 初级
指科级管理层级以下的非技术和营销的行政职位，以个人在某一 特定领域的专业知识和能力为核心，主要包括财务、人力资源等 职能部室的职员。
主要指技术和工艺研发职位，是以运用特定专业技术知识为主要 工作内容，其技术知识应高于普及水平，通常要经过专业培训获 得。
包括所有计时工人职位，是以设备的操纵，产品的生产以及其他 相关辅助工作为主要内容，通常要经过训练获得所需的操作技能。
– 包括部份部门助理和科级的基层管理 职位，负责基层管理工作，
路漫漫其悠远
某汽车零部件制造公司薪酬福利体系
路漫漫其悠远
业务系列职等说明
业务系列职等
组长 副组长 一等职员 二等职员 三等职员 四等职员 五等职员 六等职员 七等职员
高级职等 中级职等 初级职等
• 高级职等
– 主要职责是带领下属人员共同完成某一 具体业务工作
驻
特
值
话
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绩效管理工具
N
B A
上司
上级目标
措施/活动 具体化
部下
目 标
目 标
……
目 标
目标分解举例
上级目标 目标 销售收入提高1.5亿元 措施 1、开拓和推进A产品的代理店 1亿元 2、开拓和推进B产品的直销渠道 0.5亿元 措施具体化
下级目标A
目标
提高A产品销 售收入1亿元
措施
1、中部代理 店开拓15家
2、6月底完成
当期
下期
1月
2月
3月
4月
5月
6月
当期活动
代理店调查/排序 竞争对手调查 考察代理店
当期目标
评价标准 成果 代理店调查报告 竞争对手调查报告 代理店考察报告
时间 2月底 3月底 3月底
14
通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同
绩效考核指标
受约人姓名： 部门： 合同有效期： 受约人签字：
关键绩效指标
• 排名前20家候补代理店考 查（3月底前）
13
目标管理 是：深入 到措施、 手段、个 别计划及 结果的管 理
目标管理 不是： “办到”、 “没办到” 二选其一 的管理
将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实
施的控制与评价
绩效管理工具
示例
目标要素 目的 措施
个别 计划
内容 实现年销售收入1亿元 开拓15家代理店 代理店调查/排序 竞争对手调查 考查代理店 谈判/签约 试销
•分析战略及当期经营目标实现的关键 驱动因素
•根据关键驱动因素制定绩效考评指标
过程管理
•无过程管理
•关注目标实施的过程，及时提供指导， 确保目标的实现
绩效考核
•领导主观判断 •缺少沟通
•上司与关联部门共同考评，充分体现 考评的客观性
•将结果与被考评者充分沟通
考核结果应用
•仅用于绩效工资核算 绩效考核
素质、管理水平的提升
•企业基础数据充分，量 化指标可行性高
•企业管理水平较好，部 门或个人能根据指标制 定有效的行动方案并专 注于方案的实施
•企业内外部运营环境相 对稳定，责任部门/人对 结果的可控性高
•对实现目标过程的管理，同时关注结 果与过程
•上下级间双向互动共同制定目标及阶 段性评价标准
•直接上司对部下进行考评 •考评结果客观性相对偏弱 •有助于提高员工素质及管理水平
1
冠盛公司绩效管理体系设计将按以下结构展开
▪ 冠盛公司绩效管理体系设计思路 ▪ 绩效管理的实施步骤 ▪ 绩效管理体系有效实施的前提和条件 ▪ 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议
2
前期诊断回顾—冠盛公司绩效管理体系现状
绩效管理内容
冠盛现状
标杆企业
目标分解
•无目标分解 •以考核员工工作状态的定性指标为主 •不能支持战略目标的实现
绩效管理很大程度上 取决于过程的管理
4
冠盛绩效管理体系总体框架
公司战略和远景 适合战略的组织
年度计 划编制
公司年度目标
指 标 分 解
部门定位和职责 岗位定位和职责
部门年度目标
指标分解
员工年度目标
绩效管理体系 是使战略成为
行动的工具
目标实施
绩效考核
结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘 5
结合冠盛实际情况，建议对绩效管理要素作如下选择
7
•企业基础管理较弱，量 化指标的可行性难以把 握
•战略重点为管理能力提 升
绩效管理工具
对冠盛 的适用性
冠盛绩效指标的选择及原则
原则
•确保03年经济效益适度、稳 定增长
绩效考核指标
指标选择
•经营业务指标 - 设定财务及部门工作绩效指 标
•确保03年重点改善项目顺利 实施
•促进部门间的协作配合
•关注员工素质提升
重点课题
时间
•目标水平为当期对“目的”的实 现标准
•对跨考评期间的改善项目，也可 将“措施”在当期的完成进度作 为目标水平
上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量
的重要手段
绩效管理工具
步骤
描述
