第八章 组织中的职权配置
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组织中的职权配置题库1-0-8
组织中的职权配置题
库1-0-8
问题：
[单选]指挥权指（）
A.A、参谋职权
B.B、直线职权
C.C、职能职权
D.D、直线——参谋职权
问题：
[单选]在参谋的形式中，“智囊团”或“顾问班子”属于（）
A.A、个人参谋
B.B、专业参谋
C.C、职权参谋
D.D、职能参谋
问题：
[单选]适当限制职能职权，目的在于（）
A.A、及时进行沟通
B.B、维护管理者的统一指挥
C.C、有利于协调
D.D、有利于控制
/ 赛车
问题：
[单选]授权后，授权者对被授权者有（）
A.A、报告权
B.B、监督权
C.C、完成任务权
D.D、命令权
问题：
[单选]下列关于授权的表述正确的是（）
A.A、授权相当于代理职务
B.B、授权是部门划分产生的
C.C、授权是分权的延伸
D.D、授权是上级在一定条件下委授给下属的自主权
问题：
[单选]基层决策数目越多，其分权程度（）；反之，上层决策数目越多，其集权程度就（）
A.A、低高
B.B、高高
C.C、高低
D.D、低低
问题：
[单选]一般说来，管理层次所拥有的能够确定集权或分权程度的是（）
A.A、审批权
B.B、决策权
C.C、组织权
D.D、计划权
问题：
[单选]分权制组织的特点是（）
A.A、统一经营
B.B、对下级控制多
C.C、独立核算
D.D、统一核算。
(完整版)管理学原理重点知识、大全
第一篇绪论（一）管理与管理学1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能,来协调他人的活动,使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、管理的基本特征：1。
管理是一种文化现象 2。
管理的主体是管理者 3。
管理的任务、职能与层次3、管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标.4、管理的基本职能：1。
计划 2.组织 3.人员配备 4。
领导 5。
控制5、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义：1。
认真总结正反两方面的经验教训,更好的发挥社会主义制度的优越性。
2。
学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。
3。
结合实际，随机制宜的学习运用。
6、管理学:是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
7、管理学的特点：1。
一般性 2。
多科性 3。
历史性 4。
实践性8、管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）：1。
根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑.2.从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。
3。
从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法.9、为什么要学习、研究管理学:1。
管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。
2。
学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。
3.学习、研究管理学是未来的需要.10、学习和研究管理学的方法：1.唯物辩证法 2。
系统方法 3.理论联系实际的方法11、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
12、系统的特性：1.整体性 2。
目的性 3。
开放性 4.交换性 5.相互依赖性 6.控制性13、系统的观点：1。
整体观点 2.“开放性"与“封闭性” 3.封闭则消亡的观点4.模糊分界的观点 5。
管理学名词解释
第一章：管理与管理学1.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2.管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
3.系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
4.系统方法：是指用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。
第二章：管理学的形成与发展1.战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。
2.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
第三章：管理环境、社会责任与管理道德1.一般环境：亦称宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等。
2.经济环境：是指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴。
3.政治和法律环境：主要是由在不同层次上影响着各类组织活动的政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施等形成的复杂体。
4.社会文化环境：是由生活在一定社会中的人口因素以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的。
5.具体环境：往往称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
6.社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
7.道德：是指规定行为是为的惯例或原则。
8.管理道德问题：促使人们关注组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则，即管理道德问题。
9.个人特征：是指个人早年形成的、关于什么是正确、什么是错误的基本信条，它们成为组织中个人的一套相对稳定的价值准则。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
8
格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论 文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任 何管理宽度下可能存在的人际关系数。 格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系： （1）直接的单一关系 （2）直接的多数（组合）关系
（3）交叉关系
9
（1）直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他的直接下属发生 关系。 例如：如果A有三个下属B、C、D，那么就 有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。
2
主要内容
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织结构的基本形式 第四节 组织的层级化
3
第一节 组织与组织设计
当一个人所作的工作量增加到一个人不能 处理事，就需要找别的人，把工作分给他们 做；如果工作不断增加，原先被找的人又需 要找别的人，把工作分给他们做。这样不断 的进行下去，便产生了对人员进行组织的需 要，即将各项工作分派给不同的人员建立组 织体系，明确各部门和个人的责任、权利。 调动群体内每个成员的积极性，保证目标的 实现。
29
佩罗认为，组织内部门技术越是常规化， 组织规范化、集权化程度就越高，采用 机械式组织结构的效率也就越高；组织 内部门技术越是非常规化，组织规范化、 集权化程度就越低，这时采用柔性有机 式组织结构的效率就越高。
30
4.规模的影响： 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织 会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和 正规化程度，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构 的影响随着规模的增大在逐渐减弱。
21
(2)“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多 变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并 存 组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专 家支配
格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论 文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任 何管理宽度下可能存在的人际关系数。 格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系： （1）直接的单一关系 （2）直接的多数（组合）关系
（3）交叉关系
9
（1）直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他的直接下属发生 关系。 例如：如果A有三个下属B、C、D，那么就 有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。
2
主要内容
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织结构的基本形式 第四节 组织的层级化
3
第一节 组织与组织设计
当一个人所作的工作量增加到一个人不能 处理事，就需要找别的人，把工作分给他们 做；如果工作不断增加，原先被找的人又需 要找别的人，把工作分给他们做。这样不断 的进行下去，便产生了对人员进行组织的需 要，即将各项工作分派给不同的人员建立组 织体系，明确各部门和个人的责任、权利。 调动群体内每个成员的积极性，保证目标的 实现。
29
佩罗认为，组织内部门技术越是常规化， 组织规范化、集权化程度就越高，采用 机械式组织结构的效率也就越高；组织 内部门技术越是非常规化，组织规范化、 集权化程度就越低，这时采用柔性有机 式组织结构的效率就越高。
30
4.规模的影响： 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织 会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和 正规化程度，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构 的影响随着规模的增大在逐渐减弱。
21
(2)“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多 变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并 存 组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专 家支配
第8章组织的职权配置
•
4.强制权 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情
愿的后果的权力。 5.奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力 。
•
第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权
力的一种。组织中的管理者所拥有的权力主要就 是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几 种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
•
第五节 职权的分化——直线与参谋
直线职权与参谋职权
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到 下级之间有一条直通的职权线。
– 直线主管与参谋人员之间是建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。
– 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和 命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和 建议。
第8章组织的职权配置
2024年10月12日星期六
第一节 权力、职权与指挥链
一、权力的类型
权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为 或信仰的能力。
根据权力存在基础，人们一般将区分为五种类型： 1. 2. 3. 4. 5.
