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联想集团渐进创新的企业文化快速积分？包月下载？音象资料下载？点击查看各类解决方案！关于增加资料上传限制的通告“2019（中国）管理趋势发布会”入场券免费派发！“古井贡”杯2019年度行业总结分析与2019年行业展望PPT制作大赛奖项与规则重大调整！博锐推荐：五星级管理——总裁五十四张王牌博锐推荐：如何建立有效的企业集团财务管理体系博锐推荐：如何构建成功的现代成本管理体系博锐推荐：如何构建成功的现代成本管理体系博锐推荐：企业品牌的致胜之道——培训正确的品牌观(全免费) (一)联想渐进创新的发展历程联想的发展过程是不断创新的过程。
创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、制度方面的渐进创新。
技术和市场方面，早期的汉卡，以后的各种技术创新、产品创新，到香港发展进入国际市场；管理方面，建立以分销为中心的销售体系，建立订单——安全库存生产组织，在国内率先实行事业部制等；制度方面，成立新技术发展公司，建立职工分红股制度，以中科院计算所为基础建立联想中央研究院。
观念创新。
创新以观念创新为前提。
观念创新的实质是产生新的认识和观点。
支持观念创新的两个基础是：经验知识和勇于冲破传统束缚的勇气。
经验知识需要通过边干边学的过程不断积累。
而勇于冲破传统束缚的勇气则与人的素质和企业机制有关。
十几年来最重要的观念创新是明确了必须“市场导向”、管理的重要性、企业的关键在人，是认识到首先必须解决机制和制度问题。
创新和管理结合。
创新过程是动员使用资源的过程，自然包含管理。
中国专业管理人才较少，创新者必须同时承担管理的职责。
因此柳传志特别看重管理，看重保证管理有效性的机制建设。
创新过程同时是人才成长过程。
柳传志常讲“小公司做事，大公司做人”。
联想最宝贵的财富，是通过发展和创新，培养出了一批懂得市场、重视为客户服务的业务人才和中高级经理人员，以及一些具有企业家创新精神的“领军人物”。
中国企业家最艰巨的任务就是要边创新边培养各种人才。
柳传志等创业者对联想的最大贡献可能是创造了一个由中高级经理人员管理并有效运作的大企业。
联想的企业文化联想公司企业文化企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。
企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。
下面是分享的联想公司企业文化，供大家参考！联想公司企业文化1.概论1.1企业文化的起源和发展历程企业文化作为一种管理新潮，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于本世纪70年代末80年代初提出来的，从而在美国乃至全球兴起并带来了一场企业管理的新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。
我国企业界、学术界对之也怀有浓厚兴趣，在理论和实践上都取得了较明显的成果，中国的企业文化也开始受到世界的关注。
2.联想的企业文化概述2.1联想的企业文化发展历程联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，建立之初的联想公司营业额仅300万元。
到1994年营业额发展为11亿元的年销售额，2004年销售额300亿元。
今天的联想集团是中国IT企业的领先者，主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的生产、销售，已发展成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。
3. 联想集团的企业文化建设和成就联想公司企业文化。
3.1联想文化建设的指导思想从1984年11月创办以来，经历了无数狂风暴雨的洗礼，联想已经探索并形成一些关于企业管理和企业发展的基本认识。
联想把管理看作一间房子，分成三个部分。
第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。
这是企业之间竞争的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻就会跟上，稍一疏忽，必然落后。
4.新联想的企业文化整合4.1中外企业的文化差异：冲突与融合2004年12月8日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，合并后的新联想将以130 亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
