清扬去屑洗发水中国市场现状分析

清扬去屑洗发水中国市场现状分析目录一：案例背景材料介绍 (1)二：案例分析部分 (2)1：选题原因 (2)2：识别问题—清扬为何水土不服 (3)3：原因分析 (3)五力模型：基于产业的角度 (3)价值链分析：基于资源和能力的角度 (5)4：解决方案—战略选择建议 (7)立足中国市场，实行本土化战略 (7)差异化经营战略，打造品牌美誉 (8)借力联合利华品牌效应，提高顾客信任感 (8)优化价值链配置，在营销活动设计上重新精心谋划 (8)5：执行方案—战略执行计划 (8)6：结论 (10)三：参考资料 (10)一：案例背景材料介绍每年中国洗发水销售总额近200亿，超过50%的需求是在去屑产品上。

如此大的蛋糕，引得众多企业追逐。

各种功能性洗发水品牌纷纷粉墨登场。

品牌繁多，几乎所有的洗发护发品牌里都包含了去屑品类，诸如海飞丝、风影、霸王…去屑成为洗发水的重要诉求之一；而在其中，宝洁品牌垄断80%的市场。

去屑洗发产品层出不穷。

联合利华集团，是国际快速消费品业巨头，总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，是全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一。

2007年4月27日，联合利华在北京召开新闻发布会，并高调宣布――该公司十年以来推出的第一款新产品、全国首款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式进入中国市场。

“清扬的上市，将彻底颠覆国内去屑产品市场，打破20年来中国人头屑持续泛滥的现状，而清扬的目标，将是通过三年的时间，全力出击，在总量达百亿的去屑洗发水市场中占据领袖地位！”这是联合利华大中华区总裁薄睿凯在品牌发布会上的发言，可见志存高远。

据业内相关人士透露，联合利华计划为清扬品牌的市场推广准备了不低于3亿元的市场费用预算，用以保障广告投入、业务销售和品牌等各项业务工作的有序推进。

“如果有人一次又一次对你撒谎，你要做的就是立刻甩了他”——这是清扬广告片中的广告语，置身当前竞争复杂的市场环境中，清扬历奇、自信的画外之音则显得意味深长。

一时间，打开电视机、点击进入国内各大门户网站，清扬广告无处不在，从而客观形成了当时愈演愈烈的“清扬情结”。

光阴荏苒，从清扬2007年进入中国市场到今天，已经有三年多了，但时至今日，清扬在中国的发展势头和市场业绩仍然不愠不火，昔日一时的清扬热情似乎也已经慢慢冷淡下来，超市里面，的确都可以见到清扬的影子，但陪伴而来的却是数倍的海飞丝，货架上的清扬几乎是顾影自怜。

清扬在进入中国时曾经流传着很多美好的品牌故事：“清扬进入中国以前，已是南美、欧洲及东南亚地区去屑市场的领袖品牌。

”“清扬诞生于1973年，在欧洲等市场有销售，在世界各地有超过1亿的使用者。

”“清扬在新加坡、印度尼西亚、泰国等东南亚国家自上市之日起销量就节节高升，市场占有率超过海飞丝十到二十个百分点。

”等等，这一切，只不过是清扬在外国市场的不知虚实的美好传说，现在它们进入的是一个全新的中国市场，风云变幻，一切还需重新开始。

去屑情结，经历十余年的市场培育和发展演变，海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众”早已深入人心。

人们只要一想到去屑，第一个想到的就是海飞丝。

另外，风影等秉承中国传统文化积淀的中药去屑洗发露气势日盛，让清扬中国之行雪上加霜；最近海飞丝也推出“男士装”，更是扼杀了清扬的机会。

清扬在中国的出路究竟在哪？清扬走向国际化，进入中国的步伐又应该怎样才能走好？下面我们一起探讨。

二：案例分析部分1：选题原因1)清扬是联合利华的一个比较出名的子品牌，是在2007年才进军中国市场的，但在进入之后出现了不少问题，市场业绩一般；清扬进入中国市场之后的水土不服问题在国际性品牌的扩大发展历程中十分普遍，选取它来进行分析具有很大的代表性；2)自己之前曾接触过有关清扬的一些课题，对清扬也有一些了解，选择它来做案例分析，分析过程中就不会出现因为对企业太陌生而不知道从何入手的问题。