•
第一节 权力、职权与指挥链
1.制度权 也称为法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，来自 人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。 在这样一个文化系统中，职位作为一种合理合法的存在而 为人们所认可或接受。这种随职位而拥有的权力就是我们 所关心的职权。
2.专长权或专家权 – 由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生 的影响力。 – 人们常常会受到医生、律师、科学家等的强烈影响， 这是因为他们拥有着各自领域的特殊的专门知识而为 人们所尊敬。
4.强制权 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情
愿的后果的权力。 5.奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力 。
•
第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权
力的一种。组织中的管理者所拥有的权力主要就 是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几 种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
•
第五节 职权的分化——直线与参谋
直线职权与参谋职权
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到 下级之间有一条直通的职权线。
– 直线主管与参谋人员之间是建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。
– 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和 命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和 建议。
第8章组织的职权配置
2024年10月12日星期六
第一节 权力、职权与指挥链
一、权力的类型
权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为 或信仰的能力。
根据权力存在基础，人们一般将区分为五种类型： 1. 2. 3. 4. 5.
•
第一节 权力、职权与指挥链
1.制度权 也称为法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，来自 人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。 在这样一个文化系统中，职位作为一种合理合法的存在而 为人们所认可或接受。这种随职位而拥有的权力就是我们 所关心的职权。
2.专长权或专家权 – 由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生 的影响力。 – 人们常常会受到医生、律师、科学家等的强烈影响， 这是因为他们拥有着各自领域的特殊的专门知识而为 人们所尊敬。
管理学-高教版-周三多主编-第二版--第八章习题
第八章组织设计一、填空题1。
组织设计涉及两方面的内容，在——---—-——的基础上进行_____和＿＿.2。
组织设计就是对组织的结构和活动进行＿＿＿。
3.随着外部环境条件的日趋复杂，必须以＿＿＿、＿＿＿的观点来理解和重新设计新的组织。
4。
组织设计的任务就是设计清晰的＿＿＿，规划和设计组织中各部门的—-—-—-—,确定组织中＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿的活动范围并编制＿＿＿。
5。
组织结构可以用＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿三种特性来描述。
6.组织纵向结构设计的结果是＿＿＿，横向结构设计的结果是＿＿＿。
7.组织设计的原则有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿。
8．＿＿＿是组织设计的基本原则。
9.部门设计根据的是-—-—————标准，层次设计则是根据＿＿＿的原则.10.影响组织设计的主要因素有以下五个：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿11.伍德沃德等根据制造业技术复杂程度把技术分为＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿12。
技术受到两个方面的影响，即工作的＿＿＿与＿＿＿13。
奎因和卡梅隆吧组织的生命周期分为四个阶段:＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿14。
劳动分工要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法是＿＿＿＿＿＿15。
在品种单一,规模较小的企业，按＿＿＿进行组织分工是理想的部门划分形式。
16.当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要反映技术和产品双重要求时,＿＿＿应该是一种理想的组织形式。
17.动态网络结构是以＿＿＿为中心的,动态网络型组织有时也被称为“＿＿＿”18.有效的＿＿＿是决定组织中层级数目的最基本因素。
19。
管理幅度是指＿＿＿.20.由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为＿＿＿21.组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是＿＿＿的组织结构形态,一种是＿＿＿的组织结构形态。
22.职权跟组织层级化设计中的-—-—————紧密相关，跟＿＿＿无关23。
第八章 组织
第三章组织一、单项选择题。
1、下列不属于组织结构特征的是（）。
A、复杂性B、分权性C、规范性D、集权性2、人类社会需要正式的组织机构主要是因为（）。
A、便于发挥社会精英分子的才智B、社会在不断进步，不断变革C、人们需要寻求最佳的组织结构D、人们需要有效协作已达成群体目标3、对于一个组织来说，只有在下列哪项确定后才具有活动能力（）。
A、管理幅度的确定B、组织部门的划分C、组织职权的设计D、组织职位的设计4、职能部门化的一个主要缺点是（）。
A、需要较多的综合管理人才B、易产生本位主义C、管理成本上升D、增加高层管理部门管理难度5、在组织规模一定时，管理幅度与管理层次（）。
A、没有什么必然联系B、直接成正比关系C、有明显的间接关系D、直接成反比关系6、解决直线与参谋间冲突的一个方法是（）。
A、赋予直线管理人员职能职权B、让直线人员更多地依靠参谋人员的知识C、允许直线人员压制参谋人员D、把直线与参谋的活动结合起来7、企业经营环境的变化，直接影响到企业存在的方式以及企业的管理模式。
当一个企业的组织模式由“金字塔”型开始向扁平化转变时，下列哪项活动不能有力促进组织结构的扁平化（）。
A、严格规章制度B、管理者授予下属更大的权力C、大量使用计算机D、提高管理者的管理能力8、王某是某公司销售经理，在应该由他决策的许多问题上，他都去请示主管销售的副经理，并由副经理最后决策。
实际中，他们的做法已经形成了一种惯例。
从组织理论的角度看，他们的行为违背了（）的授权原则。