举例
确定目标
•通过与部下讨论，将目 标分解给部下
•确定目标完成的阶段性 标准
•部门目标销售收入1.5亿 元
产品说明书的 修订和发送
下级目标B
目标
提高B产品销售 收入0.5亿元
措施
1、新设直销店 10家
2、3月底完成
产品POP发送
10
以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提
高对目标的认同
绩效管理工具
步骤
内容
上司
明示总体目标及对
（1）第一步：
说明
部下的期望
• 上司向部下说明当期要达到的总体目标、方
4、[2]由上司填入评语。
5、[3]在上司评议后，由责任人填入下期业务主题和目标。
目标管理卡使用方法1----实施结果自我评价
绩效管理工具
目标管理卡
部门
责任人
[1]
年 季度( 月至 月） 实施实绩评价 ※责任人记入后交上司评议
NO
相对于目标的实际完成程度
时间 得分 重要度%
实 施 实 绩 自 我 评 价
18
目标管理卡使用方法3----下期目标设定方法
绩效管理工具
[3] 类别
年 季度( 月至 月） 下期目标设定 ※与上司讨论后记入
目的
(为什么)
重点课题
(做什么)
目标
(什么程度)
具体措施
(怎样做)
时期 重要度 (何时) （%）
管 理 改 善
员工 培养
5%
•此项目标仅适用于部门经理及以 上人员
•由目标责任人制定考核期内所辖 部门或人员的培养活动目标
备注
•目标设定时确定的每项目标的权 重，如：库存标识改善项目，重 要度8%
•将实际完成结果与评价标准进行 对照得出每一项的得分
•每项得分以100分制记分
•目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏， 包括：
- 完成时间
- 实际达成的结果，例如：量化的效益指标、 实现目标所必需的各类工作的完成数量及质 量
针，目标最好具体化、量化
• 说明目标的分解思路及相互关系
• 使部下充分理解设定目标有关的重要事项
部下
下级目标设定
（2）第二步：
设定
• 部下充分理解所在部门的当期目标和上司的
要求
• 反省上期目标达成情况，制定当期目标。
（3）第三步：
共同
目标修正/确认
修正
• 上司与部下共同确认目标水平设定是否合理
、措施是否妥当、时间设定是不合适等。
11
目标的分解需明确如下关键要素
需回答的关键问题 目标要素
举例
为什么
目的
•提高及时交货率
做什么 什么程度 何时
重点课题 目标水平 时间
•提高统配率 •缩短生产周期
•统配率90% •生产周期35天
•9月底以前
怎样做
措施
•改善生产工艺 •改善生产过程控制
12
绩效管理工具
目的
目
标 水 平
本期 目标
措施 现状
3
•核算绩效工资 •任免依据 •员工培训、能力提升计划依据
绩效管理
绩效考核与绩效管理的区别
比较对象
• 目的 • 过程 • 评估 • 比较对象 • 衡量因素
绩效考核
• 侧重于判断和评估 • 管理过程中的局部环节和手段 • 事后的评价 • 以其它人为比较对象 • 绩效、薪资范围、学历等
绩效管理
• 侧重于信息沟通与绩效提高 • 一个完整的管理过程 • 事先的沟通与承诺 • 以阶段性工作目标为比较对象 • 绩效、在改进过程中的素质提高
•分解到A部下6月底前完 成销售收入1亿元
制定措施
•指导部下制定完成目标 的措施
• 中部代理店开拓15家
• 6月底完成产品说明书的 修订和发送
制定个别计划
上司全过程参 与指导部下完
成
•指导部下制定实施过程 中的详细计划
• 调查候补代理店并进行重 要性排序（2月底前）
• 研究竞争对手的交易条件 （3月底前）
活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何.
•在基础管理较薄弱、基本数据掌握不 充分的情况下提高考评结果的公信度
考核结果应用
•据考评结果决定浮动工资获取额度 •人员任免依据 •人力资源规划、培训计划的依据
•提高团队协作意识
•提高分配的公正性与透明度
•便于建立有效的人员甄选、淘汰机制
•有助于提高人力资源规划、培训的针 对性
6
目标管理是适合冠盛的绩效管理工具
上 司 控
备注
[3]
年 季度( 月至 月） 下期目标设定
目的
(为什么)
重点课题
(做什么)
目标
(什么程度)
※与上司讨论后记入
具体措施
(怎样做)
正确性·迅速性
时期 重要度 (何时) （%）
态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性)
2
16
1、
（浅黑色）部份由责任人填入
2、
（深黑色）部份由上司填入
3、[1]由责任人填好后交上司评议。
要素
建议的选择
对冠盛的意义
绩效考核指标 绩效管理工具
•经营业务类指标 •管理改进指标 •部门评议 •能力素质指标(仅对个人) •员工培养指标(仅对部门经理以上人员)
•确保今年经济效益适度、稳定增长
•确保基础管理改进工作按计划推进， 建立冠盛核心竞争能力