联想集团渐进创新的企业文化快速积分？包月下载？音象资料下载？点击查看各类解决方案！关于增加资料上传限制的通告“2021（中国）管理趋势发布会”入场券免费派发！“古井贡”杯2021年度行业总结分析与2021年行业展望PPT制作大赛奖项与规则重大调整！博锐推荐：五星级管理——总裁五十四张王牌博锐推荐：如何建立有效的企业集团财务管理体系博锐推荐：如何构建成功的现代成本管理体系博锐推荐：如何构建成功的现代成本管理体系博锐推荐：企业品牌的致胜之道——培训正确的品牌观全免费一联想渐进创新的发展历程?联想的发展过程是不断创新的过程。
?创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、制度方面的渐进创新。
技术和市场方面，早期的汉卡，以后的各种技术创新、产品创新，到香港发展进入国际市场；管理方面，建立以分销为中心的销售体系，建立订单——安全库存生产组织，在国内率先实行事业部制等；制度方面，成立新技术发展公司，建立职工分红股制度，以中科院计算所为基础建立联想中央研究院。
?观念创新。
创新以观念创新为前提。
观念创新的实质是产生新的认识和观点。
支持观念创新的两个基础是：经验知识和勇于冲破传统束缚的勇气。
经验知识需要通过边干边学的过程不断积累。
而勇于冲破传统束缚的勇气则与人的素质和企业机制有关。
十几年来最重要的观念创新是明确了必须“市场导向”、管理的重要性、企业的关键在人，是认识到首先必须解决机制和制度问题。
?创新和管理结合。
创新过程是动员使用资源的过程，自然包含管理。
中国专业管理人才较少，创新者必须同时承担管理的职责。
因此柳传志特别看重管理，看重保证管理有效性的机制建设。
?创新过程同时是人才成长过程。
柳传志常讲“小公司做事，大公司做人”。
联想最宝贵的财富，是通过发展和创新，培养出了一批懂得市场、重视为客户服务的业务人才和中高级经理人员，以及一些具有企业家创新精神的“领军人物”。
中国企业家最艰巨的任务就是要边创新边培养各种人才。
柳传志等创业者对联想的最大贡献可能是创造了一个由中高级经理人员管理并有效运作的大企业。
development history of the companyWord 模板企业发展历程联想企业文化发展历程人面对的是关系到生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的精神。
那时联想人常说的是要把5%的可能变成100%的现实。
这是在当时的环境下所表现出来的一种非常坚定的创业文化。
柳传志言必行，行必果，执行起来异常坚决，员工反应也很强烈。
这有利于联想此时以客户为中心的目标导向。
联想认为，客户就是皇后，以及对待客户就要热脸贴冷屁股。
这反映了联想具有强烈的客户意识。
在从做学问向做市场的转变中，联想逐渐明白了必须关注客户需要什么，考虑什么产品才好卖、考虑怎么控制成本才能赚钱，考虑要打出自己的牌子，经营意识就这样一步步地建立起来了。
联想人常说，没有师傅，是我们自己把自己领进了市场的大门；同时，联想文化最使人记忆深刻要属求实进取的联想精神，这要求联想人要有脚踏实地的求实精神和奋发向上的求实精神。
杨元庆的严格、亲情、创业文化当联想进入创业之后的起步期，一个要长远持久发展的目标摆在面前的时候，联想的企业文化走向了规则导向。
联想人向规则要精准和效率，希望人人都能够严格、认真、主动、高效，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。
他们讲做事三原则，讲围着规则转，员工的行为需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范，联想文化进入了严格文化时期。
严格文化作为一种管理风格此时的出现，有利于整体管理水平的提升。
这段时期推广严格精准文化，保证了联想1997－1999三年的高速发展态势。
当联想发展得越来越大，部门也越来越多的时候，联想发现单纯强调严格文化不利于公司内部的协作，于是这一时期联想讲得更多的变成了团队意识，告诉大家小公司做事，大公司做人的道理。
同时，联想倡导平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化，是要使联想公司内部多一些利于协作的湿润空气。
亲情文化提倡互相支持，提倡互客户理念，推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享，实行称谓无总、倡导平等、信任、欣赏、亲情。
新联想的企业文化整合_《企业文化》_案例分析题引言概述：企业文化是指一个企业在经营活动中所形成的一种独特的价值观、行为准则和管理方式，它是企业发展的灵魂和核心竞争力。
随着时代的发展和企业的发展，企业文化也需要不断更新和整合。
本文将以新联想为例，分析其在企业文化整合方面的案例。
一、新联想的企业文化整合1.1 公司文化的整合新联想是由联想集团与IBM个人电脑部门合并而成的，两家公司都有各自独特的企业文化。
在整合过程中，新联想需要将两家公司的文化进行整合，形成一种新的共同文化。