A、职权层次B、职能界限C、职权与职责对等D、级差授权9、一些由小到大发展起来的组织，在其发展初期通常都采用的是直线制组织结构形式，这种结构所具有的最大优点是（）。
A、能够充分发挥专家的作用，提高组织的效率和效益B、加强了横向联系，能够提高专业人才的利用率C、每个下级都能得到多个上级的工作指导，管理工作深入细致D、命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率提高10、美国早期管理学家A．V．格丘纳斯认为，当管理者的直接下属数量以数学级数增加时，该管理者与其直接下属之间的相互影响、这些直接下属相互之间的影响的数量就会议（）。
组织中的职权配置概述
稳定性与适应性相结合原 则
在保证组织稳定性的同时，也 要根据环境的变化和组织的发 展需要进行适当的调整和变革 。
01
组织职权配置的类 型
直线职权
定义
直线职权是指组织中上级对下级拥有的直接指挥和监督权力，通 常与组织层级结构相一致。
特点
直线职权具有明确的管理层级和指挥链，上级有权对下级进行决策 、指挥和监督，而下级则需服从上级的指令。
赋予适当权力
根据岗位职责和工作需要，赋予员工适当的决策权和 资源调配权。
制定工作流程
建立清晰的工作流程，明确各职位在流程中的角色和 责任，确保工作顺利进行。
建立有效的沟通机制
01
02
03
定期会议
组织定期的部门会议、团 队会议和员工会议，以便 及时交流工作进展和问题 。
建立反馈机制
鼓励员工提出意见和建议 ，建立有效的反馈渠道， 以便及时了解员工需求和 问题。
场竞争力，同时保持各区域市场的差异化竞争优势。
作用
职能职权有助于提高组织的协调 性和工作效率，促进各职能部门 之间的合作和信息共享，确保组 织整体目标的实现。
01
组织职权配置的影 ຫໍສະໝຸດ 因素组织规模组织规模对职权配置的影响
01
随着组织规模的扩大，组织层级和部门数量也会相应增加，这
会导致职权配置的复杂性和多样性。
大型组织与小型组织的职权配置差异
02
定义
组织职权配置是指在一个组织中，根 据各个职位的职责和权力范围，对各 个职位进行合理、有效的安排和分配 ，以确保组织的高效运作和目标的实 现。
组织职权配置是组织结构的重要组成 部分，它涉及到组织内部的权力分配 、职责划分、工作流程等方面的安排 。
管理学(第三版)08-第八章 组织中的职权配置
直线职权与参谋职权
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到 下级之间有一条直通的职权线。 – 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。 – 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和 命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和 建议。
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第一节 权力、职权与指挥链
强制权
– 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不 情愿的后果的权力。
8
第一节 权力、职权与指挥链
奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权 力。
9
第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权 （authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
26
第三节 组织成员的活性化
活性化组织的特征
– – – – – 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统
27
第三节 组织成员的活性化
实现人员活性化的途径
–营造有利于活性化的文化 –设计有利于活性化的职位 –招募适合组织文化的员工 –对员工进行持续的培训和教育 –通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。
28
第四节 分权和集权
• 分权和集权是用来描述决策权在组织中或 在指挥链上的分布情况的一对概念。 • 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统 地将决策权授予中下层管理者的过程。这 实际上也就是给下级授权的过程。 • 相应地，集权化则是系统地将决策权集中 于高层主管手中的过程。集权和分权反映 了职权在指挥链上分布的两种趋势。
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到 下级之间有一条直通的职权线。 – 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。 – 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和 命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和 建议。
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第一节 权力、职权与指挥链
强制权
– 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不 情愿的后果的权力。
8
第一节 权力、职权与指挥链
奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权 力。
9
第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权 （authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
26
第三节 组织成员的活性化
活性化组织的特征
– – – – – 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统
27
第三节 组织成员的活性化
实现人员活性化的途径
–营造有利于活性化的文化 –设计有利于活性化的职位 –招募适合组织文化的员工 –对员工进行持续的培训和教育 –通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。
28
第四节 分权和集权
• 分权和集权是用来描述决策权在组织中或 在指挥链上的分布情况的一对概念。 • 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统 地将决策权授予中下层管理者的过程。这 实际上也就是给下级授权的过程。 • 相应地，集权化则是系统地将决策权集中 于高层主管手中的过程。集权和分权反映 了职权在指挥链上分布的两种趋势。
组织中的职权配置
• A 个人影响权 • C 制度权
B 专长权 D A和C
二 指挥链
职权从组织的最高管理层出发;途经各个管理层 次;一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的 权力线 这种权力线通常被称为指挥链
指挥链的基本要求
统一指挥原则 连续分级原则不间断
案例分析
•
巴恩斯医院
•
10月的某一天;产科护士长黛安娜给巴恩
知道;我只是一个凡人 我已经尽最大的努力适应