2：识别问题—清扬为何水土不服清扬是联合利华的一大子品牌，在国外一些国家取得了良好的业绩，2007年清扬高调进入中国市场，并且把矛头直指宝洁的海飞丝产品，指望凭借自身在全球去屑洗发水领域的专业优势抢占中国十亿元去屑洗发水市场，然后通过三年的时间，全力出击，在总量达百亿的去屑洗发水市场中占据领袖地位，为此联合利华计划为清扬品牌的市场推广准备了不低于3亿元的市场费用预算，用以保障广告投入、业务销售和品牌等各项业务工作的有序推进。

但三年已过，清扬中国之行却是出师不捷，去屑洗发水市场的领袖依然是宝洁的海飞丝，甚至在这几年中还出现了很多竞争对手跟自己争抢本来就不多的市场份额。

清扬进入中国市场后竟然水土不服，乘兴而来，败兴而归，三年前的宏伟抱负今日化为空谈，精心准备的发展战略得不到预期的效果，这一切，到底是什么原因所致？下面由我为大家一一剖析。

3：原因分析五力模型：基于产业的角度从五力模型出发去考虑清扬进军中国市场后的情况后发现，总体来说，清扬进入中国市场后是几乎找不到什么优势可言的，而且可谓危机四伏：强大的竞争对手，星罗密布的潜在进入者，供应商议价能力高，买家间接讨价能力强，替代品如影随形，清扬发展的路途真的是荆棘丛生、任重道远。

竞争对手间的竞争强度1：洗发水市场发展到今天已经相当成熟，功能上也已经很少有什么新的突破。

一提起去屑产品，消费者不由自主地就会联想到宝洁公司旗下的海飞丝品牌。

在中国洗发水市场，海飞丝品牌家喻户晓，自1988年进入中国市场以来，海飞丝已经独霸去屑市场长达二十多年，市场占有率保持在80%以上，几乎成为去屑品牌的代名词。

清扬这个中国人从来没有听说过的外国品牌要进军中国市场，海飞丝将无可避免地成为它的直接竞争对手，而且这个竞争对手实力也实在太强了：敏锐的市场洞察力，产品升级神速，在中国市场上历史悠久，有着浓厚的顾客价值认同，背靠的是比联合利华还要强大的、在中国知名度更高的宝洁公司，如此种种，都让这个刚进入中国市场的品牌望尘莫及；2：清扬的竞争对手还不止海飞丝，中国市场上的原有品牌：风影、雨洁、追风、蒂花之秀、百年润发，以及在原有功能上进行去屑延伸的一些品牌如潘婷、飘柔，也对它构成了比较大的威胁，尤其是建立在中国传统文化基础上的中药去屑产品，如霸王等，由于文化认同感更容易获得中国消费者的认可，更可能对舶来品的清扬造成威胁。

不过总体来看，这些小品牌在强大的联合利华支撑下的清扬面前还是略有逊色，不足为大患，清扬当前要解决的主要问题是以何种方式打进中国市场，将海飞丝的顾客吸引过来。

3：清扬跟竞争对手相比，相对来说比较成功的就是，它推出了男女区分的去屑洗发水，使得功效上更有侧重，除了清扬，市场上还没有很明显的将目标市场定位在男性的去屑洗发水。

在这一点上，清扬暂时占有了比较大的优势，但另一个问题就是这种划分目标市场的方法是否有效还有待商榷。

潜在进入者的威胁1：去屑洗发水市场的潜在进入者。

去屑洗发水市场是一个极容易进入的领域，可模仿性太高了，任何的洗发水品牌都可以往这个方向延伸，比如说拉芳、花王、沙宣（以前只有焗油的，现在好像都出去屑的了），而且如果一个相关品牌本身比较成功的话，它们延伸成功的可能性更大，除此之外，还有一些化妆品牌，也在向着洗发水去屑品牌延伸的倾向，如欧莱雅、卡尼尔，由于它们本身强大的号召力，一旦进入去屑洗发水领域并且进军中国市场，对清扬将会造成极大的冲击；2：男士去屑洗发水的潜在进入者。