首先，新联想要明确核心价值观，即以客户为中心、追求卓越、团队合作、诚信朴重等。
其次，新联想要制定一套统一的行为准则，确保员工在工作中能够遵守这些准则。
最后，新联想要通过培训和沟通等方式，让员工逐渐接受并融入新的企业文化。
1.2 领导力的整合在企业文化整合过程中，领导力起着至关重要的作用。
新联想需要整合两家公司的领导力，形成一支高效的管理团队。
首先，新联想要评估两家公司的领导风格和管理理念，找出共同之处和差异之处。
其次，新联想要制定一套统一的领导力标准，以确保领导者具备必要的能力和素质。
最后，新联想要通过培训和交流等方式，提升领导者的能力，让他们能够更好地适应新的企业文化。
1.3 员工的整合企业文化整合还需要关注员工的整合。
新联想需要让员工逐渐接受并融入新的企业文化，形成一支团结合作的团队。
首先，新联想要开展文化融合的培训和交流活动，让员工了解新的企业文化，并认识到其重要性。
其次，新联想要建立一套激励机制，激励员工积极参预文化整合，形成共同的价值观和行为准则。
最后，新联想要加强内部沟通，让员工能够充分表达自己的意见和建议，促进员工之间的相互理解和合作。
二、新联想的企业文化整合的意义2.1 提高企业竞争力通过企业文化整合，新联想能够形成一种独特的企业文化，使其在市场竞争中具备独特的优势。
这种企业文化能够凝结员工的力量，提高员工的工作积极性和创造力，从而推动企业的创新和发展。
联想企业文化的发展历程联想公司企业文化管理课程作业联想公司的企业文化工管XXX 吴XX xx1XXXXXXX 一. 公司简介联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位； xx年，联想集团收购IBM PC（Personal puter，个人电脑）事业部； xx年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
自xx 年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
二. 引言众所共识，企业的活动受价值规律导向，然而，企业文化也同时导向和影响着企业活动，虽然是间接的，但是更持久、更深远、更加根深蒂固。
因此，企业的兴衰在于管理，管理的活力于企业文化。
所谓企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总
和。
包括精神层面、制度层面、行为层面、物质层面。
企业文化的精髓则在于企业的理念。
联想以其“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观而著称。
在过去的二十四年间，联想集团从创业到走向国际化的历程里，企业文化是至关重要的。
三. 联想集团的企业文化建设联想集团一直将联想文化作为联想的核心竞争力。
而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
联想从创业之初到企业发展再到企业转型等不同阶段，联想文化呈现出不同的导向，并遵循着一种螺旋式的上升路径，推动着企业的发展。
四. 螺旋型企业文化联想以竞争性文化价值模型为基础，设计了自己的。
以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度，这两个维度划分出四个象限，每一个象限代表一种文化导向，因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向，与联想在不同发展期中积累形成的核心价值观“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”相对应。
②规则导向——严格文化 1996年到1998年，联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造核心竞争力的力度，因而急需要对内部进行规范化管理。
为适应发展的需要，联想提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，对管理进一步规范化。
联想科学的态度对待每一项工作，“注重目标可衡量性和计划的可操作性”；同时求实的精神对待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明”，通过向严格精准的管理风格转变，联想的管理水平提升了，保证了联想继续高速发展。
例如，联想非常注重每个财年年底的预算和规划，必须针对明年提出明确的量化目标，在整个财年还要不断地审查过程是否与计划相符。
年底达成目标会有丰厚的激励，反之也会有严厉的惩罚。
③支持导向——亲情文化 1999年到2000年，企业的规模又扩大了，需要引入与时代同步的新人，新人自然会需要具时代气息的企业文化。
于是联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。