这种工作;但看来这是不可能的 让我给举个例子
吧 请相信我;这是一件平平常常的事 像这样的
事情;每天都在发生
•
昨天早上7：45;我来到办公室就发现桌上留了张纸
条;是杰克逊医院的主10点钟需要一份床位利用情况报告;
供她下午在向董事会作汇报时用 我知道;这样一份报告至
• 几乎与此同时;刘民的两位助手也在谈论着自己的工作
•
王大同说：上周;我找刘民要他签发一张报帐单 他说不用
找他;我自己有权决定 但一个月前我因找不到他曾自己签发过
一张报帐单;结果被财务部退了回来;原因是我的签字没有被
授权认可 为此;我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报
告;但他一直没有批下来;我敢说我给他的报告他恐怕还锁在
抽屉里没看呢
•
•
孙文国接着说：你说他的工作毫无章法;我也有同感 两
周前;他交给我一项任务;并要我立即做好 为此;我想得到一些
人的帮助;去找了一些人;但他们却不肯帮忙 他们说除非得到
刘民的同意;否则他们不会来帮我 今天是完成任务的最后日
期;我却还没有完成 他又要抓我的辫子了;又要把责任推给我
了 我认为;刘民是存心这样的;他怕我们搞得太好抢他的位
练习
第八章 组织
第八章 组织
25
我告诉她因急诊外科手术正缺少人手，李主任从我 这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但 李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫 我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时 后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事 情我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲 2005年12月20日 （1）案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运 行上合理吗？为什么？ （2） 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
柔性经济 原则
统一指挥 原则
组织设 计原则
权责对待 原则
控制幅度 原则
第八章 组织
18
（一）专业化分工原则 就是要把企业活动的特点和参与企业活动的人 员的特点结合起来，把每个员工都安排在适当 的领域中积累知识、发展技能从而不断提高工 作效率。
（二）统一指挥原则
就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上 级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链
第八章 组织
7
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工 都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯 皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器， 那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗 敬业，公司的机器才能得以良性运转。 公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况 对人员数量和分工及时做出相应调整。否则， 队伍中就会出现“不拉马的士兵”。 如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅 仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理 不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
第六章 国际企业的组织结构
3
一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的 问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者 能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出 合理的、高效பைடு நூலகம்、能保证计划顺利实施的组织结构 与体系，并保证各项工作的落实。因此，组织目标 和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。
25
我告诉她因急诊外科手术正缺少人手，李主任从我 这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但 李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫 我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时 后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事 情我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲 2005年12月20日 （1）案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运 行上合理吗？为什么？ （2） 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
柔性经济 原则
统一指挥 原则
组织设 计原则
权责对待 原则
控制幅度 原则
第八章 组织
18
（一）专业化分工原则 就是要把企业活动的特点和参与企业活动的人 员的特点结合起来，把每个员工都安排在适当 的领域中积累知识、发展技能从而不断提高工 作效率。
（二）统一指挥原则
就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上 级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链
第八章 组织
7
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工 都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯 皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器， 那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗 敬业，公司的机器才能得以良性运转。 公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况 对人员数量和分工及时做出相应调整。否则， 队伍中就会出现“不拉马的士兵”。 如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅 仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理 不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
第六章 国际企业的组织结构