市场上单纯面向男士的洗发水，目前来说是比较少的，但是潜在进入者，如卡尼尔男士、索芙特男士、欧莱雅男士等；或者已经初步有动静要进入的品牌，如海飞丝男士去屑、风影男士去屑等已经为数不少，如果清扬不能抓准时机，在这些品牌成熟之前尽可能地做大市场，培养忠诚顾客，等到强势品牌进入市场，它的中国拓展之路必将遭到重创，因为到了那个时候，它将一点特色都没有了。

供应商的讨价还价能力生产去屑或者男士去屑洗发水是需要特殊化学材料的，如酮康唑、二硫化硒等，这些材料是整道工序中的关键，但它们通常只有为数不多的化工企业能够生产出来，而且为了降低成本，生产洗发水的公司都不自己生产原材料，而是外购回来进行加工，如此一来，供应商在议价上就掌握着极大的主动权，这对清扬的低成本生产造成了极大的障碍。

买家的讨价还价能力1:凭借联合利华自身强大的品牌优势，对联合利华有忠诚感的批发商或者代理商一般还是愿意按照公司开出的价格去购买清扬的产品，但是由于清扬的价格相对于一般的洗发水来说是比较贵的（比海飞丝也要贵），所以很可能有些批发商就不愿意去进货，而是买其他的品牌，甚至跳槽去批发其他公司的产品了；2:另外一个就是终端消费者，现在大家几乎达成了共识，洗发水的价格都是固定的，他们没有机会去讨价还价，但是消费者有权利不买那些他们认为价格过高的产品，清扬就是一个，由此一来在消费者当中就形成了一种间接讨价还价的能力，讲不了价那就干脆不买，买其他牌子的。

这种现象对企业的破坏力可能比直接的讨价还价造成的还要大。

替代品的威胁1：去屑洗发水市场上的替代品清扬的产品有三个系列：男士系列、通用系列、丝柔系列。

后面两个系列，说白了就是新瓶装旧酒，没什么新意，市场上众多的去屑洗发水产品都是它的替代品：海飞丝、飘柔、风影、追风、百年润发等等；男士系列中，海飞丝男士、风影男士、卡尼尔男士也很可能会取代它的位置，成为它的替代品，威胁着清扬在中国的生存，除此外还有一大堆准备进入这个领域的品牌，比如说安利、欧莱雅等等，而且消费者转向消费这些产品基本上没有什么成本，清扬当前可谓面临十面埋伏的窘况。

2：去屑但非洗发水的替代品比如说去屑的润发素产品等护理产品，只要涂在头发上就行了，无需用水冲洗，方便简洁，消费者可能更喜欢去购买，还有一些电子仪器的引入，可以实现更有效健康的去屑作用，那么它们的进入必将影响到清扬的市场地位，削弱市场影响力。

价值链分析：基于资源和能力的角度价值链展示了一个产品如何从原材料阶段一直到交付最终消费者使用的过程，成为竞争优势来源的资源或者能力必须满足两个必要条件：1：使价值链中的某一项活动完成得比竞争者更好2：或者能够完成一项竞争对手无法完成的创造价值的活动围绕着价值链，清扬进入中国之后有什么是比竞争者做得更好的呢？有没有完成过一项竞争对手无法完成的创造价值的活动？很遗憾，经过一系列的观察之后，发现没有。

对于价值链中绝大多数环节，它做得跟海飞丝没什么区别，效用几乎一样，毕竟后台的都是顶尖的公司；但是在主要业务（基本活动）的关键的营销环节，它明显是后劲不足，每一次的努力都被海飞丝比了下去。

针对这一项，下面分点陈述：1：市场基础薄弱，顾客对清扬存有排斥心理。

清扬是一个国外的品牌，进军中国时中国消费者对它一点了解都没有，要想他们接受自己，其实真的很困难，还有就是清扬的广告里面没有出现过联合利华的名字，这更加让人觉得这是一个从天上掉下来的山寨品牌；相比之下海飞丝在中国市场的品牌积淀经历了十多年时间的漫长积累周期，去屑市场80%的市场份额一直以来都被宝洁系的海飞丝品牌所占据，海飞丝的国内市场基础无疑比清扬更为牢固；2：广告大战，清扬总体败北。