在企业之中营造亲情的氛围，从意识上倡导，从实际中改变。
细节往往能体现一个企业的态度和风格，联想实行了“无
‘总’称谓”。
规范的管理通过亲情文化协调，增加了企业的向心力、凝聚力，使企业能力得到了提升。
自倡导亲情文化起，联想进入了支持文化，即诚信共享阶段。
联想将自己的经销商称为“大联想体系”，把经销商当作内部人来管理；非常注重对“德”的培养，强调“事为先，人为重”；并购前，所有的新入职员工都要接受“入模子”教育，几乎所有的联想高层均通过内部晋升产生。
以柳传志为首的联想高层非常注重与基层员工的交流，努力营造一种家的感觉，让员工以对待家而不是一种普通职业的热情来对待工作。
在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一
个以诚信著称的公司。
“老实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想人最基本的道德准则；“取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴”是联想人的待人之道。
通过公司内外的利益相关者之间“分享远景，相互协作，共享资源，共同发展”，把“以人为本”的企业经营理念在联想变为鲜活的现实。
以柳传志为首的联想高层非常注重与基层员工的交流，努力营造一种家的感觉，让员工以对待家而不是一种普通职业的热情来对待工作。
在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一个以诚信著称的公司。
“老实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想人最基本的道德准则；“取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴”是联想人的待人之道。
通过公司内外的利益相关者之间“分享远景，相互协作，共享资源，共同发展”，把“以人为本”的企业经营理念在联想变为鲜活的现实。
④创新导向——创新文化随着企业的壮大，不断进入的新人在思想上有所不同，企业文化要成为他们的共识需要创新。
同时，由于联想战略转变，在过去产品业务的基础上又发展服务业务，没有做过的业务也需要创新。
在新时期、新格局中，创新文化的提出不仅使得联想获得了竞争优势，更保住了其领先位置。
xx至xx年的更名为“Lenovo”更将创新精神深入联想。
“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。
企业文化实质上是一套解决企业问题的原则，所以更需要分析企业的矛盾所在。
“控制”与“自主”，“外在”与“内在”是对立统
一、相辅相成的两对矛盾，只要加以不同的利用，可以成为促进核心竞争力增强的企业文化。
五. 联想集团的企业文化对其发展的影响塑造企业核心价值观，提升企业凝聚力。
核心价值观是企业文化建设的核心和起点，凝聚着董事、监事、高管和全体员工的思想观念，使大家朝着一个方向去努力，反映出企业行为和价值取向。
而联想将“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”作为自己的核心价值观。
其中，“服务客户”被放在16个字的最前面；在联想使命中，“为客户”是联想四大使命中的第一个。
联想将远景规划成，“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。
如今，联想在深化服务的同时，将服务提到一个新的高度——培养“服务文化”。
联想认为，服务分两个层级。
较低一层的是售中服务、售后服务、24小时热线、上门维修等，这方面的改进较容易，且已被绝大多数企业认识到。
在20世纪80年代初期很多公司实行分权体制，公司很快地发展起来，但是也导致了很多公司没有制定统一的战略，而联想在初期建立起来的“大船结构”非常适合当时所强调的高度紧密的管理，有利于集中有限的资源于公司的核心业务。
通过这一系列的调整，极大地调动了员工的积极性，这也是对于国内企业管理理念的创新。
“诚信共享”做到注重信誉，坦诚相待，尊重他人，注重平等，分享远景，相互协作，共享资源，共同发展，采用民主型管理方式。
让诚信成
为制度规范、流程透明的最佳土壤，滋养了联想宽宏刚健的文化品格。
六. 结束语联想集团创始人柳传志重任董事局主席，他曾经说过：“一个企业带队伍要做三件事——第一要让战士爱打仗,第二要会打仗,第三要做战有序,而文化是贯穿在这三条里的。
就好像打排球一样,每次球落下来都会有相应位置的人去接,但球随时都有可能落到空白地带,这时便需要有两个人同时去抢,文化在没有规则的时候指导人们去做事。
”的确,在规章规定不到的地方,文化起着至关重要的作用。
企业的发展,需要文化与制度相辅相成来保驾护航。
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