3
一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的 问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者 能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出 合理的、高效பைடு நூலகம்、能保证计划顺利实施的组织结构 与体系，并保证各项工作的落实。因此，组织目标 和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的比例 规范化的程序 集权化程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
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11374
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24708
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格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
第8章组织中的职权配置
注意2：组织成员的活性化是为了在等级界限清晰、指 挥链明确的前提下，如何让组织成员有活力、有创造 力？ 注意3：组织成员的活力和创造力是当代组织管理的重 要课题，缺乏活力和创造力的成员所形成的组织不可 能有竞争力！ （实证分析）谷歌为什么比微软更有竞争力？
二、活性化组织中的管理者—如何使得组织有活力
第8章
组织中的职权配置
相关基本概念解释
（1）一个组织可类比一台机器。组织结构类似于
机器的构造；组织中的部门类似于机器的零部件；
组织中的职权配置类似于机器的动力。
（2）职权：组织中各职位（岗位）的权力。
（3）职权配置：组织中对职权的安排。
常见的职权配置：赋予职权或剥夺职权。
第1节 权力、职权与指挥链
二、影响因素
1.决策的重要性 6.获取管理人才的难易 程度
2.高层主管对一致性方正政 策的偏好 7.控制手段 3.组织的规模 4.组织的历史 5.最高主管的人生观
8.组织营运的分散化 9.组织的变动程度 10.外界环境的影响
第5节 职权的分化—直线与参谋
一、直线职权与参谋职权
直线职权：指挥链中上下级之间的监督和命令的 职权关系。是一种决策或指挥命令的权力，是职权关系 的最一般最普遍、的形态。 参谋职权：直线主管与参谋人员（专业人员或专 家）的建议和咨询的关系。仅限于提供咨询和建议。 注意：（1）区分直线和参谋不等于部门划分 （2）区分某一部门或某一职位是参谋还是直线 的标志，是它们之间或职位之间的职权关系
权力：指个人或群体影响其他个人或群体的行为或信仰 的能力。权力本质上是指一种影响力。 注意：职权是权力的一种。或，职权是一种特殊权力。 一、权力的类型 制度权——法定权或法理权，附属于职位的权力 专长权或专家权——拥有特殊知识或技能带来的权力 个人影响权——参考权，被人信仰或崇拜带来的权力 强制权——惩罚权，使人不愉快或不情愿后果的权力 奖赏权——使人产生好的期望或后果的权力
2015考研公共管理学专业：5月-8月阶段性复习时间分配表
2015考研公共管理学专业：5月-8月阶段性复习时间分配表为了更好的学习考研公共管理学专业，我们特别为2015年考研的同学精心整理了公共管理学专业5月-8月阶段性复习时间分配表，旨在帮助大家更快的提高成绩。
因为每一位同学的复习情况不同，所以本计划仅供参考。
阶段目标对《管理学》，《行政管理学》，《公共政策学》进行“地毯式”学习一遍，了解全书内容，理解书中的每一个知识点。
对各门课程有个系统性的了解，弄清每本书的章节分布情况，内在逻辑结构，掌握一些基本概念，全面了解书中内容，对书中提到的大标题概念要能记住属于哪一章哪一类内容。
注意事项1.学习任务中所说的“一遍”不一定是指仅看一次书，某些难点多的章节可能要反复看几遍才能彻底理解通过。
2.本阶段学习重在理解，不需强制记忆，但一定要全面。
3.每本书每章节看完后最好自己能闭上书后列一个提纲，以此回忆内容梗概，也方便以后看着提纲进行提醒式记忆。
4.看进度，卡时间。
一定要防止看书太慢，遇到弄不懂的问题，要及时请教专业咨询师。
5.看书过程中，有条件听课的一定要去听听目标院校导师的课。
要是不方便的话，本校开设的相关课程也可以去听一下。
时间阶段复习资料周次相关知识点的建议学习时间学习内容(章节要求、知识点)5月1日—6月1日共4周《管理学》第1周10—16小时2-4小时第一章管理、管理者与组织本章主要内容讲述管理的意义，什么是管理学，为什么学习管理学。
要把握大体框架，只需掌握基本概念即可。
2-4小时第二章管理思想的演进本章主要是管理学的各种流派、理论、思想。
比较重要。
要求把握主要的流派及其思想：泰罗及其科学管理理论；法约尔及其管理过程理论；韦伯及其理想的行政组织体系理论；梅奥与霍桑试验；权变管理理论。
本章会考简答题或案例分析题，基本概念要十分清楚。
2-4小时第三章计划职能概述名词解释：计划、使命、远景、目标管理。
简答题：计划的含义与内容；目标管理的特征；预测的方法。
2-4小时第四章战略管理基本概念掌握：战略管理的过程；内部环境分析；SWOT分析；总战略框架；事业集合矩阵；事业层战略。
管理学基本概念及理论
.管理学的基本观点及理论一、基本观点第一节管理的含义1、管理：管理是必定组织中的管理者，经过实行计划、组织、领导和控制来协调别人的活动，率领人们既有成效又有效率的实行组织目标的过程。
2、管理四大职能：计划、组织、领导、控制。
此中确立目标和门路是计划职能所要达成的两大任务。
3、管理的性质：管理的二重性（自然属性和社会属性）、管理的广泛性、管理的科学性和艺术性。
管理的艺术性就是重申其实践性。
第二节管理者的分类与决议纵向分类：高层管理人员、中层管理人员、基础工作人员横向分类：综合管理人员和专业管理人员管理者的技术：技术技术、人际技术、观点技术第三节组织与环境组织的含义：指由复数的人所构成的、拥有明确的目的和系统性构造的社会实体。
第四节公司与公司管理公司是依法建立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。
一般以为,营运、财务和营销是公司组织所拥有的最中心的三大职能。
公司法人制度和有限责任制度是公司制公司最鲜亮的两大特征。
公司家：指那些擅长掌握时机，勇于创新、试试和冒险的创业者和开辟者。
第管理思想的演二章进计划职能第三章计划职能概括计划职能:旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动计划就是早先决定要做什么、如何去做、何时何地去做和有谁来做。
计划是控制点基础，它为有效控制供给了标准和尺度，没有计划，控制也就不存在了。
计划的内容：我是谁，我的办事原则是什么，我要到哪里去，我如何到哪里去。
计划的性质：目的性、首位性、广泛性、效益性计划的步骤：估计时机、确立目标、明确计划的前提条件（详细见P60）、确立实现目标的备选方案、评论备选方案、选择方案、制定派生计划、用估算将计划数字化。
其上当划过程中确实定备选方案、评论备选方案、选择方案也就是决议的过程，能够看出，计划是决议活动的中心。
展望的含义与作用展望是对未来环境的预计，即是对未来事件或此刻事件的未来结果做出的预计。
这类预计不是凭空的揣测，而是依据事物的过去和此刻推断它的未来，由已知展望未知。
第八章组织中的职权配置
(三)不懈追求持续改进和创新
在活性化的组织中，组织及其各项制度 鼓励员工改进产品、过程、团队及他们自身。
持续地学习是工作的一个组成部分。组织会建
立具有挑战性的改进目标，如摩托罗拉、通用 电气等公司的“六西格玛目标”。
六西格玛
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早
是由摩托罗拉公司的比尔· 史密斯于1986年提出，其目
(二)具有明确的方向和原则
活性化的组织具有为全体成员所接受和理解的 共同愿景。所有的行动和决策都以一定的理念为基 础，这包括了组织的使命、价值观和原则。人们清 楚地知道组织追求的是什么，在组织中什么是对的， 什么是错的，什么是组织的重点，什么则是可以舍 弃的。人们自觉地以组织的愿景来引导自己的努力， 并以组织的价值观来规范和约束自己的行为。
事情做错的企业无法生存
6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供 价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大， 过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间 周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大 多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失 误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额 在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做
到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核 操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套 使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、 改进、控制。 ★界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就 是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的 生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 界定前， 需要辨析并绘制出流程。 ★测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与 数据，了解现有质量水平。 ★分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响 质量的少数几个关键因素。 ★改进：运用项目管理和其他笄管理工具，针对关键因素 确立最佳改进方案。 ★控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果， 以期整个流程充分发挥功效。
第八章 组织设计 学习笔记
第八章组织设计学习笔记(2010-10-24 17:50:34)转载标签：组织结构管理幅度职权组织设计进行杂谈分类：管理学1．组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。
(2)部门设计；(3)层级设计。
2．组织设计的原则(1)专业化分工的原则专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断地提高工作的效率。
企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工。
(2)统一指挥原则统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
(3)控制幅度原则控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加。
(4)权责对等原则组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务。
同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。
职权与职责要对等。
(5)柔性经济原则组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。
组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。
组织的柔性与经济是相辅相成的。
3．组织设计的影响因素管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有四个，即环境、战略、技术与组织结构。
(1)环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件。
特定环境对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化。
管理学08职权配置
7
3、授权的过程
分派任务 授予权力 明确职责 确立监控权
2020/5/19
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4、授权的原则
1．明确授权的目的 2．职、权、责、利相当 3．保持命令的统一性 保持命令的统一性原则，要求：
全局性的问题能集中统一，由高层直接决策； 避免交叉指挥；不要越级授权。 4．正确选择受权者 5．加强监督控制
2020/5/19
第十章 激励
第十二章 控制
管理过程
管理发展
2020/5/19
第十三章 管理前沿专题
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第一节：职权的类型及其关系
一、职权(Authority)类型
职权是指管理职位所固有的一种权力，是组织紧密结 合的粘合剂，与权力不同
1、直线职权(Line authority)：管理者所拥有的直接指挥下 级的权力，与组织中的等级链相联系，是组织中一种最基 本、最重要的职权
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5、授权的障碍
在组织权力配置过程中经常发生的错误有： 1、职权不清 2、不授权 3、不能均衡地授权 4、有责无权 5、将权力系统与信息系统相混淆 6、漫不经心地使用参谋机构 7、组织过于复杂
2020/5/19
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第三节、集权与分权
1、集权：决策权在组织系统中较高层次上的集中
▪优点：指挥统一
▪缺点：不利于合理决策；不利于管理人员的培养；不利于调动 下属积极性；助长官僚；缺乏灵活性
2020/5/19
3
职权的类型
2、参谋职权(Staff authority)：组织成员或部门所拥 有的提出建议的权力，没有指挥权，不能向下级发 布命令。组织中的所有成员或部门都有这种权力， 但是在实践中，常常指专门的参谋机构或参谋人员 所拥有的 权力。
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7.控制手段;
8.组织营运的分散化;
9.组织的变动程度;
10.外界环境因素.
福特公司的全球战略：卓越中心
1984年，福特公司的收益额达到33亿美 元，超过其最大的竞争对手——通用汽车公 司。福特公司所占的市场份额约为20%。但是， 许多情况下，成功都是暂时的，福特公司的 董事长多纳德.E.彼特森担心公司中会有自满 情绪。确实，福特公司不必须努力以便保持 在生产款式新、流线型好的汽车和优质汽车 方面的声誉。
他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画 完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理 很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一 定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际 上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局 性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一 座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最 高境界。
职权的三 个特点：
2.是下属认可的。
3.沿纵向结构自上而下流动。
指挥链（chain of command)：由最高管理层出发， 经由各个管理层次，贯穿到组织的基层而形成的 一条条由上至下的权力线。 二个原则：
1）统一指挥原则（unity of command)；
2)连续分级原则（scalar)
授权的概念与过程：
第8章 组织中的职权配置
没有统一指挥，就没有统一 的组织；没有分权与授权， 就没有活力与效率。
●知识点：
1、了解权力、职权与指挥链的含义； 2、掌握授权的基本概念及过程； 3、理解活性化组织的内含及基本特征； 4、掌握组织活性化的基本途径； 5、掌握分权与集权的原理及特点.
●技能点:
1、树立有效授权的基本意识； 2、培养作为活性化组织中的管理者的基本能力； 3、掌握分权与集权的基本要领。
组织中的职权分裂
A管理者
问题
B管理者
C管理者 D管理者
有效授权的态度
1）要有善于接受不同意见的态度 2）要有放手的态度 3）要允许别人犯错误 4）要善于信任下级 5）要善于适度控制
一、活性化概念的含义 二、活性化组织中的管理者 三、活性化组织的特征 四、实现人员活性化的途径
组织成员的活性化，是我们管理的目的之一。从 英文 empowrment的构词看：power， 是动力、力 量、能力等等。前面加个em，使人们更具有力量、 能力、动力。
但是，引用管理学中的名词，诸葛亮属于事 必躬亲的蜜蜂型的领导，袁绍则是生性多疑的刺 猬型领导。根据中央电视台“东方时空”栏目近 期的调查结果，在最不受欢迎的领导者类型中， 蜜蜂型的领导排在首位，刺猬型的则位居第二。 可见，诸葛亮和袁绍都不是好领导。
诸葛亮的事必躬亲表现在两个方面。首先，在决策 时，很难看到核心团队成员的决策参与，更多的是 诸葛亮个人智慧的显现。其次，在诸葛亮身居丞相 高位时，工作多亲历亲为，没有注意培养下属。
1.授权：就是管理者将自己的部分决策权或工作负担 转授给下属的过程。
2.过程:
1)将任务委派给接受授权的下属,并明确应取得的成 果.
2)将完成任务所必需的职权授予下属;
3)要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权 的义务。
※授权过程中，责任是不可下受的。
在三国时期，有两个举足轻重的人物，一个 是诸葛亮，一个是袁绍。一直以来，诸葛亮被看 作是智慧的化身，袁绍的管理才能也广受好评。
例如，位于英格兰的福特欧洲公司是开发新 型号汽车平台的中心，这种型号的车将要取 代欧洲的Sierra，美国的Tempo和Topaz汽车。 福特公司既在美国又在欧洲出售这些新款汽 车。与此类似，日本的马自达（福特公司拥 有25%的股份）具有生产小型汽车的经验，将 会使开发替代Escort型的新型汽车的中心。 北美卓越中心将重点开发中型车。同时计划 成立类似的生产主要的配件像传动装置和发 动机。这些卓越中心研制平台和关键性部件， 而其它各地的公司则负责汽车内外的设计。
直线与参谋职权
董事会
战略顾问
首席执行官
法律顾问
总裁
成本控制助理
高级管理总监
高级医药总监
直线与参谋
二、职能职权 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特 定的程序、业务、政策等进行控制的权力。
三、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系
（一）三种人员的职权关系
直线职权：做出决策，发布命令并付诸实施， 是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现 的基本权力。
管理不是把人管住，而要最大限度把人给激活起 来这一观念成为现代管理与传统管理在人的问题 上的分水岭。传统管理把人看作是与机器、设备、 原材料没有区别的东西，看作是死人。而我们今 天的管理主张：一个机构是否具有竞争力，取决 于人员被激活的程度。
当年，当福特公司发展到好几万人的时候，福特公 司的创始人老福特曾经说过很经典的几句话。有人 讲你的公司很兴旺，有好几万人了，老福特自己谦 虚地说：“这算什么，我这个公司其实不需要什么 人。”这话把对方给搞糊涂了，接着老福特不紧不 慢地说了一句话：“你看不出来吗？我只不过需要 点胳膊腿而已。”不需要人，不需要人的脑子，不 需要人的精神，不需要人的创造力。在那个年代， 人是会说话的工具。 但是，那个时代一去不复返 了。今天，如果你不能把人最大限度地调动起来， 你的企业就很难有什么作为，你的机构也很难有什 么成就。
2. 福特认为在世界各地建立卓越中心的概 念是21世界正确的组织结构？为什么？
一、直线职权与参谋职权 1. 直线职权：人们把指挥链上上下级之间的监 督和命令关系称为直线职权。 2. 参谋职权: 直线主管与参谋人员之间的建议 和咨询关系便是参谋职权。 注：将参谋和直线同部门等同起来是不妥当的。 区分某一部门或某一职位是参谋还是直线的标志， 是它们与其他的部门或职位之间的职权关系，而 不是该部门和职位的活动内容。
组织成员的活性化有两方面的含义： 首先，它把传统意义上木头、死人激活起 来，吹了一口仙气，让人们变成孙悟空， 让每个人都能够大显神通、战无不胜，都 能够去攻坚，去挑大梁。 怎么样才能把普通的人变成孙悟空呢？
你得有办法，你得赋予他各种各样的东西。 你得给他相应的知识，让他“懂”； 有知识还不行，还得让他“会”，那得给他技能； 有知识，有技能，他不能做事情也不行，那得怎 么样？还得赋予他做事情的权力； 有知识、有技能、有权力，如果他不愿意做事， 你又奈他何？所以还得给他做事情的愿望。 通过赋予人们知识、技能、职权、愿望，让每个 人都能独当一面，让每个人都能有power，让每个 人都能变成孙悟空，这是这个概念第一层含义。
聊城大学计算机学院
张亚卿
27
在前任亨利.福特二世领导期间，公司采用 权力集中制。但是，彼特森的计划是使福 特公司成为一家全球性的综合企业。为此， 开发新型号和新的部件所需的大量职权现 在都集中在福特公司遍布世界的各个技术 中心，而不是在底特律。按照这一计划， 一辆汽车或汽车的配件可在世界上的任何 一地的技术中心，采用相关方面最好的专 业技能制造出来。这样就可以避免开发上 的重复，降低机床安装成本，为公司节省 了大笔的资金。
袁绍的多疑还导致部属投奔对手曹操。 许攸便是这样的一个典型。许攸也曾向袁 绍献计未被采纳。后来，后方催粮的审配 来信向袁绍反映许攸在冀州的许多“经济 问题”，并称许攸的侄子已经被收监。袁 绍见信后，则马上相信，并破口大骂许攸， 怀疑他是曹操的奸细。
许攸听说后，见袁绍如此多疑，拔剑自 杀不成便投奔曹操，后向曹操献策乌巢断 粮之计、 决漳河灌冀州之计，均大获成功。
3.不懈追求持续改进和创新—具有面向所有团队和个 人的训练与发展制度,通过适当的表彰和认可来鼓 励人们的改进活动.
4.普通员工与管理者分享领导权—全员参与
5.具有许多普遍性的支持系统—制度,信息,领导等
实现人员活性化的途径:
1.营造促进活性化的文化 2.组织职位的成功设计 3.选拔适合活性化文化的员
第一节 权力、职权与指挥链
一、权力的类型 二、指挥链
返回
权力的类型:
1.含义：（power)指个人或群体影响其他的个人 或群体的行为或信仰的能力。
2.类型：1）制度权；2）专长权；3）个人影响权； 4）强制权；5）奖赏权。
3.组织中的管理者所拥有的权力主要就是职权 (authority)。
1.是授于组织的职位，而不是个人；
与诸葛亮相比，袁绍的授权倒是要好很多，但是他 有另外一个致命弱点：多疑，对下属不信任。
袁绍的多疑，导致其误失了许攸、田丰等忠良谋士， 失去了打造江山的“左膀右臂”。因此，有史学家 评论说，袁绍的失败，不在没有管理能力，而在多 疑的个性。
官渡之战后，袁绍兵败斩田丰便是一个例证。据史 料记载，战前田丰曾对袁绍提出了建议未被采纳。 兵败后，袁绍在回冀州途中非常后悔没有听田丰之 谏。而前来接应的谋士逢纪却诬陷说，“丰在狱中 闻主公兵败，抚掌大笑曰：‘果不出吾之料! ’” 袁绍竟信以为真，派人持剑先往冀州狱中杀掉田丰。
诸葛亮的事必躬亲造成了两个直接后果。第一， 对于他个人来说，造成了身心疲惫，连其竞争对手 司马懿都说：“孔明食少事厌，其能久乎！”果然 不久诸葛亮就积劳成疾，与世长辞，空落得“鞠躬 尽瘁，死而后已”的感叹。
第二，对整个蜀汉政权来讲，因人才断层，造成 了“蜀中无大将，廖化充先锋”的被动局面，最终 导致“光复汉室”成为一句空话。
第一节 权力、职权与指挥链 第二节 授权 第三节 组织成员的活性化 第四节 分权与集权 第五节 职权的分化—直线与参谋
留个缺口给别人
一位著名企业家在作报告，一位听众问： “你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说， 最重要的是什么？”
企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画 了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他 反问道：“这是什么？”“零”。“圈”/“未完成 的事业”/“成功”，台调把所有人都变成孙悟空，也会 很麻烦。作为管理者，要把孙悟空的力量收回来， 归你所用，这还需要有办法。我们知道唐僧对付孙 悟空有个绝招，就是念紧箍咒，他有那个“箍”。 我们也得给我们的孙悟空套个“箍”，这个“箍” 的名字叫什么呢？叫做责任。赋予孙悟空一种责任， 每个人要对自己的行为负责，好汉做事好汉当 。 国家兴亡，匹夫有责；企业成败，每个员工也都有 责任。赋予员工责任，是组织成员活性化的另一层 含义。